1、項(xiàng)目管理（上）,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,一、時(shí)代背景,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,現(xiàn)代管理的兩個(gè)熱點(diǎn),項(xiàng)目管理,戰(zhàn)略管理,為什么有那么多的豆腐渣工程? 獻(xiàn)禮工程（進(jìn)度） 偷工減料（成本） 層層轉(zhuǎn)包（采購） 為什么銀行的貸款收不回來？ 風(fēng)險(xiǎn)管理 為什么那么多的信息化項(xiàng)目都失敗了？ 骨干跳槽、調(diào)動(dòng)（人力） 需求經(jīng)常變動(dòng)（范圍）,為什么？,項(xiàng)目管理培訓(xùn)熱 項(xiàng)目管理證書熱（PMP） 項(xiàng)目管理軟件熱,熱？真熱！,“我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個(gè)是科學(xué)技術(shù)，一個(gè)是項(xiàng)目管理。”,華羅庚,實(shí)踐證明，越是關(guān)系國

2、民經(jīng)濟(jì)命脈和國防安全的重大科技與建設(shè)項(xiàng)目，越要實(shí)施嚴(yán)格的科學(xué)管理，始終注重質(zhì)量管理；越是高科技，越要加強(qiáng)管理，講求質(zhì)量和效益，這樣才能取得成功。 江澤民,節(jié)選自在表彰為研制“兩彈一星”做出突出貢獻(xiàn)的科技專家大會(huì)上的講話,信息化，不能搞形象工程，不能搞沒有效益的信息化，不能為了信息化而信息化。,朱镕基,項(xiàng)目管理成為潮流 在國際上，項(xiàng)目管理已獲得了廣泛應(yīng)用，從最初的國防和航天領(lǐng)域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)等眾多領(lǐng)域。 隨著中國經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場(chǎng)，國內(nèi)企業(yè)已越來越多地開始采用項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理的應(yīng)用也已從國內(nèi)最早開始應(yīng)用的建筑、

3、工程行業(yè)，逐漸擴(kuò)展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)、及制造業(yè)等,1984年云南魯布革水電站是我國第一個(gè)聘用外國專家，采用國際標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用項(xiàng)目管理進(jìn)行建設(shè)的水電站。 大亞灣核電站工程 各種航空、航天項(xiàng)目的實(shí)施,1965年，國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA成立(29個(gè)成員)。 我國在1991年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究委員會(huì)”，并成為IPMA之團(tuán)體會(huì)員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的 “ 統(tǒng)籌法優(yōu)選法學(xué)會(huì)”。 IPMP考試（A,B,C,D）,1969年，美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)成立。全球最大的項(xiàng)目管理組織 近年來在我國的推廣力度很強(qiáng)。目前，國內(nèi)有若干分支機(jī)構(gòu)。 PMP考試,常見的項(xiàng)目管理研究機(jī)構(gòu)

4、,IPMP的四個(gè)級(jí)別,項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)的標(biāo)志 1984年美國Western Carolina大學(xué)正式設(shè)立了項(xiàng)目管理碩士學(xué)位。其 畢業(yè)生常常比 MBA 更受到各大公司的歡迎。 三大熱門管理學(xué)科教育： MBA 工商管理碩士 MPA 公共管理碩士 項(xiàng)目管理目前還無學(xué)位，但準(zhǔn)備開設(shè)。,美國Standish集團(tuán)在1994年對(duì) 8 400余個(gè)項(xiàng)目的研究表明： 16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo) 50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救 34%的項(xiàng)目徹底失敗,看作是完整的一套工作流程。 立項(xiàng)、計(jì)劃編制、執(zhí)行、控制和結(jié)束收尾 看作是為解決實(shí)際問題而創(chuàng)建的工作氛圍。 職能化管理 矩陣化管理 項(xiàng)目化管理 看作是一套完整的技能和手段的合

