1、Insight & Foresight遠見卓識以變應變，革新發(fā)展中國高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理洞察2019.3遠卓國有資產(chǎn)管理研究中心目錄前言2中國高校經(jīng)營性資產(chǎn)發(fā)展歷程及管理現(xiàn)狀3一、發(fā)展歷程3二、管理現(xiàn)狀4中國高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理存在的主要問題6國外知名高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理模式啟示10中國高校經(jīng)營性資產(chǎn)未來管理方式研討14一、趨勢展望14二、如何應對14結語 .19關于遠卓.20Bexcel Management Consultants1前言高校國有資產(chǎn)是全社會國有資產(chǎn)的組成部分。它是指高校占有和使用的、在法律上已經(jīng)被確認為國家所有的并能以貨幣計量的各種資產(chǎn)的總和。高校國有資產(chǎn)是高校提高教學質量和科研

2、水平的物質基礎，高校國有資產(chǎn)管理作為高?！拔铩钡墓芾?，為教學做好服務，為教師學生做好服務，為教學科研創(chuàng)造一流的教學條件保障則是高校國有資產(chǎn)管理永恒追求的工作目標。高校國有資產(chǎn)的品種雜、數(shù)量多,要對國有資產(chǎn)進行有效管理,必須對國有資產(chǎn)進行分類管理。按照高校國有資產(chǎn)使用性質,可將國有資產(chǎn)劃分為三類:第一類是非經(jīng)營性資產(chǎn);第二類是準經(jīng)營性資產(chǎn);第三類是經(jīng)營性資產(chǎn)。近年來，隨著校辦企業(yè)的快速發(fā)展，帶來了非經(jīng)營性資產(chǎn)和準經(jīng)營性資產(chǎn)向經(jīng)營性資產(chǎn)的轉變。對于經(jīng)營性資產(chǎn),一方面要按照“”及十六屆三中全會精神, 建立“產(chǎn)權清晰、責權明確、校企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度和“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約

3、束”的運行機制, 確實履行出資人職責, 防止出資人缺位現(xiàn)象; 另一方面要防止出現(xiàn)“校企不分”, 用行政手段干預企業(yè)日常事務現(xiàn)象, 要按照出資額行使權限, 真正落實企業(yè)的市場主體及法人主體資格, 防止出資人越位現(xiàn)象, 確保國有資產(chǎn)保值增值。加強高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理的目的就是要合理有效地配置校內資源,加速資金周轉,實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的同步增長。高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理,從宏觀上講是合理有效地使用國家資源配置,為國家教育事業(yè)服務；從微觀上講就是對高校國有資產(chǎn)的科營與合理使用。因此,在大力發(fā)展市場經(jīng)濟的今天,加強和完善高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理,對于防止高校國有資產(chǎn)流失,確保國有資產(chǎn)保值、增值,促進高校國有資產(chǎn)的

4、合理有效使用以及資產(chǎn)運營的多元化管理,提高國有資產(chǎn)使用中的經(jīng)濟效益,加快高校發(fā)展具有重要意義。Bexcel Management Consultants2中國高校經(jīng)營性資產(chǎn)發(fā)展歷程及管理現(xiàn)狀一、發(fā)展歷程（一）20 世紀 80 年代-20 世紀末：校辦產(chǎn)業(yè)體系逐步形成上世紀 80 年始，部分知名高校以校辦工廠的形式走上經(jīng)商之路。此后校辦企業(yè)承擔起了科技成果轉化、彌補高校教育經(jīng)費不足的責任，并逐漸形成以清華系、北大系等校辦“明星企業(yè)”為支撐的校辦產(chǎn)業(yè)體系。自 1999 年高校擴招以來，高等教育規(guī)模增長幅度非常顯著，國家對高等教育的投入不斷增加，同時高校自身也通過爭取社會資金、申請科研經(jīng)費以及國有資

5、產(chǎn)經(jīng)營等手段獲得了相當數(shù)量的建設經(jīng)費，在較短時間內，高校積累了大量的國有資產(chǎn)，形成數(shù)量可觀的資產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)營性資產(chǎn)作為其中重要的組成部分，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)提升。隨著教育的深化和市場經(jīng)濟體制的建立與發(fā)展，國家投入到教育事業(yè)單位的國有資產(chǎn)和高校利用自有資金形成的各類資產(chǎn)每年都以較大幅度增長。一般高校的經(jīng)營性資產(chǎn)都以千萬元計，部分高校愈億元，個別高校甚至達到幾十億元。但是，由于高校管理改革的步伐沒有同步跟進，依然采用長期形成的粗放管理模式，在經(jīng)營性資產(chǎn)配置、使用、處置等多方面存在大量的問題，導致經(jīng)營性資產(chǎn)配置不合理、使用效率低下，甚至浪費，不能充分發(fā)揮應有效益。究其原因，既有管理體制和機制的因素，也有管理

