1、,和光物流總結報告,一九九八年八月,和光集團在經(jīng)歷了幾年的快速增長之后，營業(yè)額從1994年的2億增至1997年的16億。持續(xù)高速發(fā)展的同時，和光也暴露了其在經(jīng)營管理上的滯后，由此，和光的高層領導特意邀請安達信咨詢公司協(xié)助企業(yè)的規(guī)劃工作。 分銷物流項目的任務在與設計一套可操作性強并適用于和光電腦分銷業(yè)務的物流體系。 經(jīng)過三個多月的調研、分析和試點實施，分銷物流項目組建議和光集團加快培養(yǎng)基本的儲運操作技能，從而建立物流基礎結構，發(fā)展物流管理能力，完善物流組織，以徹底解決和光現(xiàn)存的物流問題。其中，以提高和光員工對物流的認知與物流人才的培養(yǎng)為最大挑戰(zhàn)。,對物流缺乏正確認識以及缺乏對物流作業(yè)的分析、規(guī)劃

2、和執(zhí)行能力是導致今日和光許多物流問題的根源。,庫存過高 倉庫內部管理不善 調撥頻率高 貨品缺損多 運輸費用分配不當 庫管人員缺乏相關技能 。,現(xiàn) 象,流程不完善 倉庫管理原始，無統(tǒng)一管理方法 物流網(wǎng)絡不合理 缺乏有效的物流組織支持物流作業(yè),根 源,公司決策層對物流缺乏正確認識 缺乏科學性的方法分析、規(guī)劃物流作業(yè) 缺乏物流作業(yè)執(zhí)行能力,原 因,短期銷售 計劃,制定/執(zhí)行 訂貨計劃,制定/執(zhí)行 進口分貨計劃,物流中心運作,訂單配送,流程,提高物流中心 內部管理,改善物流網(wǎng)絡,建立物流組織結構,基礎架構,安達信公司建議的和光物流體系由物流流程和物流基礎架構兩部分組成。流程從產品部提供集團短期銷售計劃

3、開始，直至完成貨品配送為止。基礎架構則是由倉儲管理、物流網(wǎng)絡和部門組織所構成。,物流體系,銷售計劃/概述,概述,預測,產品擴散,短期銷售計劃（產品部）,分公司需求計劃 -各分公司根據(jù)當?shù)厥袌鲎兓c銷售目標預估銷售量并定期匯報集團產品部,廠商供貨能力 -如果廠商的供貨計劃常無法完全配合分銷商的采購計劃，必須與廠商保持緊密頻繁的溝通以了解其供貨能力,廠商促銷/返點政策 -銷售計劃可能受到廠商促銷/返點政策而影響，該影響應在銷售能力的考量下體現(xiàn)在需求計劃上。,和光銷售目標 -由年度目標，季度目標和月度目標細分至計劃期間內的銷售目標,宏觀市場信息 -新加入的競爭者、現(xiàn)有競爭者消長 -價格波動、季節(jié)變動

4、、地區(qū)特性、新產品,其他信息 -影響銷售的其它信息，如政府對電腦行業(yè)政策的變更，復關等,銷售計劃/概述,銷售計劃/預測,概述,預測,產品擴散,準確的市場預測是銷售計劃成功的保證。不同的企業(yè)，不同的業(yè)務有不同的預測方法。然而，好的預測仍然有共性可循。,根據(jù)銷售歷史數(shù)據(jù)進行預測 預測的準確度有清楚的負責人 預測的準確度考核至產品大類 各部門分別進行預測,銷售計劃/預測,以統(tǒng)計的方法進行預測 預測隨著需求變化而變化 對預測的準確度有適當?shù)莫剳椭贫?對預測誤差的跟蹤細化至產品型號 庫存水準的制定考慮預測誤差 不同職能部門對預測有共識 通過量化的方法分析預測誤差對相關部門的影響 客戶的預測作為預測的考慮

5、方面之一,預測與實時銷售數(shù)據(jù)結合 促銷的影響由外部市場調研公司印證 客戶的預測通過EDI方式傳遞至企業(yè) 使用模擬技術或專家系統(tǒng)協(xié)助進行預測 最終預測透過EDI與客戶和供應商共享 與客戶和供應商合作進行預測,一般狀況,良好狀況,優(yōu)秀狀況,同時，運用科學的預測方法支持銷售預測是必不可少的。然而，產品的市場特性各有不同，所以沒有普遍適用的預測方法。制定合適產品的預測方法，需要每個產品經(jīng)理在日常工作中不斷摸索并改進而得到。在策略組的報告中，曾提到過移動平均法和平滑曲線法等可供參考。,移動平均法公式：,St = (1-a)St-1+aXt,說明：Xt-1，Xt,Xt+1為相鄰3個時間點的值。,平滑曲線法