5、集（PMBOK）。 范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量 人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、綜合,如何看待項(xiàng)目管理？,項(xiàng)目管理的精髓,系統(tǒng),受控,客戶的需求經(jīng)常變動(dòng)怎么辦？ 人手不夠如何辦？ 項(xiàng)目成員跳槽怎么辦？ 進(jìn)度拖延怎么辦？ 項(xiàng)目的進(jìn)程如何監(jiān)控？ 實(shí)際成本低于預(yù)算就一定好？ 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)如何防范？ 項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)如何共享？,項(xiàng)目管理的問題,學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的意義,考試,應(yīng)用,項(xiàng)目管理不但要熱起來，還要用起來！,二、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理,以下哪些是項(xiàng)目？,每天接待客戶的投訴？ 接待并解決王五的投訴？ 信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù)？ 信息系統(tǒng)的開發(fā)？ 信息系統(tǒng)的維護(hù)？,項(xiàng)目的含義,項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。

6、 一次性 一次性不意味著項(xiàng)目歷時(shí)短。 項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的。 建造人民英雄紀(jì)念碑。 市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝一次性 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性。 獨(dú)特性：一張圖紙兩棟樓房，兩個(gè)項(xiàng)目？ 漸進(jìn)明細(xì) 廠房布置項(xiàng)目：工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、平面設(shè)計(jì),Project與Operation比較,共同點(diǎn)： 由人來實(shí)施 受制于有限的資源 需要計(jì)劃、實(shí)施和控制,項(xiàng)目的分類,項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的全體一般稱為項(xiàng)目生命期。 項(xiàng)目生命期一般歸納為五個(gè)過程組（階段） 啟動(dòng) 計(jì)劃 執(zhí)行 控制 收尾 不同的項(xiàng)目類型可以具體化為不同的階段 子項(xiàng)目也可以具有不同的項(xiàng)目生命周期。,項(xiàng)目階段和生命期,國防項(xiàng)目生命期示例,建筑項(xiàng)目生命期

7、示例,醫(yī)藥項(xiàng)目生命期示例,軟件開發(fā)的生命期,軟件開發(fā)的瀑布模型,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,找站,交 規(guī)劃 書,獲得 站址,做土建準(zhǔn)備,土建實(shí)施,電信實(shí)施,系統(tǒng)集成,準(zhǔn)備 完畢,通過 驗(yàn)收,初步 開通,最后 開通,電信網(wǎng)絡(luò)工程,根據(jù)項(xiàng)目定義和項(xiàng)目特征，找出你曾做過的項(xiàng)目，看它是否符合項(xiàng)目定義。 列出你所做項(xiàng)目的階段，得出各行業(yè)項(xiàng)目的階段模板。 分組進(jìn)行，每組給出2個(gè)以上行業(yè)項(xiàng)目的歸納。,練習(xí),總結(jié),項(xiàng)目意識(shí) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)意識(shí) 項(xiàng)目管理意識(shí) 進(jìn)度意識(shí) 質(zhì)量意識(shí) 分工意識(shí) 層次意識(shí) 實(shí)用意識(shí) 作業(yè)：請(qǐng)各組組長與班長一起形成最終系列模板，23日之前上交。,與項(xiàng)目有利害相關(guān)的人或組織 項(xiàng)目經(jīng)理 顧客或用戶 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)

8、目發(fā)起人（Sponsor） 其它的利害相關(guān)者 項(xiàng)目相干者的目標(biāo)往往是沖突的。 未辨識(shí)的相干者及其目標(biāo)可能是風(fēng)險(xiǎn)的來源。,項(xiàng)目干系人（Stakeholders）,啟動(dòng)階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告，這是第一個(gè)里程碑； 計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，這是第二個(gè)里程碑； 執(zhí)行階段結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目完工，這是第三個(gè)里程碑； 收尾階段結(jié)束，項(xiàng)目交接，這是最后一個(gè)里程碑。,項(xiàng)目的里程碑,費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。 項(xiàng)目開始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。 隨著項(xiàng)目的進(jìn)行