6、手段和方法的因素。（二）21 世紀初-2013 年：國有資產(chǎn)管理推動高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理改革的探索經(jīng)過多年的探索，國家逐步出臺國有資產(chǎn)管理制度，加強對高校經(jīng)營性資產(chǎn)的管理，同時也鼓勵高校進行經(jīng)營性資產(chǎn)管理改革的探索。根據(jù)教育部關于積極發(fā)展、規(guī)范管理高?？萍籍a(chǎn)業(yè)的指導意見(教技發(fā)20052 號)以及教育部關于高校產(chǎn)業(yè)規(guī)范化建設中組建高校資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的(教技發(fā)20061精神，高校需依法組建國有獨資性質的資產(chǎn)經(jīng)營有限公司或從現(xiàn)有校辦企業(yè)中選擇一個產(chǎn)權清晰、管理規(guī)范的獨資企業(yè)，將學校所有經(jīng)營性資產(chǎn)劃轉到高校資產(chǎn)經(jīng)營公司，由其代表學校持有對企業(yè)投資所形成的股權，高校不再直接管理校辦企業(yè)。Bexcel

7、Management Consultants3自此，中國高校開始通過設立高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的方式，統(tǒng)一管理高校經(jīng)營性資產(chǎn)，建立校企之間的“”，以實現(xiàn)代替高校參與市場化經(jīng)營，規(guī)避經(jīng)營風險的目的。這些企業(yè)的原始資產(chǎn)來源主要以高校財政撥入的資產(chǎn)為主，之后通過各類資本運營方式迅速膨脹和壯大，“高校系”成為資本市場的重要參與者。改制后，高校校辦企業(yè)逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)了“校辦企業(yè)”到“校有企業(yè)”的轉變，在推動高校產(chǎn)學研結合、培養(yǎng)創(chuàng)新型人才、補充高校辦學經(jīng)費等方面都發(fā)揮了重要作用。（三）2014 年至今：高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理改革問題逐漸凸顯高校校有企業(yè)歷經(jīng)多年發(fā)展已經(jīng)逐漸走向成熟，并在高?？萍汲晒D化與

8、籌集辦學資金等方面起到至關重要的作用，成為了建立在高校與市場之間的堅固橋梁。隨著校有企業(yè)的規(guī)模逐步發(fā)展壯大，企業(yè)內部逐漸浮現(xiàn)出管理不規(guī)范，資產(chǎn)產(chǎn)權不清，內部控制薄弱、低效等諸多問題，管理混亂的校有企業(yè)逐漸成為高校的負擔與潛在影響高校聲譽的定時。因此，在這種背景下，研究如何與時俱進，提高高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理水平，杜絕浪費流失現(xiàn)象，充分發(fā)揮經(jīng)營性資產(chǎn)使用效益，具有重要的現(xiàn)實意義和理論價值。二、管理現(xiàn)狀目前，國內 42 所“世界雙一流大學”絕大多數(shù)通過設立資產(chǎn)經(jīng)營公司或經(jīng)營性資產(chǎn)管理辦公室對學校經(jīng)營性資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理，資產(chǎn)管理規(guī)模超萬億，其中清華系和北大系受資本市場青睞，經(jīng)營性資產(chǎn)規(guī)模超過 8000

9、億元，在“高校系”中占據(jù)絕對優(yōu)勢。根據(jù)行使出資利主體和企業(yè)管理深度及運作思路兩大維度，可將目前國內“雙一流大學”的資產(chǎn)管理總結為三類模式：（1）學校行使出資學為代表；利，以資產(chǎn)保值增值為主要目的，以哈爾濱工業(yè)大（2）學校下屬資產(chǎn)經(jīng)營公司或經(jīng)營性資產(chǎn)管理辦公室行使出資利，以資產(chǎn)保值增值為主要目的，以北京大學為代表，是目前國內高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理的主流模式；（3）學校下屬資產(chǎn)經(jīng)營公司或經(jīng)營性資產(chǎn)管理辦公室行使出資企業(yè)經(jīng)營管理為核心運作思路，以清華大學為代表。利，以“世界雙一流大學”依托自身學科優(yōu)勢，堅持控制學科規(guī)模、加快學科升級Bexcel Management Consultants4轉型、突出學

10、科建設重點、打破學科壁壘限制、優(yōu)化學科資源配置五大原則，通過學校資產(chǎn)管理機構實現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)布局。受資產(chǎn)管理模式因素影響，加之不同高校在學校知名度、優(yōu)勢學科領域及數(shù)量、學校綜合學術能力、學?？萍汲晒D化率等多方面存在顯著差異，“世界雙一流大學”經(jīng)營性資產(chǎn)規(guī)模呈階梯式分布。清華大學和北京大學遙遙領先，絕大多數(shù)高校經(jīng)營性資產(chǎn)規(guī)模在差距明顯。100億元以下，規(guī)模圖 1“世界雙一流大學”經(jīng)營性資產(chǎn)規(guī)模及相關產(chǎn)業(yè)布局資料來源：公開資料，遠卓分析Bexcel Management Consultants5中國高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理存在的主要問題目前，國內高校資產(chǎn)經(jīng)營公司作為高校經(jīng)營性資產(chǎn)的管理者發(fā)展歷經(jīng)十余年的時間