6、公式：,說明：a是0-1之間的常數(shù)，Xt是最近的實際值。 此方法給最近的值以最大的權重。,銷售計劃/預測,銷售計劃/產品擴散,概述,預測,產品擴散,當產品經(jīng)理在實際銷售過程中，往往會發(fā)現(xiàn)有些產品銷路好，有些產品銷路差。產品經(jīng)理需要定時檢驗產品的庫存，銷售和贏利三者比重，結合預測未來產品的銷路，以防止產品種類的不良擴散。,56%,30%,10%,12%,8%,8%,3%,3%,1%,9%,0%,4%,13%,27%,9%,11%,1%,1%,銷售%,庫存%,Other,Compaq,Dawn,IBM軟件,XEROX,APC,3COM,MS,IBM,由圖一可知： IBM表現(xiàn)最佳，以30%的庫存實現(xiàn)

7、56%的銷售。 DAWN，IBM軟件和XEROX表現(xiàn)最差，均至少以兩倍的庫存才實現(xiàn)一倍的銷售。,以上圖表以98.1-98.6的集團財務報表數(shù)據(jù)得出。,圖一:各產品類銷量/庫存%統(tǒng)計圖,圖二：各產品類銷量/庫存/贏利統(tǒng)計圖,由圖二可知： IBM，COMPAQ，3COM產品盡管銷售量高，但從財務數(shù)據(jù)上看虧損額也高。,銷售計劃/產品擴散,以上圖表以98.1-98.6的集團財務報表數(shù)據(jù)得出。 成本數(shù)據(jù)中沒有考慮廠商返點、價格保護及獎金因素。如果能把他們考慮在內，成本分析和決策將更準確。,由圖一可知： IBM產品中，便攜機的表現(xiàn)最佳，以9%的庫存滿足16%的銷售。 IBM產品中，服務器的表現(xiàn)最差，以29

8、%的銷售只滿足20%的銷售。,以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周報數(shù)據(jù)得出。 由于沒有細化到產品型號的贏利數(shù)據(jù)，無法進行贏利分析。,圖一：IBM各產品大類銷量/庫存%統(tǒng)計圖,圖二：服務器各型號銷量/庫存%統(tǒng)計圖,由圖二可知： IBM服務器中，8651TMO和864410U等表現(xiàn)差，如果要提高IBM整體庫存銷售比率，就要考慮減少此種銷路不佳型號的代理。,當產品經(jīng)理在實際銷售過程中，往往會發(fā)現(xiàn)有些產品銷路好，有些產品銷路差。產品經(jīng)理需要定時檢驗產品的庫存，銷售和贏利三者比重，結合預測未來產品的銷路，以防止產品種類的不良擴散。,銷售計劃/產品擴散,由上頁知道，防止產品種類的不良擴散有利

9、于提高庫存周轉，但只有界定出數(shù)字化的界限，才能了解實施后的效益。,以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周報數(shù)據(jù)得出。 成本下降分析中，假設IBM產品平均凈利潤為3%。 存置成本5.67%是由每月呆滯損失5%加上資本損失0.67%得出。,產品種類 銷量 平均庫存庫存周轉率 69 24.8M 5.2M 1.19,假如：停止銷售 2的產品型號！,產品種類 銷量 平均庫存庫存周轉率 62 23.4M 4.1M 1.41,貨幣單位：美元,銷售計劃/產品擴散,短期銷售計劃 9,制定/執(zhí)行訂貨計劃19,物流中心運作51,訂單配送53,制定/執(zhí)行進口分貨計劃33,訂貨計劃/概述,滾動訂貨計劃,安全庫

10、存,訂貨頻率,概述,制定訂貨計劃,滾動季度周需求計劃,計算各周起始庫存,安全庫存量,制定周訂貨計劃,計劃修正,滾動季度周需求計劃 -計劃跨度為周 -前六周計劃必須每周進行，但后六周可以隔周進行 -前六周必須就各型號進行計劃，但后六周可以按產品大類進行,計劃修正 -產品部可在每周正式計劃之間，視市場與廠商狀況提出計劃修正,計算每周起始庫存 -根據(jù)前一周期末庫存與在途庫存預估各周起始庫存,在途庫存 -所有自廠商倉庫提貨后至集團庫入庫前之間的產品皆定義為在途庫存,安全庫存量 -考慮因素：運輸時間與市場需求的不穩(wěn)定性 -由物流部與產品部共同計算并定期審核,在途庫存,制定周訂貨計劃 -就各周需求與期初庫

11、存的差距進行周訂貨計劃,特別訂單,特別訂單 -指未能在需求計劃中體現(xiàn)出的緊急需求,訂貨計劃/概述,訂貨計劃/滾動訂貨計劃,滾動訂貨計劃,安全庫存,訂貨頻率,概述,訂貨計劃是制定訂貨計劃步驟的結果，它的質量對于降低庫存有著至關重要的作用。只有周密的訂貨計劃，才能在滿足銷售的前提下，有效地降低平均庫存。,圖示：某型號12周滾動計劃，該型號安全庫存是100（假設：缺貨訂單不會取消）。,本周,短期銷售 計劃,制定/執(zhí)行 訂貨計劃,制定/執(zhí)行 進口分貨計劃,物流中心運作,訂單配送,提高物流中心 內部管理,改善物流網(wǎng)絡,建立物流組織結構,采購量（預計貨品到達的當周銷售預測安全庫存（預計貨品到達的前一周預計