9、，項(xiàng)目變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生命期的推進(jìn)而激增。 項(xiàng)目干系人的影響逐步降低。,項(xiàng)目生命期的特點(diǎn),項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系,項(xiàng)目管理的六要素,項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要結(jié)構(gòu),項(xiàng)目計(jì)劃和控制系統(tǒng),項(xiàng)目管理知識(shí)體系,是指為確保項(xiàng)目各要素之間相互協(xié)調(diào)而所需要付出的努力。項(xiàng)目管理從其本質(zhì)上講，是一個(gè)不斷整合和平衡的過程。盡管項(xiàng)目管理所包含的各知識(shí)點(diǎn)看似相對(duì)獨(dú)立，但它們對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的影響彼此間是相互作用的。 另外，項(xiàng)目的綜合管理還體現(xiàn)在如何運(yùn)用管理技巧、手段將企業(yè)文化、公司標(biāo)準(zhǔn)融入到項(xiàng)目組環(huán)境中。只有項(xiàng)目組全體成員接受并遵循這些理念，才可能更加容易地彼此溝通、提高決策效率、減少人事沖突，真正依靠團(tuán)隊(duì)合

10、作精神來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。,項(xiàng)目綜合管理,項(xiàng)目范圍管理是指為保證項(xiàng)目完成并僅僅完成全部要求的工作，以便成功完成項(xiàng)目所需要的工作流程。在項(xiàng)目概念中，“范圍”的概念包含產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍兩方面。 產(chǎn)品范圍(Product Scope)指的是附屬于產(chǎn)品或服務(wù)上的屬性、特征或功能。它的完成依據(jù)具體的需求(Requirement)來衡量。 項(xiàng)目范圍(Project Scope)指的是為交付項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作。它的完成依據(jù)事先制定的計(jì)劃(Plan)來衡量。,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目時(shí)間管理是指為保證項(xiàng)目按時(shí)完成所必要的過程。它包括： 工序的定義 工序的排序 工期估計(jì) 制定進(jìn)度計(jì)劃 進(jìn)度控制。 其中前

11、三項(xiàng)屬于計(jì)劃編制的范疇，最后一項(xiàng)屬于控制范疇。,項(xiàng)目時(shí)間管理,項(xiàng)目成本管理涉及如何確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要付諸的努力。 例如，限制設(shè)計(jì)時(shí)的審查次數(shù)可以降低項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的費(fèi)用，但可能增加日后運(yùn)營成本。故費(fèi)用管理的這種廣義觀點(diǎn)常被稱為“全壽命期成本計(jì)算”。 項(xiàng)目成本管理包括對(duì)資源利用的規(guī)劃、費(fèi)用的估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制四個(gè)方面。 費(fèi)用預(yù)算的概念是將總費(fèi)用估算分配到各單項(xiàng)工作上的過程，由此得出費(fèi)用基準(zhǔn)方案(Cost Baseline)，作為費(fèi)用控制的依據(jù)。,項(xiàng)目成本管理,與項(xiàng)目范圍管理圍繞解決做什么的問題相對(duì)應(yīng)，項(xiàng)目質(zhì)量管理則為如何做才能保證達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求提供保障。 項(xiàng)目質(zhì)量管理包含：

12、項(xiàng)目執(zhí)行質(zhì)量計(jì)劃的編制 質(zhì)量保證體系的審查 監(jiān)控具體項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果以確定整改方案,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目人力資源管理是指為有效地利用涉及項(xiàng)目的各方人員所付諸的努力。它包括： 人員組織責(zé)任的界定分配 人員的招聘 隊(duì)伍開發(fā) 項(xiàng)目上的人力資源管理有其特殊性： 項(xiàng)目的臨時(shí)性意味著人員和組織結(jié)構(gòu)通常是暫時(shí)和嶄新的； 不同階段時(shí)隊(duì)伍的建設(shè)、矛盾的處理都應(yīng)有所不同。,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目溝通管理包括保證及時(shí)、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲(chǔ)存和最終處理項(xiàng)目信息所需要付諸的努力。 參與項(xiàng)目的每一個(gè)人都必須做好以項(xiàng)目“語言”溝通的準(zhǔn)備，必須明白他們以個(gè)人身份涉及的信息將如何影響整個(gè)項(xiàng)目。 項(xiàng)目溝通管理涉及對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)者