11、，通過探索與實踐已經(jīng)積累了一定的管理經(jīng)驗，但大部分資產(chǎn)經(jīng)營公司在經(jīng)營模式上仍存在諸多問題，從而易造成內部治理形式化、空心化，產(chǎn)權關系不明晰等不良后果，不僅造成資源的浪費，更面臨著國有資產(chǎn)流失的重大風險?？v觀國內主要高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的表現(xiàn)，其管理模式尚且存在諸多問題。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）資產(chǎn)經(jīng)營公司與高校關系定位不明確1. 資產(chǎn)經(jīng)營公司與高校之間的層級定位不清晰在高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理實際工作中，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司應明晰與高校的層級定位，在工作中發(fā)揮資產(chǎn)經(jīng)營公司的作用。高校作為經(jīng)營性資產(chǎn)的出資人，通常發(fā)揮審核批準公司章程、對公司重大事項做出決策的作用。受出資利主體和企業(yè)管理深度及運作思路因素

12、影響，資產(chǎn)經(jīng)營公司對上的定位也存在相應差異。清華控股與北大資管作為中國高校資產(chǎn)經(jīng)營公司中的領先者，下屬均已布局大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群，但二者對上的定位卻存在顯著差異。其中，北大資管功能定位更偏向于承擔資產(chǎn)保值增值責任，以代北京大學行使出資利為主要任務，不參與下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動；而清華控股則作為清華大學經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)營管理企業(yè)與科技轉化平臺實現(xiàn)下屬企業(yè)的全面把控。當前我國還有很大一部分高校資產(chǎn)經(jīng)營公司與高校之間存在層級定位不清晰的問題，既無法有效發(fā)揮國有資產(chǎn)保值增值的作用，又不能成為高校與企業(yè)之間的連接器，這種模糊的定位亦是造成二者權責邊界劃分不清的主要原因之一。2. 資產(chǎn)經(jīng)營公司與高校之間的責權

13、邊界不明確雖歷經(jīng)數(shù)年發(fā)展，部分高校資產(chǎn)經(jīng)營公司在與高校之間的權責劃分方面仍存在諸多問題。首先，大多數(shù)高校僅實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營公司管理權的部分下放，以至于資產(chǎn)經(jīng)營公司管理層在重大問題上無法行使管理權力，企業(yè)行為受高校制度與高校領導管制約束。其次，資產(chǎn)經(jīng)營公司與高校管理界限沖突，下屬公司在業(yè)務發(fā)展與擴張的過程中需聽取高校與資產(chǎn)經(jīng)營公司兩方意見，造成發(fā)展思路混亂。最后，高校對下屬企業(yè)日常經(jīng)營的強力管控容易造成校有企業(yè)向市場化轉型的動力不足，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司作為校企間的連接器無法充分發(fā)揮作用，造成資源的浪費。Bexcel Management Consultants6（二）資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰1. 資

14、產(chǎn)經(jīng)營公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃有待明晰作為承上啟下的橋梁，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略定位往往會在企業(yè)運作的過程中起到至關重要的作用，自身經(jīng)營定位的選擇決定著未來企業(yè)的整體發(fā)展方向， 公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃需要基于內外部戰(zhàn)略環(huán)境綜合考慮。一方面，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司由于企業(yè)的特殊性，往往與外部市場銜接度較低， 缺乏企業(yè)角度戰(zhàn)略規(guī)劃的指引。加之長期受高校行政部門干涉管制，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司從自由度與靈活度上都受到了較大程度的限制，市場化基礎相對薄弱。另一方面，資產(chǎn)經(jīng)營公司除代替出資方（高校）合理分配自有資金外，對于公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的貢獻度有限。當前，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃， 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定需由專門的組織依照特

15、定的程序進行的，通常要收集數(shù)據(jù)與綜合分析，對特定的問題作深入的研究，通過研討會來探索、質疑和篩選備選戰(zhàn)略方案，最后制定出各個層次的戰(zhàn)略。2. 對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理有待加強在總體戰(zhàn)略定位制定完成的前提下，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司需進一步加強下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理，對產(chǎn)業(yè)布局進行梳理以發(fā)揮高校優(yōu)勢。由于校辦企業(yè)模式的出現(xiàn)遠遠早于高校資產(chǎn)經(jīng)營公司，早期高校校辦企業(yè)往往沒有經(jīng)歷過詳盡的產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略規(guī)劃，以至于校屬產(chǎn)業(yè)并不能完全發(fā)揮高校學術成果優(yōu)勢，也無法真正意義上做到“產(chǎn)學研結合”，混亂的產(chǎn)業(yè)布局容易造成內部的不良競爭。除此之外， 部分校辦企業(yè)無法充分發(fā)揮高?？蒲谐晒D化的作用，高校的優(yōu)質資源與尖端科研成

16、果無法得到充分利用，在市場中缺乏競爭優(yōu)勢。早期的清華控股曾直接擁有同方股份，紫光集團，啟迪控股和誠志股份四大綜合產(chǎn)業(yè)集團，各集團下?lián)碛卸嗉壸庸?，如此龐大的產(chǎn)業(yè)布局卻衍生出大量同質化企業(yè)，造成大量資源浪費與內部，導致清華早期產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢的不良后果。此外，現(xiàn)階段絕大多數(shù)高校資產(chǎn)經(jīng)營公司尚未發(fā)揮實現(xiàn)下屬企業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同價值的作用。一部分原因是由于部分高校持有資產(chǎn)有限，難以形成規(guī)模效應；另一方面是因為高校旗下各業(yè)務板塊之間缺乏有效的統(tǒng)籌管理，企業(yè)之間各行其是，缺乏協(xié)同效應。（三）資產(chǎn)經(jīng)營公司管控體系不完善1. 資產(chǎn)經(jīng)營公司管控架構有待進一步梳理首先，作為總部機構，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司應對其職能部門進行梳理，