12、庫存,訂貨計劃/滾動訂貨計劃,滾動訂貨計劃,安全庫存,訂貨頻率,概述,訂貨計劃/安全庫存,由上頁可知，訂貨計劃的制定過程中，要充分考慮安全庫存。安全庫存是為了克服市場需求和補貨周期產生波動而保持的庫存量。安全庫存的準確設定能夠體現(xiàn)客戶訂單滿足率和庫存水平的平衡。,訂貨計劃/安全庫存,如果不考慮貨品的呆滯緩移，和光目前的平均庫存就是產品的安全庫存加上為了滿足日常銷售而存放的平均周轉庫存。以IBM產品為例：,貨幣：RMB,目前IBM產品的安全庫存量 = 平均庫存 平均周轉庫存 = 44M 7M = 37M,和光IBM產品97銷售額753M 每天平均銷售額 2.1M 訂貨周期6.6天 平均周轉庫存

13、7M,訂貨計劃/安全庫存,以上數(shù)據(jù)以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數(shù)據(jù)得出。 安全庫存的公式假設補貨周期和銷售量的波動都是以正態(tài)分布的 補貨周期 = 運輸周期（未包括訂單準備和發(fā)送、供應商訂單處理、倉庫備貨和出貨等步驟）,從統(tǒng)計計算得知，即使客戶訂單滿足率在94.5的前提下，安全庫存的需求量也大大低于目前的水平。,以北京集團庫的IBM產品為例：,其中： K為因客戶訂單滿足率高低而變化的常量參數(shù)。當客戶訂單滿足率為84.1%時，K=1；當客戶訂單滿足率為94.5%時，K=1.6,客戶訂單滿足率安全庫存量 84.1%3.6M 94.5%5.8M,根據(jù)北京分公司銷售占集團總銷量比例做粗略推導,

14、集團的安全庫存量為 17.4M,貨幣：RMB,訂貨計劃/安全庫存,由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團就多化了近 20M RMB。,0,5,10,15,20,25,30,35,40,目前應該狀況,實際狀況,17.4M,37M,訂貨計劃/安全庫存,滾動訂貨計劃,安全庫存,訂貨頻率,概述,訂貨計劃/訂貨頻率,此外，在訂貨計劃的制定時，要努力尋求物流成本的最小化。此時，物流成本有訂貨成本和存置成本兩大類。而訂貨成本又包括訂單成本、發(fā)貨成本、運輸成本及關稅成本等。,訂單批量,物流成本,存置成本,訂貨成本,經(jīng)濟批量,最低成本,訂貨計劃/訂貨頻率,在計算機的分銷行業(yè)，庫存的存置成本較訂貨成本

15、要高的多，所以制定訂貨計劃時應以努力降低存置成本為主。而減少平均庫存是降低存置成本的最直接方法。理論上，訂貨頻率提高一倍，平均庫存可以下降平均采購量的25%.如下圖所示：,85,90,95,100,105,110,115,1,2,3,4,5,6,采購頻率,庫存,未來庫存數(shù),目前庫存數(shù),平均采購量/4,訂貨計劃/訂貨頻率,那么，訂貨頻率提高一倍，對于和光意味著什么呢？,HK提貨國內提貨 訂貨總量76M22M 訂貨次數(shù)6141 提貨間隔（天）5.988.90 平均提貨量1.24M0.54M,HK提貨國內提貨 76M22M 12282 2.994.45 0.62M0.27M,假設：IBM的HK，國內

16、訂貨的頻率均提高一倍,將來,平均庫存下降0.45M 一次性庫存資本下降0.45M 平均庫存存置68 每年庫存存置成本下降0.30M 第一年總成本下降0.75M 此后每年成本下降0.30M,注：存置成本68%是由每月呆滯損失5%加上資本損失8%得出 以上數(shù)據(jù)由IBM貨品在97年共102次提貨的數(shù)據(jù)得出。 未考慮可能訂貨成本的提高。,貨幣單位：美元,訂貨計劃/訂貨頻率,短期銷售計劃 9,制定/執(zhí)行訂貨計劃19,物流中心運作51,訂單配送53,制定/執(zhí)行進口分貨計劃33,進口分貨/概述,運輸周期,分貨,概述,制定/執(zhí)行進口計劃,周訂貨計劃,計算各航次運輸需求,預定艙位,提貨交運,計劃修訂,調整訂貨量

17、,報關行船期,報關行船期 - 報關行必須提供未來四周滾動船期并遇變更隨時通知光環(huán)（船名/航次/結關時間）,計算各航次運輸需求 - 運輸需求是根據(jù)采購量與貨品體積計算求得,調整采購量 -運至各物流中心的運輸需求以4個10噸貨柜為原則，若有超過，則在不影響滿足需求的前提下，調整采購量 -最后采購量決定后，應立刻通知產品部 -產品部可以特殊定單的方式采購廠商的特殊供貨，但應與物流部磋商（若非緊急情況，產品部應將該情況反映在需求計劃上）,預定艙位 -向報關行預定該周各航次的艙位并得到確認，若無法得到確認，則應修正采購量 -避免分裝單個物流中心的運量,提貨交運 -盡可能縮短提貨交運日期與結關日期之間的時