13、信息和溝通需求的分析、編制溝通計(jì)劃、及時(shí)傳遞相關(guān)項(xiàng)目信息到各利益相關(guān)者手里、收集整理項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告，以及項(xiàng)目收尾時(shí)的文檔整理。,項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)所需付諸的努力。它關(guān)心如何將事件正面效果最大化，以及將負(fù)面效果最小化。 對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估，在項(xiàng)目進(jìn)行的各個(gè)階段都要進(jìn)行。 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)的貨幣價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)事件的概率風(fēng)險(xiǎn)事件的實(shí)際價(jià)值 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)通常采用規(guī)避、減緩和接受三種方式。采用投保、項(xiàng)目外采購和尋找替代方案的方式可以起到規(guī)避或減輕風(fēng)險(xiǎn)作用。編制應(yīng)急計(jì)劃則是主動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)的明智舉措。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目采購管理是指需要從項(xiàng)目執(zhí)行組織以外獲得所需產(chǎn)品或服務(wù)所付諸的努

14、力。 項(xiàng)目采購管理是按照一般工程招投標(biāo)的模式，從編制決定何時(shí)采購何物的采購計(jì)劃開始，一直到買賣雙方合同關(guān)閉為止。這其中涉及招標(biāo)文件的起草，投標(biāo)商的鱗選，合同執(zhí)行時(shí)的管理，以及最后正式驗(yàn)收時(shí)的合同歸檔。,項(xiàng)目采購管理,多項(xiàng)目管理,三、項(xiàng)目的選擇與評(píng)價(jià),項(xiàng)目識(shí)別-問題樹與目標(biāo)樹,Specific：具體 Measurable：可測(cè)量 Achievable：可實(shí)現(xiàn) Relevant：相關(guān)性 Traceable：可追蹤,項(xiàng)目目標(biāo)： SMART,項(xiàng)目目標(biāo)的層次性,項(xiàng)目實(shí)施是為了： 滿足某種需要 解決某種問題 考慮一下兩個(gè)構(gòu)成項(xiàng)目需求的重要問題： 我們了解本項(xiàng)目的目的（出發(fā)點(diǎn)）嗎？ 項(xiàng)目的最終結(jié)果（落腳點(diǎn)）

15、明確嗎？,項(xiàng)目需求,吸收利用新的科研成果和技術(shù)進(jìn)步成果 對(duì)現(xiàn)狀不滿意，試圖向好的方面改進(jìn) 客戶的要求 競爭環(huán)境的變化 專家領(lǐng)導(dǎo)的建議 創(chuàng)新：一種靈感（突發(fā)奇想）,項(xiàng)目需求的來源,客戶自己對(duì)需求的忽略 動(dòng)態(tài)的需求 過早地確定解決方案 需求的張冠李戴 不懂又不好意思多問,需求定義中的誤區(qū),之所以重要是因?yàn)椋?一旦項(xiàng)目確定下來，即意味著資源的投入 如果隨意地做出決定，將來可能會(huì)受到懲罰。,項(xiàng)目需求的重要性,需求的生命周期,需求的產(chǎn)生,功能要求的建立,需求的清晰表達(dá),需求的確認(rèn),技術(shù)要求的清楚表達(dá),1、找出使用者 2、建立初步需求 3、撰寫需求草稿 4、取得意見反饋 5、修訂、優(yōu)化草稿 6、直到用戶滿

16、意 7、擬定終稿 8、納入需求變動(dòng)管理系統(tǒng),需求開發(fā)步驟示例,頭腦風(fēng)暴法 會(huì)議評(píng)審 德爾菲方法 同行通信評(píng)議 要素加權(quán)分析法 定性與定量的結(jié)合 獲利能力指標(biāo) 內(nèi)部收益率 投資回收期,項(xiàng)目選擇的方法,頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法） 通過創(chuàng)造一個(gè)無批評(píng)的自由的會(huì)議環(huán)境，使與會(huì)者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的意見。 頭腦風(fēng)暴的作用 打破思維定勢(shì)，鼓勵(lì)開放性的思考 發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見 打破交流障礙，形成團(tuán)隊(duì)精神 防止少數(shù)人控制會(huì)議,頭腦風(fēng)暴的做法,將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上。 提示：確保每個(gè)人都充分理解中心議題的含義。 項(xiàng)目組成員輪流發(fā)言