17、結合自身定位，有的放矢的組建管理團隊。在實際發(fā)展的過程中，部分高校資產(chǎn)經(jīng)營公Bexcel Management Consultants7司會有定位不清晰，或部門架構設置卻無法與組織定位對應的現(xiàn)象發(fā)生，由此造成的戰(zhàn)略、組織與人力不匹配的情況時有出現(xiàn)，嚴重拖累企業(yè)發(fā)展。同時，由于管理界面不明確，本部與下屬單位間存在職能重疊的現(xiàn)象，造成部門管理沖突、運營效率低下的不良后果。其次，部門高校企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織設計中，由于對各業(yè)務內涵理解不深刻，對業(yè)務布局與管控層級的設計往往不夠完善。首先，針對不同業(yè)務線，集團本部應綜合考慮業(yè)務選擇與組合，建立明晰的產(chǎn)業(yè)組織與產(chǎn)業(yè)板塊劃分，構建有序的集團化管理體系。其次，資產(chǎn)

18、經(jīng)營公司通常需要對下屬公司進行有效管理，而各類子公司的發(fā)展程度卻處于不同階段。有效區(qū)別對于孵化性、創(chuàng)業(yè)型、成熟性公司的管理深度，劃清管理權限、厘清管理邊界，可以最大程度提升運營效率、有效合理調配資金，推動企業(yè)發(fā)展。目前，大多數(shù)高校資產(chǎn)經(jīng)營公司對于管控模式的理解仍然具有較大的提升空間，“一刀切”或“放任自流”的管控思路對于部分下屬企業(yè)的發(fā)展將產(chǎn)生極大的限制作用。2. 資產(chǎn)經(jīng)營公司管控體系有待進一步完善明確整體管控模式后，部分企業(yè)卻遲遲無法實現(xiàn)實際落地，這往往與權責、流程、制度等管控體系的不完善存在很大關系。在企業(yè)實際運作過程中需要實現(xiàn)權責匹配，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司在對下屬企業(yè)的管理過程中缺乏管控體系

19、的有效指引，下屬企業(yè)也因缺乏足夠權限而造成業(yè)務發(fā)展擴張緩慢?；谡w管控模式， 資產(chǎn)經(jīng)營公司應明確總部所具備的核心職能，并清晰界定各個部門、下屬單位所具有的權力和義務。除此之外，早期高校資產(chǎn)經(jīng)營公司在成立過程之初由于管控體系的不完善，會造成企業(yè)存在眾多潛在風險。例如，在財務管理中，由于缺少相關制度與合理的審批流程設計，下屬企業(yè)違規(guī)投資，虛盈實虧，編造虛假財會信息，各資金調動行為無法做到有制可依，有據(jù)可循，因此極易造成國有資產(chǎn)的流失。（四）資產(chǎn)經(jīng)營公司相關體制機制保障不足1. 現(xiàn)代公司治理體系有待完善由于高校資產(chǎn)經(jīng)營公司隸屬于高校，其管理模式受學校事業(yè)體制影響，與瞬息萬變的外部市場環(huán)境匹配度較低

20、，其管理模式主要還以事業(yè)單位的形式進行管理，較為落后，缺少自主經(jīng)營的權利與能力。部分高校資產(chǎn)經(jīng)營公司“三會”（股東會、董事會、監(jiān)事會）無法充分發(fā)揮自身作用和權利，整體管理依然受高校行政干預。減少高校的體制管制，根據(jù)市場需求自主地對中長期經(jīng)營戰(zhàn)略、市場進入、業(yè)務組合等核心問題進行自主決策將有效加快公司的發(fā)展腳步。2. 下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核需進一步加強對下屬企業(yè)缺乏經(jīng)營業(yè)績考核也是制約資產(chǎn)經(jīng)營公司發(fā)展的絆腳石之一。在Bexcel Management Consultants8高校資產(chǎn)經(jīng)營公司成立之初，對下屬企業(yè)的管控能力有限，處于成熟階段的校辦企業(yè)更傾向于獨立發(fā)展經(jīng)營，因此對于經(jīng)營業(yè)績的考核往往

21、流于形式，無法產(chǎn)生實際意義。究其原因，主要分為以下兩點：（1）指標設定不合理，有過高或過低的情況出現(xiàn)，（2）考核結果無法與管理團隊利益進行掛鉤。最終的結果也將間接造成下屬企業(yè)動力不足，無法形成有效的激勵作用。3. 人力資源管理缺乏有效機制高校資產(chǎn)經(jīng)營公司在人力資源管理上有較大提升空間，由于企業(yè)的獨特性質， 高校資產(chǎn)經(jīng)營公司人才梯隊通常從教職工團隊中進行選拔，受高校事業(yè)編制模式影響，用工成本較高，教職人員在進行向企業(yè)管理者身份轉化的過程中會面臨較大阻礙。同時，大多數(shù)高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的社會外部招聘制度尚未完善，薪酬較外部企業(yè)不具有明顯競爭優(yōu)勢，導致校辦企業(yè)難以組建有經(jīng)驗、有活力的職業(yè)經(jīng)理人團隊。缺