18、間,進口分貨/概述,制定/執(zhí)行分貨計劃,周訂貨計劃,預定汽運拖車(報關行) -預定通關點至鐵運起點之間的汽運拖車以確保同一訂單的貨品同時到達,預定鐵運10尺貨柜 -根據(jù)最終訂貨量由分貨點向鐵路公司預訂貨柜，若貨柜短缺，分貨員應向儲運部和光環(huán)及時反映,貨柜轉載 -以叉車與棧板將貨物由進口公司國際貨柜轉載至國內10尺貨柜 -非必要不將貨品棧板拆除,交付鐵運 -最大程度以4個10尺貨柜交付鐵運,預定汽運拖車(報關行),預定鐵運10尺貨柜,卸船通關轉運,交付鐵運,貨柜轉載,進口分貨/概述,運輸周期,分貨,概述,進口分貨/運輸周期,目前，和光在執(zhí)行分貨運輸計劃方面，存在著運輸時間極不穩(wěn)定的問題。以分貨運

19、輸為例：分貨運輸分為香港至國內分貨點以及國內分貨點至集團庫兩段。下圖是香港至分貨點貨柜運輸周期統(tǒng)計圖：,以上圖表以97.10-98.5的次運輸記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因為春運導致的異常運輸周期樣本點。,平均值,進口分貨/運輸周期,由下面的分貨點至各集團庫運輸周期統(tǒng)計圖表可知，和光采用的貨柜和鐵路快件運輸方式中，貨柜運輸?shù)闹芷诜浅２环€(wěn)定；而快件運輸則相對穩(wěn)定。,表一:分貨點至各集團庫貨柜運輸時間分析,表二:分貨點至各集團庫鐵路快件運輸時間分析,圖一:分貨點至三分公司貨柜運輸時間（天）,圖二:分貨點至三分公司鐵路快件運輸時間（天）,以上圖表以97.1098.5的25次分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因

20、為春運導致的異常運輸周期樣本點。,進口分貨/運輸周期,以上圖表以97.10-98.5的分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因為春運導致的異常運輸周期樣本點。,17,18,18,20,19,18,19,19,20,21,26,16,18,18,15,15,14,19,15,14,17,13,13,15,21,21,23,13,10,12,14,16,18,20,22,24,26,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,北京,上海,廣州,經(jīng)過多次中轉，從香港至集團庫的運輸周期的波動已經(jīng)非常巨大了。

21、這種情況，使得集團不得不保持很高的安全庫存來保障銷售。,圖一: 香港點至三分公司貨柜總運輸時間（天）,平均值： 北京17.68天 上海16.58天 廣州17.15天,進口分貨/運輸周期,只有了解運輸周期的不穩(wěn)定給庫存帶來的影響，才能對其重要性有充分的認識。,13,26,39,52,130,0,平均周轉庫存,安全庫存,21,260,安全庫存示意圖,發(fā)生頻率,_,160,進口分貨/運輸周期,以上數(shù)據(jù)以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數(shù)據(jù)得出。 安全庫存的公式假設補貨周期和銷售量的波動都是以正態(tài)分布的 補貨周期 = 運輸周期（未包括訂單準備和發(fā)送、供應商訂單處理、倉庫備貨和出貨等步驟）,那么，和

22、光由于運輸周期波動而產生的影響有多大呢？以北京集團庫的IBM產品舉例如下：,根據(jù)北京分公司銷售占集團總銷量比例做粗略推導,客戶服務水平安全庫存量 84.1%2.7M 94.5%4.4M,集團的安全庫存量為 13.2M,貨幣：RMB,假設：從香港至北京集團庫的運輸沒有波動,進口分貨/運輸周期,由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團通過降低運輸周期波動，最大可以少投資4.2M RMB。,最佳狀況,目前應該狀況,實際狀況,0,5,10,15,20,25,30,35,40,37M,17.4M,13.2M,進口分貨/運輸周期,通過對運輸周期不穩(wěn)定的主要原因分析，尋找到可以改進的地方，才能使運

23、輸周期波動趨向最小化。,分貨點至集團庫貨柜運輸不穩(wěn)定的主要原因： 單個集團庫的貨品沒有到齊，在分貨點等待下批貨品到達 即使貨柜交付給鐵路，由于未湊足足夠的平車最大滿載貨柜數(shù)，鐵路會等到發(fā)往相同方向的4個貨柜裝滿再發(fā)運 到集團庫的貨運列車需要經(jīng)過中轉站的重新編組（例如：到北京的貨車需要經(jīng)過衡陽和鄭州等地編組） 貨品到達目的地后，集團庫儲運人員未能及時提貨,香港至分貨點貨柜運輸不穩(wěn)定的主要原因： 貨品在香港等待船期 通關時間不定 報關地至分貨地的汽運時間不穩(wěn)定,進口分貨/運輸周期,進口分貨/分貨,運輸周期,分貨,概述,以上圖表以97.10-98.5的25次分貨記錄數(shù)據(jù)得出，其中去除了因為春運導致的