17、，任何意見都會(huì)得到肯定。 提示：輪流的過程鼓勵(lì)大家參與，但任何人如果沒想好可以隨時(shí)跳過。 將每一條意見用大號(hào)字寫在膠片或掛圖上。 提示：用原話記錄每條意見，不作任何解釋。 繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個(gè)人都曾跳過（沒意見）為止。 提示：此過程一般持續(xù)5-20分鐘，視議題復(fù)雜程度而定. 復(fù)查意見記錄，去除完全重復(fù)的條目 提示：小心識(shí)別并保留在用詞上有極細(xì)微差別的意見。,頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用舉例,議題： 如何將新產(chǎn)品的順序開發(fā)改為并行開發(fā)，以縮短項(xiàng)目生命周期 新創(chuàng)意： 新樣品材料申請(qǐng)不必在立項(xiàng)批準(zhǔn)和設(shè)計(jì)完成以后進(jìn)行，可以在立項(xiàng)的同時(shí)進(jìn)行，這樣將項(xiàng)目周期有效地縮短了12天。 適用范圍 適用于問題簡單和目標(biāo)明確的項(xiàng)

18、目。復(fù)雜決策的問題首先需要進(jìn)行分解,想象力的訓(xùn)練,一個(gè)和尚上山與下山 早晨出發(fā) 一天上山，一天下山 問： 兩天中有無這樣的時(shí)刻與地點(diǎn)：在同一時(shí)刻經(jīng)過同一地點(diǎn)？ 若有，如何證明？,要素加權(quán)分析方法的舉例,優(yōu)選矩陣的結(jié)構(gòu),優(yōu)選矩陣的舉例,技術(shù)可行性 運(yùn)營可行性 考慮項(xiàng)目的實(shí)施是否會(huì)給公司帶來負(fù)面影響。 進(jìn)度安排可行性 其一，所設(shè)定的項(xiàng)目進(jìn)度是否合理可行？ 其二，是否存在關(guān)鍵時(shí)間指標(biāo)。（如夏季旅游） 成本可行性 規(guī)章制度可行性 大多數(shù)項(xiàng)目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。 其他方面 如是否涉及道德觀念問題，如與外國企業(yè)

19、合作,可行性分析包括哪些內(nèi)容？,常見的啟動(dòng)模式,投資回收期,凈現(xiàn)值法,NPV表示凈現(xiàn)值； At表示第t年的凈現(xiàn)金流量； CI表示第t年的收入額； CO表示第t年的支出額； n表示項(xiàng)目壽命期； i0表示期望的投資收益率或折現(xiàn)率,凈現(xiàn)值（Net Present Value - NPV）,漏掉第一年收益200,投資回收期法,靜態(tài)投資回收期法,動(dòng)態(tài)投資回收期法,投資回收期法實(shí)例計(jì)算,獲利能力指標(biāo)是總收益的現(xiàn)值和總成本的現(xiàn)值之間的比率。 獲利能力指標(biāo)（PI）可通過凈現(xiàn)值分析所得數(shù)據(jù)計(jì)算得到。 上述例子中PI的值為1.1954（$2,390,800/$2,000,000）。 可根據(jù)各項(xiàng)目的獲利能力指標(biāo)排列

20、出項(xiàng)目的優(yōu)劣順序。另外，還可用PI與最低合格水平進(jìn)行比較，如果PI低于該水平，則應(yīng)立即放棄該項(xiàng)目。 從PI的公式中顯而易見，如果凈現(xiàn)值為正，則PI1，若凈現(xiàn)值為負(fù)，則PI1。,獲利能力指標(biāo)(Profitability Index - PI),內(nèi)部收益率法,前后對(duì)比法與有無對(duì)比法,項(xiàng)目的招投標(biāo),四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與溝通,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則,技術(shù)(Technology)特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。 例如，軟件行業(yè)就可能被分為若干部門。 職能角色(Functional Role)可根據(jù)各自的職能和責(zé)任劃分來成立各部門。 如銷售部門、市場(chǎng)開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設(shè)計(jì)部門、產(chǎn)品