22、乏有效的激勵機制也是高校資產(chǎn)經(jīng)營公司所面臨的關鍵問題之一?，F(xiàn)階段， 企業(yè)效益與員工收入關聯(lián)程度較低，管理難度較大。部分高校員工由于穩(wěn)固編制帶來的隱形保障，缺乏促進企業(yè)發(fā)展的決心與意愿。獎罰不分有可能使校有企業(yè)成為滋生主義與形式主義的溫床，員工內外部競爭意識降低，最終在“溫水煮青蛙”的環(huán)境中導致校有企業(yè)走向衰落。4. 企業(yè)文化相對薄弱每個高校都有自己的校訓、校園文化，具有高校背景的校辦企業(yè)其成功的關鍵也離不開企業(yè)文化的構建。塑造企業(yè)文化對于充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性， 保持員工的企業(yè)忠誠度十分重要。優(yōu)秀的企業(yè)文化是在企業(yè)的長期經(jīng)營過程中形成的形成的企業(yè)精神、企業(yè)制度、企業(yè)價值觀念、企業(yè)道德等的

23、總和，是一套全面的文化體系。校辦企業(yè)本身具有高校背景上既有的文化根基，卻無法將其轉化為企業(yè)前進的動力。員工對自身價值定位模糊，缺乏歸屬感，職業(yè)規(guī)劃無法與公司的發(fā)展結合，這些情緒無疑會影響團隊凝聚力與工作的熱情。在企業(yè)文化的構建上，領導的表率作用也至關重要，所謂上行下效，一個能言行上切實履行企業(yè)文化的領導者，將為員工樹立一個榜樣和標桿，使得企業(yè)文化能夠更有效的得到貫徹，避免企業(yè)文化表象化和化。Bexcel Management Consultants9國外知名高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理模式啟示由于各國政治、經(jīng)濟、高校地位與使命的差異，國外知名高校經(jīng)營性資產(chǎn)經(jīng)營管理模式及科技成果轉化的方式也各有千秋。（一

24、）澳洲模式從 20 世紀末開始，歐美等工業(yè)化強國都開始看重大學作為核心的技術創(chuàng)新能力。澳大利亞的高校也逐漸作為科研商業(yè)化的先驅者，開始摸索符合國情的高校資產(chǎn)商業(yè)化手段。澳洲高校教職員工從單純的教學與科研任務中衍生出更多元化的身份角色，不斷探索研究成果對社會以及經(jīng)濟的貢獻價值，而這種以市場為導向的科研價值觀也不斷被科研界與政府所接受。澳洲的科研商業(yè)化模式與目前國內的校辦企業(yè)模式有部門相似之處，都是由高校作為出資人，并投資或成立校辦企業(yè)完成科研成果商業(yè)化。同樣在高校與企以澳大利亞著名學府昆士蘭大學（University of Queensland）為例，昆大使用四級架構完成高校資產(chǎn)經(jīng)營管理與科研成

25、果轉化。（1）昆士蘭大學下設昆士蘭控股公司（UQ Holding LTD），負責統(tǒng)一監(jiān)管昆士蘭大學在以高校資產(chǎn)進行開發(fā)或商業(yè)化中所獲得的利益，并同時作為昆大種子基金（Uniseed）的受托管理人。（2）昆士蘭控股公司作為高校方下屬企業(yè)控股 Uniquest 公司，以大學董事會領導下的總經(jīng)理負責制，實現(xiàn)昆大科研成果商業(yè)化。公司獨立運營，自負盈虧，現(xiàn)已發(fā)展成為全球最成功的的大學商業(yè)化集團之一。（3）Uniquest 作為昆士蘭大學科研成果轉化主體，以全資、控股、參股等不同形式在環(huán)境、醫(yī)學、化學工程、航天工程等眾多領域成立或投資多家子公司， 以組建盈利性商業(yè)實體的形式為昆士蘭控股與昆士蘭大學貢獻收益

26、。Bexcel Management Consultants10圖 2昆士蘭大學資產(chǎn)經(jīng)營管理與科研成果轉化 資料來源：昆士蘭大學官網(wǎng)，遠卓分析（二）日本模式早在 20 世紀 50 年代，日本就確立了“技術立國”的發(fā)展戰(zhàn)略。此后，日本500 余家高校除了承擔基礎科研科教，向社會輸出高等人才的使命，同時還兼顧著將科研成果轉化為生產(chǎn)力的重任，由此，日本“官產(chǎn)學”三方結合下的校辦風險企業(yè)模式逐漸出現(xiàn)。通常，我國的大多校辦企業(yè)是由大學組織成立相關部們進行資金配置并經(jīng)營管理，風險自行承擔，同時收益也歸大學所有。與此不同的是， 在日本，凡是用大學的科研成果、技術和產(chǎn)品進行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的組織都被認為是大學校辦風險