24、異常運輸周期樣本點。,10.5,（廣州）,（上海）,（北京）,以上圖表說明： 當一次運輸貨柜為一個時，運輸周期最不穩(wěn)定 當貨柜數(shù)量增加時，運輸周期穩(wěn)定性也相應提高,通過對運輸周期不穩(wěn)定的主要原因分析，尋找到可以改進的地方，才能使運輸周期波動趨向最小化。,天數(shù),貨柜個數(shù),天數(shù),天數(shù),貨柜個數(shù),貨柜個數(shù),進口分貨/分貨,上頁表明為了保證分貨時運輸周期的穩(wěn)定性，必須增加每次分貨的貨柜數(shù)量，但是，如何在銷售不變的基礎上增加貨柜數(shù)量呢？,圖示,說明： 每一次分貨，集中貨量只分給2至3個集團庫，保證有足夠的貨柜數(shù)目。 各個集團庫實行循環(huán)分貨，保證相對固定的周期內每個集團庫都能分到貨品,進口分貨/分貨,發(fā)貨

25、確認,香港收貨,入關運輸,集團庫收貨,分貨,IBM,光環(huán),承運商,集團庫,主要問題： 專人在分貨點分貨，費用高 無法保證全部用貨柜運輸 由于發(fā)往單個集團庫的貨品未到齊，產生待貨現(xiàn)象 經(jīng)過二次裝卸，出錯率，破損率提高,集團,目前，就IBM產品而言，從供應商發(fā)出發(fā)貨確認至集團庫收到貨品需要經(jīng)過5個大環(huán)節(jié)，針對分貨環(huán)節(jié)，就存在著不少問題，以致影響了整個供應鏈的表現(xiàn)。,進口分貨/分貨,說明 集團把分貨單交給光環(huán)公司，由光環(huán)根據(jù)分貨單指導承運商裝運貨柜 可以根據(jù)貨柜的空間適當調整發(fā)貨量 每個貨柜標明最終集團庫目的地 貨柜至分貨點后，只需做貨柜的轉載即可,主要問題： 專人在分貨點分貨，費用高 無法保證全部

26、用貨柜運輸 由于發(fā)往單個集團庫的貨品未到齊，產生待貨現(xiàn)象 經(jīng)過二次裝卸，出錯率，破損率提高,X,通過調整流程中各步驟的次序，往往可以找到解決問題的方案，這種方法稱為對流程步驟地重新排序。對以下五個步驟進行分析，發(fā)現(xiàn)分貨步驟的次序可以往前調整。試看效果如何？,進口分貨/分貨,說明： 集團把分貨單交給IBM公司，由IBM根據(jù)分貨單進行貨品備貨 貨品經(jīng)確認后，承運商與IBM聯(lián)系進行裝運 可以根據(jù)貨柜的空間適當調整發(fā)貨量 每個貨柜標明最終集團庫目的地 貨柜至分貨點后，只需做貨柜的轉載即可,由上頁發(fā)現(xiàn)，通過流程的重新排序，可以解決目前分貨的不少問題；那么，如果把分貨步驟再往前移，效果又是如何？,進口分貨

27、/分貨,短期銷售計劃 9,制定/執(zhí)行訂貨計劃19,物流中心運作51,訂單配送53,制定/執(zhí)行進口分貨計劃33,物流中心運作,貨品到達,外包裝檢驗 -根據(jù)外包裝破損標準檢驗 -如果有破損，按照缺損貨品處理辦法進行處理,條形碼入庫 -運用條形碼對庫存進行管理，加速出入庫作業(yè)，減少庫存統(tǒng)計錯誤,接收配送申請單 -接收來自所轄分公司的配送申請單 -接收來自非所轄分公司的配送申請單 -對不能滿足的配送申請單遞交集團儲運部協(xié)調其它物流中心調撥配送,制作配送單 -匯總配送申請單，制作配送單 -通知承運商配送 -協(xié)調承運商安排配送路線,外包裝檢驗,條形碼入庫,接收配送申請單,存放,制作配送單,備貨,缺損貨品處

28、理,備貨 -根據(jù)配送單預先進行備貨，等待裝運,物流中心/概述,短期銷售計劃 9,制定/執(zhí)行訂貨計劃19,物流中心運作51,訂單配送53,制定/執(zhí)行進口分貨計劃33,訂單配送,分公司向物流中心訂貨,分公司向物流中心訂貨 -盡量以高于最小訂購量下單 -研究分公司最大容許庫存量及實施辦法 -調整對分公司價格保護辦法,物流中心安排配送 -物流中心安排承運商配送 -物流中心可依貨量安排直接配送至辦事處或客戶，但必須與分公司之間有良好的協(xié)調,實施配送 -物流中心根據(jù)管理章程實施出貨、檢驗、記錄 -對承運商服務水準進行記錄 -研究如何處理退貨拒收并增補于管理章程中,送達 -分公司/辦事處/客戶于貨品送達時，