21、更新部門等。 客戶群(Customer Group)根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個(gè)部門。 工藝流程(Process)根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。 在軟件公司中，系統(tǒng)分析、編程、測(cè)試、推廣應(yīng)用、培訓(xùn)以及技術(shù)支持等部門對(duì)特定的流程負(fù)責(zé)。,明確項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu),為了說明職能型、項(xiàng)目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個(gè)從事專業(yè)建筑設(shè)計(jì)的工程公司的例子。 建筑設(shè)計(jì)流程的每一步都需要用到公司的各個(gè)專業(yè)工作組建筑設(shè)計(jì)師、機(jī)械力學(xué)工程師、電機(jī)工程師以及結(jié)構(gòu)力學(xué)工程師。 各工作組之間的密切合作十分重要，因?yàn)橐唤M的進(jìn)度會(huì)影響到其他組。 與建筑公司和最終消費(fèi)者（可能是客戶）保持經(jīng)常

22、的溝通也是十分必要的。,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的舉例,提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。 在人員的使用上具有較大的靈活性。 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。,職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn),精力集中于本職能部門的活動(dòng)，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上。 職能部門有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。 項(xiàng)目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。,職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項(xiàng)目內(nèi)的資源。 項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。 權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)。

23、 結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn),由于每個(gè)項(xiàng)目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。 由于項(xiàng)目各階段的工作重心不同，會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。 這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界溝通，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。 舉例：申奧,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。 資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。 項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成

24、后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解散。,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn),每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任不清。 多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗。,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn),復(fù)合型組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé),厘定工作計(jì)劃 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 分配工作任務(wù) 評(píng)估項(xiàng)目成員業(yè)績 高層與項(xiàng)目組之間的溝通 為項(xiàng)目成員提供信息和協(xié)調(diào)資源 培養(yǎng)成員的獻(xiàn)身精神 指導(dǎo)和培訓(xùn)項(xiàng)目成員,項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù),既要計(jì)劃，又要變化 既要見林，又要見木 既要冷靜分析，又要相信直覺 既要有原則性，又要有靈活性 綿里藏針,項(xiàng)目經(jīng)理的辯證法,項(xiàng)目經(jīng)理需具備的能力,知識(shí)領(lǐng)域,管理能力,素質(zhì),技術(shù)領(lǐng)域,有效的管理 與領(lǐng)導(dǎo),

25、素質(zhì),素質(zhì),有效的管理 與領(lǐng)導(dǎo),職業(yè)道德 創(chuàng)新精神 領(lǐng)導(dǎo)才能和影響力 尊重人,管理能力,有效的管理 與領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通與傾聽能力 解決問題的能力 處理壓力的能力 管理時(shí)間的能力,知識(shí)領(lǐng)域,知識(shí)領(lǐng)域,有效的管理 與領(lǐng)導(dǎo),專業(yè)技術(shù)知識(shí) 心理學(xué)常識(shí) 市場(chǎng)知識(shí) 管理學(xué)知識(shí),技術(shù)領(lǐng)域,技術(shù)領(lǐng)域,有效的管理 與領(lǐng)導(dǎo),專業(yè)技術(shù)知識(shí) 專業(yè)實(shí)際經(jīng)驗(yàn) 專業(yè)技術(shù)市場(chǎng) 專業(yè)技術(shù)發(fā)展,項(xiàng)目經(jīng)理必備的具體能力,項(xiàng)目經(jīng)理與有效授權(quán),賦權(quán)分析矩陣,選拔項(xiàng)目經(jīng)理的程序和方法,項(xiàng)目經(jīng)理提高能力的方法,項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目干系人,專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表,項(xiàng)目組成員責(zé)任表,分組練習(xí),分組繪制各組的知識(shí)地圖。 形成后由各組派代表上來講解。,