27、企業(yè)。從校辦風險企業(yè)創(chuàng)辦之初，日本法律就規(guī)定國立大學不得作為法人投資創(chuàng)辦風險企業(yè)，也無法對任何企業(yè)行使決議權或參加任何企業(yè)經(jīng)營活動。因此日本利用 TLO（知識轉移機構）作為“官產(chǎn)學”的中間人，完成高?？萍汲晒D化。一般來說，TLO 分為內部組織型（高校內部機構），與單一外部型（設在校外但由學校出資控股的獨立機構），與外部獨立性（既獨立于大學又與大學有廣泛業(yè)務關系）三種形式。在這個模型本政府向 TLO 進行資質審核認可與資金支持，高校向 TLO輸出專利、科研成果，而企業(yè)則依靠 TLO 所授權的專利許可完成科技成果商業(yè)化，Bexcel Management Consultants11并與高校、TL

28、O，和發(fā)明人所在團隊等分享收益分紅。從某種意義上來說，日本所采用的 TLO 模式并不屬于高校資產(chǎn)經(jīng)營范疇，但卻巧妙地通過知識轉移機構，既隔離了校企之間潛在的產(chǎn)權與經(jīng)營風險，又穩(wěn)定獲取了科技成果轉化所帶來的收益。圖 3日本高校官產(chǎn)學三位一體模式 資料來源：公開資料，遠卓分析（三）美國模式經(jīng)過系統(tǒng)研究后不難發(fā)現(xiàn)，美國高校與中國高校采用截然不同的方式完成對高?？蒲谐晒霓D化。根據(jù)美國法律規(guī)定，大學無需向政府繳稅，為防止不公平競爭，大學需以科研與教學為己任，并禁止創(chuàng)辦企業(yè)。通常美國高校中所提及的大學衍生企業(yè)是由高校教職員工、學生所創(chuàng)建的企業(yè)或高校技術、思想為核心創(chuàng)辦的企業(yè)。美國根據(jù)科研推動經(jīng)濟成果發(fā)展

29、的需求，頒布了一系列法案，其中著名的貝爾-多伊法案提出允許大學和非盈利機構對于用資助進行的研究成果申請專利。法案通過以來,幾乎所有美國大學都建立了技術許可辦公室（校內技術轉化中心）,專門負責大學研究成果的商業(yè)化工作。技術專業(yè)中心以專利使用權轉讓形式獲取收入分成，一般技術轉移中心收取 15%管理費用后，由發(fā)明者獲得 1/3，并保留1/3 用作繼續(xù)研究，剩余 1/3 收入以 1:1:1 比例分配于大學、院系與技術發(fā)明團隊。Bexcel Management Consultants12通過優(yōu)秀的科研商業(yè)轉化模式與數(shù)年的摸索實踐，美國在產(chǎn)研結合方面取得巨大成功，雖然衍生公司無疑歸于高校名下，但其生存與

30、發(fā)展卻與高校有著密不可分的關系。而這些企業(yè)也往往聚集在高校周邊，形成巨大的高新產(chǎn)業(yè)密集區(qū)域。美國著名的硅谷與“128 公路”就是其中接觸的代表，其中僅麻省理工一家高校產(chǎn)生的衍生企業(yè)就多達 4000 家，年貢獻收入超 2000 億美元，為推動美國經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大的貢獻。（四）啟示國外高校資產(chǎn)經(jīng)營與科技成果轉化模式對中國高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的發(fā)展帶來了一定的啟示，但從本質上卻依然有所不同。世界各國真正歸屬學校下屬的企業(yè)數(shù)量十分有限，即使向澳洲這樣以科研商業(yè)化為核心的國家，高校也大多只擁有企業(yè)的經(jīng)營權，其運作模式也是由社會多方進行參與。而美日歐等國家更是只是負責技術轉讓的核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的管

31、控力度與參與程度則相當薄弱， 絕大多數(shù)只是通過企業(yè)的應用平臺將其科技創(chuàng)新的產(chǎn)品實現(xiàn)商業(yè)化，推向市場擴大影響力，創(chuàng)造社會價值。中國高校對校有企業(yè)與校有資產(chǎn)的管控力度則具有更強的力度和深度，研究成果的推進與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展也構成中國高校產(chǎn)學研融合的獨特模式。在國有經(jīng)營性資產(chǎn)的管理中，中國高校應從多方學習國外高校的先進模式與核心理念，并取之精華，細心完善，探索出具有中國特色的高校資產(chǎn)經(jīng)營之路。Bexcel Management Consultants13中國高校經(jīng)營性資產(chǎn)未來管理方式研討一、趨勢展望根據(jù)黨的十六屆三中全會審議通過的中央關于完善市場經(jīng)濟體制若干問題的決定的精神，明確在國有企業(yè)中建立“產(chǎn)權

32、清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度，這也是校有企業(yè)發(fā)展的方向。在高校與校有企業(yè)之間建立有效的“中間體”，使得產(chǎn)權、管理、運營等機制有效地分開，一方面降低了高校對企業(yè)承擔的風險，另一方面使得企業(yè)擁有更多的自主發(fā)展空間。建立高校資產(chǎn)經(jīng)營公司，是高校管理經(jīng)營性資產(chǎn)的有效方法， 也是教育部關于積極發(fā)展、規(guī)范管理高?？萍籍a(chǎn)業(yè)的指導意見中明確提出的概念。目前，高校校有企業(yè)普遍的管理模式是“高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會（領導小組）資產(chǎn)經(jīng)營公司高校所投資企業(yè)”。這一模式下高校扮演校有企業(yè)出資人的角色，高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會（領導小組）是高校校有企業(yè)監(jiān)督的主體，也是資產(chǎn)經(jīng)營公司監(jiān)督的核心機構，扮演