29、就外包裝、數(shù)量進行檢驗并簽收 -如有缺損，則依管理章程處理,物流中心安排配送,實施配送,送達,訂單配送/概述,以下的流程具體說明了將來和光的配送工作如何進行。,主管審核,物流,中心,分公司,銷售,人員,集團,財務部,配送申請單,超過最大,容許庫存？,庫存充足？,配送人員協(xié)調,各物流中心,配送申請單,否,否,是,貨運員填寫,配送單,配送單,提供資金,占用情況,主管填寫配送,費用結算單,配送費用,結算單,貨運員安排,承運商配送,說明：,訂單配送/概述,物流基礎架構的建立是為了提供支援物流流程運行所需的一切軟硬件條件。它直接影響流程的順利運行。基礎架構則是由倉儲管理、物流網(wǎng)絡和部門組織所構成。,倉儲

30、管理 物流網(wǎng)絡 物流組織,制定物流中心管理章程 試行物流中心管理章程 推廣物流中心管理章程 合并集團庫為物流中心 集中管理承運商 實現(xiàn)貨品運輸棧板化 組建以流程為導向的物流部,建立基礎結構的具體做法,*訊息系統(tǒng)亦包含在物流基礎結構之內,基礎架構,倉儲管理58,物流網(wǎng)絡63,物流組織91,管理章程,試運行,倉儲管理/管理章程,倉儲管理/管理章程,儲運管理章程制定了集團儲運部及其下屬的各地集團庫的人員管理、倉庫管理、庫存管理及運輸管理所需遵循的各類規(guī)章制度，目的在于通過改善內部管理，從而提高儲運部門對其它部門的服務能力。,管理章程,試運行,倉儲管理/試運行,在過去的兩個月里，北京集團庫根據(jù)儲運管理

31、章程進行了試點，取得了明顯的效果，但也反應出目前北京集團庫潛在的一些問題，有待進一步改進。,倉儲管理/試運行,倉儲管理58,物流網(wǎng)絡63,物流組織91,合理布設集團庫并建成物流中心,物流網(wǎng)絡/物流中心,集中管理承運商,實施棧板化運輸與存放,集團庫實際上附屬于分公司，缺乏中立性，由此而引發(fā)集團庫儲運人員兼職分公司事務或業(yè)務操作受分公司影響、調撥協(xié)調難等問題 出貨后，不及時登記入帳 調撥時，將舊/壞機器調出 將試用/退貨機器退入大庫 分公司囤積熱賣品種 夸大缺損程度 規(guī)模較小的分公司其對應的集團庫不易存有品種比較齊全的產品，銷售中調撥所占比例過高 過多的集團庫造成管理難、費用高、人員多，也難以全面

32、實現(xiàn)現(xiàn)代化的物流中心 一家分公司配備一個集團庫(包括數(shù)個小規(guī)模的中轉庫)的模式不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢(產品品種齊全、能夠獲得較大運輸折扣等)，導致分貨準確率低，也不能適應集團的快速發(fā)展,目前每個分公司設置集團庫的做法引發(fā)許多管理上的問題與弊端，這個做法不但無法有效的支援銷售業(yè)務，更造成實施現(xiàn)代化物流中心的困難。通過一系列的調研和訪談，發(fā)現(xiàn)的和光集團庫的主要問題如下：,物流網(wǎng)絡/物流中心,規(guī)模較小的分公司其對應的集團庫不易存有品種比較齊全的產品，銷售中調撥所占比例過高。根據(jù)IBM非配件類產品97/10至98/6的調撥數(shù)據(jù)分析,哈爾濱、長春、大連、濟南和西安的銷售量中調撥量(入)占了三分之一或以上。,

33、物流網(wǎng)絡/物流中心,A. Losch 理論 利潤最大化 只有正常利潤，無超額利潤 運輸費率單一，原材料分布均勻 勞動人口均勻分布，市場范圍內的消費者是無差異的 Rawston 理論(工業(yè)區(qū)位之三原則) 社會政治(法令、勞力供應、生活需求、都市均衡發(fā)展) 工業(yè)經(jīng)濟因素(原料、市場、運輸、地價、技術環(huán)境) 自然環(huán)境與設施(氣候、地形、動力、用水、排水) 中點及中心理論 運輸距離總和最小(運輸成本最小化) 最長服務距離最小化(最低服務水準)、 多位置點時計算復雜,集團庫的優(yōu)化(如怎樣規(guī)劃物流中心的數(shù)量、容量及其位置等)必須綜合平衡倉庫費用、運輸費用及客戶服務水平等多項要素以達到最佳/優(yōu)化模式。,物流

34、網(wǎng)絡/物流中心,各種物流網(wǎng)絡的優(yōu)化方法各有千秋，卻都基于多項假設條件，實際情況通常不可能同時滿足所有的假設條件，但通過對這些方法的研究，可以發(fā)現(xiàn)它們的可供借鑒之處：,平衡最低服務水準和物流成本 總物流成本最小化，總利潤最大化原則 通過模型以數(shù)量方法計算分析 綜合考慮社會政治、工業(yè)經(jīng)濟、自然環(huán)境等要素,物流網(wǎng)絡/物流中心,和光集團物流網(wǎng)絡模型借鑒前述幾種理論方法建立，其建立原則如下：,在業(yè)務量較大的分公司建成物流中心以降低物流費用 物流中心能夠在24小時內通過汽運將貨品送達所轄區(qū)域內的分公司/辦事處，正常情況下能夠在2天內通過鐵運將貨品送達所轄區(qū)域內的分公司/辦事處。 易于適應集團未來的業(yè)務拓展

