1、標(biāo)題：如何控制人力資源成本一、人才職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)青樹(shù)所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：1 確保個(gè)人在組織中能得到提升，如果員工的工作表現(xiàn)和潛力符合組織的需要，就能夠有機(jī)會(huì)一步步地得到提升2 要確保組織中有合格的經(jīng)理人才，使組織能正常地運(yùn)作。如果某個(gè)職位的任務(wù)是爬樹(shù)，最好直接招一個(gè)松鼠，而不要招一只火雞，然后重新訓(xùn)練它爬樹(shù)。這就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)的用人真諦：適才適崗。職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項(xiàng)程序性極強(qiáng)的工作， 涉及多方面的因素。 所以，需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃， 而絕對(duì)不能僅僅為了圖謀眼前利益。 每個(gè)部門(mén)經(jīng)理在做職位規(guī)劃時(shí)要給自己找好兩個(gè)接班人， 按自進(jìn)行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故

2、，就可以在這二者中挑一個(gè)作為接班人，從而使得部門(mén)能不間斷的保持正常的運(yùn)作。這就是所謂的梯隊(duì)規(guī)劃。二、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)一個(gè)公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授權(quán)給優(yōu)秀的人才， 讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負(fù)責(zé)任。使以犧牲成本為代價(jià)得到的 人力 資本真正運(yùn)做起來(lái)。在授權(quán)過(guò)程中，并不是求經(jīng)理隨意將權(quán)利進(jìn)行下放，而是應(yīng)該遵循以下原則：a 授權(quán)要完整； b 授權(quán)要有層次； c 職責(zé)和權(quán)利要相符； d 給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助； e 讓被授權(quán)者直接參與 管理 ； f 避免逆授權(quán)； g 授權(quán)后不能失去控制。在授權(quán)工作中，容易出現(xiàn)以下誤區(qū)：1、挑選困難的工作授權(quán)給下級(jí)2、

3、授權(quán)后使其有責(zé)無(wú)權(quán)3、授權(quán)后控制力度把握不當(dāng)4、授權(quán)速度太快5、喜歡用自己的觀點(diǎn)去引導(dǎo)被授權(quán)人6、事必躬親，別人已完成的任務(wù)還要重新進(jìn)行一遍才罷休7、當(dāng)著下級(jí)或下屬的面對(duì)授權(quán)人進(jìn)行批評(píng)8、任務(wù)完成后，被授權(quán)人得不到贊賞。要避免授權(quán)后出現(xiàn)失誤， 就需要對(duì)授權(quán)進(jìn)行 預(yù)防 性管理， 可以把授權(quán)的程度按從低到高的順序進(jìn)行排列，可以分為六種情況：1、告訴領(lǐng)導(dǎo)情況，由領(lǐng)導(dǎo)親自來(lái)決策2、向領(lǐng)導(dǎo)提幾個(gè)建議，供其選擇3、告訴領(lǐng)導(dǎo)自己希望如何做，同意后再執(zhí)行4、告訴領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備如何去做，在反對(duì)前，可以繼續(xù)5、可以去做，但事后要讓領(lǐng)導(dǎo)知道實(shí)施的過(guò)程6、可以放心去做，不需要與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系注意：在授權(quán)時(shí)最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，一定要

4、根據(jù)被授權(quán)的對(duì)象選擇相適應(yīng)的授權(quán)程度。1 / 2若該部門(mén)主管在任職一年后離職，那么它將直接給公司的人力資源造成126 萬(wàn)元的損失；并且還將造成空職成本，即由于人員離職，任務(wù)沒(méi)有完成而造成的間接損失。若主管是主動(dòng)辭職， 組織可以要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補(bǔ)組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對(duì)在職員工的不良影響； 若該主管是被解雇， 相應(yīng)的企業(yè)還要支付離職金，這樣， 損失將進(jìn)一步擴(kuò)大。 故從企業(yè)的效益方面考慮， 要盡量避免企業(yè)內(nèi)的不必要的人員流動(dòng)。那么，該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流動(dòng)率呢？我們從以下方面分析：三、激勵(lì)機(jī)制留人才所謂激勵(lì)， 是指利用各種必要得手段最大限度地激發(fā)員工的工作動(dòng)

5、機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種 心理過(guò)程。而員工激勵(lì)是人力資源管理工作中最重要的一個(gè)組成部分，只有對(duì)員工實(shí)行了充分的激勵(lì)措施， 才能留住所需的人才。 所以，是否實(shí)施激勵(lì)行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個(gè)關(guān)鍵。實(shí)施激勵(lì)機(jī)制有以下可供參考的理論依據(jù)：1.馬斯洛的 “需求層次理論 ”主要討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求， 尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。 對(duì)中國(guó)企業(yè)而言， 想留住優(yōu)秀的人才就要做到：優(yōu)先滿足員工層次需求的兩端 生理需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求， 并同時(shí)對(duì)其余三個(gè)層次需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)目紤]和安排。2.成就需要理論，麥戈萊倫的 “成就需要理論 ”主要討論了人的三種不同的需要類(lèi)型，成就需要，權(quán)利需要和友情需要。并且其中總會(huì)有一種需要占主導(dǎo)地位。3.期望理論，弗隆的“期望理論 ”是指員工通過(guò)自己的努力工作，使個(gè)人需要的回報(bào)與組織期望的要求趨向一致時(shí)， 能夠產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)， 且目標(biāo)激勵(lì)作用 M 的大小取決于兩個(gè)因素：期望 E