33、著監(jiān)管者的角色。此外，部分高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會（領導小組）代表高校行使出資益，防止國有資產(chǎn)流失的責任。利，承擔保障出資作為高校經(jīng)營性資產(chǎn)的管理者和企業(yè)的實際經(jīng)營者，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司需明確自身定位問題：對上：如何處理和學校、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會（領導小組）的關系，如何根據(jù)自身需求，界定自身的權利和職責范圍？本級：如何通過能力構建發(fā)揮核心職能，通過價值創(chuàng)造體現(xiàn)公司價值？如何根據(jù)所投資企業(yè)的類型及發(fā)展階段設計公司整體經(jīng)營模式，并根據(jù)具體情況對經(jīng)營模式進行適應性調整？對下：如何通過有效的資源整合和統(tǒng)籌規(guī)劃形成合理的業(yè)務組合與布局？如何發(fā)揮資產(chǎn)經(jīng)營公司的協(xié)同作用？如何在多產(chǎn)業(yè)、多主體、多層級的多

34、重格局下，通過合理的產(chǎn)業(yè)組織支撐和管控模式優(yōu)化推動目標實現(xiàn)？二、如何應對（一）以“五重定位”整體框架為理論基礎遠卓結合多年的國資改革發(fā)展咨詢經(jīng)驗，提出了“五重定位”整體框架，協(xié)Bexcel Management Consultants14助國資管理部門和國資投資運營公司界定兩者之間邊界與功能，高校與其資產(chǎn)經(jīng)營公司可充分借鑒其核心內容，提升經(jīng)營性資產(chǎn)管理效率和效益，推動高校資產(chǎn)經(jīng)營公司實現(xiàn)更好的發(fā)展?！拔逯囟ㄎ弧闭w框架包括角色定位、功能定位、經(jīng)營定位、產(chǎn)業(yè)定位與管控定位：角色定位：明確與學校之間的管理關系，重點厘清核心管理機制（人、財、物）的邊界功能定位：核心是企業(yè)功能（融資、投資、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與

35、處置等）的選擇、組合以及平衡經(jīng)營定位：明確企業(yè)經(jīng)營責任（產(chǎn)業(yè)投資企業(yè)、資產(chǎn)管理企業(yè)等）與經(jīng)營導向產(chǎn)業(yè)定位：基于自身的定位，進一步明確企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)選擇、組合及協(xié)同關系管控定位：優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)組織及法律架構設計，簡化管控層級，完善管控模式圖 4“五重定位”整體框架資料來源：遠卓分析Bexcel Management Consultants15（二）高校資產(chǎn)經(jīng)營公司在各個層級明確自身定位1. 對上：明晰權責邊界，承載產(chǎn)業(yè)發(fā)展高校依法成立獨資的資產(chǎn)經(jīng)營公司，使其代表高校對校有企業(yè)行使管理權。高校作為投資主體擁有企業(yè)的產(chǎn)權，而資產(chǎn)經(jīng)營公司擁有企業(yè)法人財產(chǎn)權，這樣使得高校與校有企業(yè)之間產(chǎn)權關系分離，高校不

36、再承擔企業(yè)的相關風險，而企業(yè)擁有更多的自主發(fā)展權。資產(chǎn)經(jīng)營公司通過承擔風險隔離、資產(chǎn)保值增值、制定產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等職責，發(fā)揮以下三大功能：企業(yè)風險與高校聲譽的“隔離墻”：高校的核心職責是教學與科研，當企業(yè)時，責任直接延伸到了大學，甚至大學的聲譽和運行都受到影響，資產(chǎn)面臨經(jīng)營公司將為校園隔離風險。企業(yè)發(fā)展與科研成果間的“連接器”：在風險隔離的前提下，資產(chǎn)經(jīng)營公司應極力促進高校與企業(yè)之間的聯(lián)系，推動高校學術研究與科研成果的轉化，產(chǎn)業(yè)綜合布局。企業(yè)成長與高校收益的“放大器”：借助高校優(yōu)秀的資源，資產(chǎn)經(jīng)營公司應 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標，在實現(xiàn)高校經(jīng)營性資產(chǎn)保值增值的同時進一步做大做強下屬企業(yè)。2. 本級：承擔

37、核心職責，體現(xiàn)自身價值資產(chǎn)經(jīng)營公司以確保國有資產(chǎn)保值增值為目標，堅持“積極發(fā)展、規(guī)范管理、改革創(chuàng)新”的，以新的思路面對各種機遇和挑戰(zhàn)。資產(chǎn)經(jīng)營公司對校有企業(yè)放開自主經(jīng)營權，并對企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展給出指導性意見。使企業(yè)做到自主發(fā)展， 自負盈虧，照章納稅。對發(fā)展滯后，長期經(jīng)營性虧損，造成國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象的校有企業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營公司有權停止其經(jīng)營發(fā)展，這樣會促使企業(yè)積極健康的發(fā)展。資產(chǎn)經(jīng)營公司可重點承擔以下核心職責：人才：為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標提供合適可用的人才，進一步加大人事制度改革的力度，建立好人才，搞活用人機制，為企業(yè)選拔賢能創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使員工用其、人盡其才；關心和改善員工的生活條件，使員