35、，建立新分公司時可致力于銷售與市場，而不必在物流作業(yè)上耗費過多時間和精力。,物流網(wǎng)絡/物流中心,北京,哈爾濱,上海,沈陽,長春,濟南,南京,成都,西安,大連,廣州,根據(jù)物流網(wǎng)絡建立原則，選擇北京、上海、廣州、成都、及沈陽五地建立物流中心。,98年度上半年各分公司銷售比率,物流網(wǎng)絡/物流中心,根據(jù)實際調查，五大物流中心對所轄區(qū)域分公司的貨品配送時間也基本能夠滿足“汽運二十四小時，鐵運兩天到貨”的原則。,由于成都和西安之間有秦嶺相隔，汽運不便，加之西北地區(qū)的社會經(jīng)濟環(huán)境不如東部地區(qū)，故也可考慮由北京物流中心負責配送西安分公司；或根據(jù)集團對西北地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略考慮在西安建立物流中心。,物流網(wǎng)絡/物流中

36、心,北京、上海、廣州、成都及沈陽五大物流中心將按下圖所示負責所轄區(qū)域的貨品配送任務，必要時則跨區(qū)域進行配送。貨品入關后將從分貨點分貨至五大物流中心，物流中心之間按需進行調撥。,北京,哈爾濱,上海,沈陽,長春,濟南,南京,成都,西安,大連,廣州,福州,物流網(wǎng)絡/物流中心,物流網(wǎng)絡/物流中心,物流中心概念的實施包括合并集團庫與將集團庫建成為物流中心，其優(yōu)點除了易于管理與杜絕弊端之外，亦起到降低總物流費用的作用。,建立物流中心對總物流費用的影響以1997年10月到1998年6月的實際調撥、倉庫租金及人事費用為基礎進行分析 總物流費用包括運輸、倉儲和人事費用三大項,物流網(wǎng)絡/物流中心,目前網(wǎng)絡運輸費用

37、 = 分貨費用 + 二次分貨費用 + 調撥費用 未來網(wǎng)絡運輸費用 = 分貨費用 + 配送費用 + 調撥費用,配送費用,調撥費用,分貨費用,二次分貨費用,目前的運輸費用分為分貨費用、二次分貨費用及調撥費用，未來物流中心的運輸費用分為分貨費用、配送費用及調撥費用。各分公司市內運輸費用不在計算范圍之內。,物流網(wǎng)絡/物流中心,共同假設 分貨費用由報關行承擔，此處假定不變 鐵快費用中包括發(fā)運費、提貨費及運費。發(fā)運費及提貨費按各地分公司實際每件單價計算，運費按鐵路規(guī)定運價計算 汽運費用中包括裝卸費(1元/件)及運費(大通公司-4元/5T公里) 每件IBM產品按加權平均17.4kg計重。 目前運輸費用計算假

38、設 調撥費用以鐵快費用計算 二次分貨費用按每一分貨單分貨數(shù)量估算分攤到IBM產品 未來運輸費用計算假設 調撥量按目前調撥量分類累加計算，然后按80%汽運、20%鐵快的比例計算調撥費用 配送量等于各分公司銷售量，配送費用按50%汽運、50%鐵快的比例計算,運輸費用的計算必須基于實際數(shù)據(jù)，但由于和光現(xiàn)有運輸數(shù)據(jù)分類細化程度不夠或不全，在計算模型中采用了IBM產品97/10-98/6的調撥與銷售數(shù)據(jù)進行計算，然后根據(jù)IBM占集團銷售的比例推算至其它產品類。,物流網(wǎng)絡/物流中心,在前述計算假設下，物流中心配送方式將增加IBM非配件產品3萬元運輸費。若按年計算，并根據(jù)IBM銷售額占集團銷售額的百分比推算

39、，總運輸費用將增加7萬元。,物流網(wǎng)絡/物流中心,目前倉儲費用按實際倉庫年租金計算。由于除上海及南京分公司庫有明確的租金(共計21,800)外，其余各分公司庫并無明確租金，因此目前倉儲費用中只考慮集團庫的租金。 物流中心倉儲費用包括倉庫年租金、儲運設施設備(包括堆高機、拖板車和貨架)維修及折舊費。物流中心倉庫面積按所轄分公司銷售總量及庫存周轉率推算，倉庫租金費率按各地目前倉庫租金費率計算，設施設備維修及折舊費按10,000元/年/物流中心計算。,倉儲費用的計算基本按照各地實際費率和需求計算。,物流網(wǎng)絡/物流中心,在前述計算假設下，物流中心倉儲費用將有較大降低，從原來的140萬元降至106萬元。,