26、每小組（部門）繪制組內(nèi)（部門）知識(shí)地圖 每小組各派1至2名代表參與討論班級(jí)（企業(yè)）知識(shí)點(diǎn) 代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識(shí)點(diǎn) 各組代表再牽頭形成班級(jí)知識(shí)地圖 知識(shí)地圖出來后，放在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上 按照知識(shí)點(diǎn)（主題）的不同，形成若干個(gè)虛擬社區(qū) 一周或一月后，由個(gè)人申報(bào)（3）、對(duì)其他成員打分（4）、主管打分（3）形成知識(shí)點(diǎn)的專家順序 列出個(gè)人在各知識(shí)點(diǎn)的興趣 定期審查知識(shí)地圖,知識(shí)地圖的繪制方法,項(xiàng)目成員的任務(wù)是由項(xiàng)目經(jīng)理分配好呢還是成員自動(dòng)申請(qǐng)好？,承諾,項(xiàng)目的任務(wù)如何分派？,集中 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各任務(wù)難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選規(guī)則 民主 項(xiàng)目成員挑任務(wù)，信息披露和承諾的過程 集中 項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)配任務(wù)

27、，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的過程,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長與激勵(lì),凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系,項(xiàng)目成員績效的管理,激勵(lì)的含義,激勵(lì)，顧名思義，它是“激”和“勵(lì)”的組合。我們可以定義為：通過調(diào)整外因來調(diào)動(dòng)內(nèi)因從而使得被激勵(lì)者向著激勵(lì)預(yù)期的方向發(fā)展。 從這個(gè)定義可以看出，激即誘發(fā)動(dòng)機(jī)，勵(lì) 即強(qiáng)化行為，所以激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)外部引導(dǎo)行為來激發(fā)內(nèi)部動(dòng)機(jī)的過程。 可以概括為下面這個(gè)公式：激發(fā)動(dòng)機(jī)（內(nèi)部）引導(dǎo)行為（外部）激勵(lì),“心理轉(zhuǎn)變”理論,第一階段：“依從”。 對(duì)發(fā)出的要求或者命令勉強(qiáng)接受，是一種迫于形勢(shì)或其他客觀條件的接受。 第二階段：“認(rèn)同”。 對(duì)要求的發(fā)出者的接受，而并非對(duì)要求或者命令本身的接受，因而是對(duì)人的認(rèn)同，而不一定是對(duì)要

28、求的認(rèn)同。 第三階段：“內(nèi)化”。 對(duì)要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也就是說要求本身符合被激勵(lì)者的利益取向。,生理需要：高薪；獨(dú)立的工作空間；浴室；空調(diào)； 公家車；班車；不加班；便宜的住房。,自我實(shí)現(xiàn)： 責(zé)任、挑戰(zhàn)、 參與決策、與 上下級(jí)的良好溝通。,馬斯洛激勵(lì)模式在中國：,生理需要,高薪； 浴室；空調(diào)； 公家車；班車； 獨(dú)立的工 作空間； 不加班；便宜的住房。,安全需要,高津貼； 醫(yī)療保險(xiǎn)； 穩(wěn)定的工作； 定期體檢；產(chǎn)假； 安全的工作 環(huán)境。,社交需要,聚會(huì)； 生日禮物； 旅游；與同事 相處融洽；公司內(nèi) 氣氛和諧。,自尊,承認(rèn)； 成就感； 公平待遇； 有他人崇拜。,自我

29、實(shí)現(xiàn),責(zé)任； 參與決策； 工作有挑戰(zhàn)性； 上下級(jí)的良好溝通。,“復(fù)合因素(hygiene factors)”和“激勵(lì)因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基礎(chǔ)。 復(fù)合因素工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類型等。復(fù)合因素是物質(zhì)基礎(chǔ)。 激勵(lì)因素，也被稱為增長因素(growth factors)，是指創(chuàng)造積極的動(dòng)力或吸引力的因素個(gè)人成長的機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)性的任務(wù)，被公認(rèn)的好工作等。激勵(lì)因素是上層建筑。 項(xiàng)目的激勵(lì)手段挑戰(zhàn)性的任務(wù)，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，需要跨越的里程碑等等在許多項(xiàng)目中廣泛存在，并且充分使用。 同時(shí)，為了確保項(xiàng)目成功，對(duì)那些構(gòu)成復(fù)合因素的事件也要保持警覺，并時(shí)刻準(zhǔn)備努力加以控制。,赫茨伯格