38、工無后顧之憂，充分發(fā)揮自己的內在潛力。資金：資產(chǎn)經(jīng)營公司辦理下屬企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務，發(fā)揮整體優(yōu)勢， 統(tǒng)一對外籌資，統(tǒng)一撥付資金，減少財務費用。通過總部對各下屬企業(yè)資金進出的合規(guī)性、安全性和效益性進行審查，使下屬企業(yè)的資金運作處于資產(chǎn)經(jīng)營公司的監(jiān)控之下，從而實現(xiàn)對下屬企業(yè)的資金管理和監(jiān)控。預算：預算涉及企業(yè)發(fā)展中價值目標的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動都應受預算的控制。資產(chǎn)經(jīng)營公司通過編制整體預算，將企業(yè)經(jīng)營目標的主要Bexcel Management Consultants16指標分解、落實到下屬企業(yè)，并作為對下屬企業(yè)管理層業(yè)績進行考核評價的依據(jù)，對下屬企業(yè)具有較強的約束力，有利于

39、實現(xiàn)對下屬企業(yè)的財務監(jiān)控。審計：建立健全內部審計監(jiān)督機制，推動完善內部審計管理機制，不應僅限于對財務報表的審計，內部審計應在風險控制和改進組織效率等方面發(fā)揮領導作用，針對內部控制薄弱環(huán)節(jié)設立風險控制點，推動企業(yè)建立風險管理的理念。投資：資產(chǎn)經(jīng)營公司積極的拓寬合作渠道，使投資主體多元化。高校對校有 企業(yè)的投資，主要來自高校經(jīng)費的使用，由于經(jīng)費有限，在企業(yè)發(fā)展的同時，高校不能持續(xù)地向其追加投資成本。這樣，校有企業(yè)可以通過股份制的合作方式與有投資意向和有能力的企業(yè)或自然人進行聯(lián)合投資。融資：通過資本運作（上市、兼并收購等方式）和產(chǎn)業(yè)金融（產(chǎn)業(yè)基金、科技銀行、小微貸款等方式）實現(xiàn)融資功能，通過對融資功

40、能的直接管理構建資產(chǎn)經(jīng)營公司獨特優(yōu)勢，增強對下屬各產(chǎn)業(yè)的掌控力度。此外，資產(chǎn)經(jīng)營公司應根據(jù)下屬企業(yè)的實際情況，結合自身經(jīng)營管理定位，明確企業(yè)經(jīng)營導向。3. 對下：多種方式結合，推動企業(yè)發(fā)展鼓勵自主經(jīng)營：自主經(jīng)營是指現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)按照現(xiàn)代市場經(jīng)濟的經(jīng)濟主體自 主化要求，在國家宏觀調控的指導下，根據(jù)市場需要，自主地對中長期經(jīng)營戰(zhàn)略、商品定價、參加競爭等作出決策，并組織實施的經(jīng)營權。高校資產(chǎn)經(jīng)營公司應鼓勵下屬企業(yè)自主經(jīng)營，校有企業(yè)要想良性地發(fā)展，必須脫離高校的行政干預，嚴格按照市場的規(guī)律進行自主經(jīng)營管理。企業(yè)可以按照市場需要，自主地進行決策。企業(yè)理應成為獨立自主的經(jīng)濟核算單位，實行自負盈虧。優(yōu)化業(yè)務組

41、合：一方面，在下屬企業(yè)既有業(yè)務的基礎上尋求產(chǎn)業(yè)鏈延伸可能， 實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模的有效增長；另一方面，依托高?？蒲衅脚_優(yōu)勢探索新興產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)業(yè)務布局的有效擴張。通過業(yè)務規(guī)模的增長和業(yè)務布局的擴張，逐漸優(yōu)化下屬企業(yè)的業(yè)務組合，使產(chǎn)業(yè)布局更加合理。同時，在資產(chǎn)經(jīng)營公司層面發(fā)揮業(yè)務協(xié)同作用，通過資源共享使公司整體效益大于各個獨立組成部分的總和。專業(yè)化管理：引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，采用科學的管理方法對下屬企業(yè)進行 管理。優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)組織及法律架構設計，簡化管控層級，匹配業(yè)務發(fā)展。大力引進專業(yè)管理人才，對校有企業(yè)的管理層可以采取聘用職業(yè)經(jīng)理人的方式，實現(xiàn)讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。專業(yè)的人才懂得現(xiàn)代企業(yè)管理知識，能夠對企業(yè)進行科學化管理，提高管理水平和管理效率，才能讓企業(yè)在日益激烈的市場競爭中具備核心競爭力。建立完善的激勵制度：建立完善的激勵制度，從人事、工資待遇、獎金福利等方面建立體系完備的激勵措施。要做到優(yōu)秀者有表揚和獎勵，犯錯者有批評和懲罰。對于在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀、貢獻突出的員工，通過優(yōu)先提拔或漲工資的Bexcel Management Consultants17方式進行獎勵；對于不遵守企業(yè)規(guī)章制度、表現(xiàn)差，甚至給企業(yè)帶來者重大損失的，通過降