40、物流網(wǎng)絡/物流中心,按年度計算 每一物流中心配備3名集團儲運人員 每一分公司平均配備2名分公司儲運人員 薪資、福利和保險按各地實際水平計算，獎金按工資的50%計算 同一地區(qū)的物流中心和分公司儲運人員薪資相同,人事費用參考目前各地實際薪資福利水平計算。,物流網(wǎng)絡/物流中心,物流網(wǎng)絡/物流中心,*運輸費用中不包括集團分貨費用及分公司市內送貨費用,綜合考慮倉儲、運輸及人事費用的變動，建立物流中心將減少37萬元儲運費用。,效益： 有利于集團庫中立 易于適應集團高速發(fā)展 方便分貨工作，減少分貨等待時間，縮短訂貨周期，提高庫存周轉率 物流中心貨品較為齊備 減少調撥，杜絕往返調撥 簡化集團庫管理,挑戰(zhàn)： 影

41、響非物流中心所在地部分銷售業(yè)務 尋找合格承運商耗時久 服務水準不穩(wěn)定,物流網(wǎng)絡/物流中心,合理布設集團庫并建成物流中心,集中管理承運商,實施棧板化運輸與存放,物流網(wǎng)絡/承運商,物流網(wǎng)絡/承運商,甄選一至兩家設有全國網(wǎng)絡的運輸商承攬各物流中心的配送業(yè)務 運輸費用由集團物流部統(tǒng)一定期與承運商結算 集團物流部定期對承運商進行考評反饋，考評結果將作為續(xù)約決策的依據(jù),集中管理承運商是優(yōu)化物流網(wǎng)絡的一個重要步驟，其目的在于解決目前在調撥與市內運輸上費用高效率低等問題，其具體做法為：,物流中心的配送運輸作業(yè)成熟后，可依同樣的手段改善分公司市內運輸作業(yè)以及集團的分貨運輸作業(yè)。,*調撥問題的全盤解決必須同時進行

42、其它配套方案，如合并集團庫等。,甄選一至兩家設有全國網(wǎng)絡的運輸商承攬各物流中心的配送業(yè)務，而運輸費用由集團物流部定期與承運商結算。,選擇有全國網(wǎng)絡或地區(qū)網(wǎng)絡的運輸商托運整車或零擔貨品以測試其服務水準,選擇/試用,制定標準,甄選/談判,過渡,全面實施,評估反饋,續(xù)約/選擇,根據(jù)和光的要求制定運輸商選擇標準,根據(jù)運輸商選擇標準就已試用的運輸商進行協(xié)商談判并選出一至兩家,為避免風險，可選擇一家主運輸商配以一至兩家次運輸商，或分散選擇地區(qū)性強的運輸商,過渡計劃應與合并集團庫同時進行，或在集團庫合并為物流中心之后進行,全面實施前，必須建立起和光各物流中心與承運商相對應的當?shù)胤止镜目煽柯?lián)系；同時，與承運

43、商的總部建立一個單一的溝通窗口。,物流網(wǎng)絡/承運商,根據(jù)運輸服務合同定期評估承運商的表現(xiàn)并反饋未達成服務水平等案例,和約期滿時，根據(jù)承運商表現(xiàn)與和光未來的業(yè)務要求，重新議價續(xù)約或更換承運商,效益,挑戰(zhàn),與鐵運相比，汽運商較易受工商稅務的稽查 尋找合格承運商的過程可能耗時長久,管理簡便,降低運輸成本,降低運輸過程中的缺損,防弊,由集團統(tǒng)一窗口省去各物流中心與承運商的磋商評估過程,籍由統(tǒng)一集團配送運輸量獲得經(jīng)濟規(guī)模進而在協(xié)商運價時取得優(yōu)勢,目前調撥作業(yè)多由鐵路快件完成，而其野蠻裝卸方式常造成貨品缺損。正規(guī)汽運商對貨品的處理比鐵路完善。和光大量貨物交運亦可要求該運輸商提供較佳的服務,集團統(tǒng)一定期與承

44、運商結算可防止?jié)撛诘倪\輸費用弊端并易于進行核算分攤統(tǒng)計,物流網(wǎng)絡/承運商,由于地域廣大，分公司、辦事處眾多，只有通過長期的溝通協(xié)調和經(jīng)驗的積累，統(tǒng)一承運商管理的效益才能顯現(xiàn)出來。,為了長期確保運輸服務的準確、高效和靈活，承運商的選擇必須要有嚴謹、客觀的態(tài)度，遵循嚴格、全面的選擇標準。,信息 信息系統(tǒng) EDI 貨物追蹤服務,費用 運輸費用 搬運費用 折扣與罰款,車隊 車隊數(shù)量與車況 車隊調度能力 駕駛員素質/培訓計劃 車險/貨險政策,營運 服務績效報告 送達通知 特急貨物處理能力 收貨/送貨流程 收款流程 付款條件,概況 背景 財務能力 領導素質,其它 爭議與糾紛的處理 與和光文化沖突 征信(現(xiàn)在往來的客戶),物流網(wǎng)絡/承運商,合理布設集團庫并建成物流中心,集中管理承運商,實施棧板化運輸與存放,物流網(wǎng)絡/棧板化,自廠商發(fā)貨倉庫提貨至各物