30、激勵(lì)定理,雙因素理論,雙因素理論的特點(diǎn),過程型激勵(lì)理論,期望理論認(rèn)為激勵(lì)將取決于對(duì)行為和行為結(jié)果引起的滿足感的期望。期望理論認(rèn)為： 激勵(lì)的水平效價(jià)期望。 公平理論認(rèn)為員工會(huì)把自己的投入產(chǎn)出比與別人的投入產(chǎn)出比進(jìn)行比較，以此來決定激勵(lì)的效果。 目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，人的價(jià)值觀和目標(biāo)影響他們的績效，人們的價(jià)值觀使人們得到他們認(rèn)為有價(jià)值的東西（如工資的提高、晉升等），這種價(jià)值觀影響他們?cè)O(shè)立目標(biāo)，而這些目標(biāo)的設(shè)置又將重新影響他們的最初決定。,行為改造型激勵(lì)理論,強(qiáng)化理論有四種類型： 正強(qiáng)化，也稱積極強(qiáng)化即獎(jiǎng)酬； 負(fù)強(qiáng)化，也稱消極強(qiáng)化，如在公司對(duì)銷售人員根據(jù)其業(yè)績實(shí)行末位“淘汰制”； 懲罰； 忽視或衰減。

31、歸因理論是根據(jù)人的外部行為推斷內(nèi)部心理狀態(tài)的過程。 成功失敗歸因模型認(rèn)為人的成功或者失敗主要?dú)w因?yàn)樗膫€(gè)因素（努力程度、能力大小、任務(wù)難度、運(yùn)氣和機(jī)遇）。,激勵(lì)過程網(wǎng)狀分析圖,圖中符號(hào)含義1,激勵(lì)作用增加了員工的積極性，促使員工努力工作； 員工的努力產(chǎn)生了工作績效； 根據(jù)工作績效實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲； 對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和工作績效的比較產(chǎn)生了員工的心中的公平感； 被激勵(lì)者對(duì)獎(jiǎng)懲是否公平的感覺和評(píng)價(jià)產(chǎn)生了滿足和不滿足的感受； 如果有了滿足，則激勵(lì)效果更強(qiáng)。,激勵(lì)過程網(wǎng)狀分析圖,圖中符號(hào)含義2,來自別的員工的努力造成的壓力也形成了一股激勵(lì)力量 有時(shí)候工作績效并不能直接地從勞動(dòng)成果體現(xiàn)，所以根據(jù)員工對(duì)待工作的態(tài)度

32、或員工的努力程度可以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 對(duì)績效高的員工的宣傳等可以對(duì)其他員工產(chǎn)生鞭策力量，實(shí)現(xiàn)一種激勵(lì)的效果；實(shí)際上可以據(jù)此設(shè)計(jì)榜樣激勵(lì)，成就激勵(lì)。 獎(jiǎng)懲本身就是一種激勵(lì) 公平也是一種激勵(lì)，例如公平激勵(lì)。 激勵(lì)的其他外在來源。,綜合激勵(lì)公式,M= Vit + Eia(Via+ Eej* Vej) 其中： Eej：完成任務(wù)后取得獎(jiǎng)酬的可靠性 Vej：外酬效價(jià) Eia：對(duì)完成任務(wù)的期望值 Vit：活動(dòng)本身提供的內(nèi)酬效價(jià) Via：對(duì)完成任務(wù)的評(píng)價(jià),激勵(lì)方法的列舉,金錢激勵(lì)、權(quán)利激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、參與激勵(lì)、示范激勵(lì)、競爭激勵(lì)、信息激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)、規(guī)范激勵(lì)、制度激勵(lì)、職責(zé)激勵(lì)、變革激勵(lì)、文化激勵(lì)、價(jià)值激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)等等,激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則1,系統(tǒng)性原則 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)須使各層次、部門人員利益目標(biāo)趨于一致 引導(dǎo)性原則 由外在