1、第二章項目生命周期與組織,項目生命周期 項目干系人 項目組織,項目生命周期,項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。 項目生命周期為項目管理提供基本框架。 項目生命周期結構：啟動項目；組織與準備；執(zhí)行項目工作；結束項目,項目生命周期,項目生命周期,項目生命周期特征,成本與人力投入 在開始時較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結束時迅速回落。 干系人的影響力、項目的風險與不確定性 在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減 在不顯著影響成本的前提下，改變項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。,一般工程建設項目生命周期描述,美國新

2、藥開發(fā)項目生命周期描述,執(zhí)行階段,組織與準備,啟動階段,結束階段,項目生命周期和項目管理過程組的關系,10,項目的生命期通常規(guī)定,（1）項目的各個階段應當從事何種技術工作。不同階段的工作內(nèi)容有很大區(qū)別，在啟動階段，主要是項目啟動，制定項目章程；組織與準備階段主要是制定項目規(guī)劃和項目計劃；在項目執(zhí)行階段，主要是將計劃付諸實施，監(jiān)督實際進展，發(fā)現(xiàn)和處理偏差；在收尾階段，主要是產(chǎn)品試運行，結束各種項目關系，進行總結工作。,（2）項目各階段可交付成果應何時生成，以及如何審查、核實和確認。每個階段結束時完成的工作成果是不同的，啟動階段的成果是項目章程；組織與準備階段主要是各種計劃；執(zhí)行階段的成果則是交付

3、滿足性能的產(chǎn)品，而收尾階段的成果是項目的后評價。各個階段過程中及過程結束時的審查、核實與確認都是非常重要的，應當在各個階段予以規(guī)定。,11,（3）項目各階段由哪些人員參與。項目團隊在不同的階段需要的人員是不同的，雖然有一些崗位應該貫穿整個項目周期，但許多崗位只在項目周期的某一個階段才需要，甚至是在某一個階段中的某段時間才需要。從整個項目周期來看，項目團隊的成員是經(jīng)常變化的。,（4）如何控制和批準項目各個階段。每個階段往往需要不同的領導方式，在項目的可行性研究階段和收尾階段通常采用“命令式”的管理；而在項目的設計和實施階段宜采用“參與式”管理方式。,常見的啟動模式 項目建議書或可研報告 可委托管

4、理或咨詢機構完成，也可自行完成 項目立項 核心是要管理機構認可項目的確立 （工程項目要經(jīng)過主管部門審批、核準或備案） 需求建議書（招標文件） 從客戶角度出發(fā)，全面、詳細地向承約商陳述、表達為滿足其已識別的需求應做哪些工作 立項結束的標志 項目章程的編制是項目立項結束的標志。當項目由單位內(nèi)部實施，項目章程往往以任務書的方式存在。,啟動項目,需求建議書,項目工作陳述 例：房屋裝修要說明就對房子裝修，風格、樣式，裝修范圍 項目的目標 交付物、成本、進度 項目目標的規(guī)定 物理參數(shù)、操作參數(shù)、如蓋房要求可能包括300平米的面積，5間臥室，2間浴室，一座車庫，中央空調(diào)和一個泳池。,對交付物的評價標準 項目

5、實施的最終標準時客戶滿意，否則承包商很難獲得所期望的利潤 有關承約商投標的事項 應規(guī)定建議書的格式及投標方案的內(nèi)容 投標方案的評審標準 可能包括：承約商背景及經(jīng)歷、技術方案、項目進度、項目成本等。,東方公司辦公樓建設項目需求建議書,有關單位：東方公司向具有建設部建筑一級認證企業(yè)的承約商征求辦公大樓建設，項目目標是：建設1234平方米高3層框架結構的辦公大樓。 1工作表述 承約商將執(zhí)行下面任務：主體框架工程建設、建筑設備安裝、裝修工程 2要求 承約商應根據(jù)國家標準建設，提供施工計劃和施工方案 3交付物 符合國家建設標準的辦公大樓,4東方公司提供的條款 東方公司向承約商提供辦公大樓施工圖紙 5需求

6、信息 承約商在執(zhí)行工作之前，必須獲得東方公司對施工方案的認可 6合同類型 合同必須以一個商定的價格，給提供滿足需求建議書要求工作的承約商付款 7到期日 承約商必須最遲在2月28號前向東方公司提交5份建議書備份,8時間表 東方公司希望在3月30日前選中一家承約商，這個項目需要完成時限是6個月，從5月1日到10月30日，所有的交付物必須不遲于10月30日提供給東方公司 9付款方式 當項目完成1/3時負總額的1/3 當項目完成2/3是負總額的2/3 當東方公司已經(jīng)滿意于項目100%的完成，并且承約商已履行了全部契約義務時再付出總額的最后1/3 。,10申請書內(nèi)容 承約商的申請書至少必須包括如下內(nèi)容：

7、 方法 詳細描述承約商領導項目的方法，要求對每個任務的詳細描述，任務如何完成的詳細描述 交付物 承約商要提供交付物的詳細描述 進度計劃 列出甘特圖或網(wǎng)絡計劃圖，列出每月要執(zhí)行的詳細任務的時間表。 經(jīng)驗 人事安排 列出將被制定為項目主要負責人的姓名和詳細簡歷 成本 提供項目的預算清單，說明項目總成本,11申請書評價 方案30%承約商提出的建設方案 經(jīng)驗30%承約商和被制定的項目主要負責人的執(zhí)行類似項目的經(jīng)驗 成本30%承約商提出的成本 進度計劃10%,案例,某公司的趙曉東最近心里很煩。公司前段時間簽了一個100多萬的單子，由于雙方老板很熟，且都希望項目盡快啟動，在簽訂合同時就沒有舉行正式的簽字儀

8、式。合同簽完，公司老總很快制定趙曉東及其他8名員工組成項目組，由趙曉東任項目經(jīng)理。老總把趙曉東引見給客戶老總，客戶老總在業(yè)務部給他們安排了一間辦公室。 項目進展開始很順利，趙曉東有什么事都與客戶老總及時溝通?？衫峡偤苊Γ?jīng)常不在公司。趙曉東想找其他部門的負責人，可他們不是推脫說做不了主，就是說此事與他們無關，有的甚至說根本不知道這事。問題得不到及時解決不說，很多手續(xù)也沒人簽字。 項目組內(nèi)部問題也不少，有的程序員多次越過趙曉東直接向老板請示問題；幾個程序員編的軟件界面不統(tǒng)一；項目支出的每筆費用，財務部門都要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁打電話給老板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板來壓人。由此

9、，趙曉東與項目組其他人員和財務部的人員產(chǎn)生了不少摩擦，老板也開始懷疑趙曉東的能力。,誤區(qū)：公司的老板和客戶單位的某個主管關系不錯或業(yè)務人員關系做的很到位，公司老板希望趕緊完成項目，因此常常跳過項目啟動環(huán)節(jié)，直接指令項目經(jīng)理進入項目。結果項目就麻煩不斷。 措施：良好的開端是成功的一半。名不正，言不順。做項目啟動時為了形成一個良好的溝通體系，讓所有項目相關的人都理解項目的重要性，確保項目管理的暢通。,點評： 尚方寶劍：明確責權利 項目簽字儀式是造勢。對內(nèi)而言，項目的啟動就是頒布項目章程，包括項目的內(nèi)容，項目負責人權限、項目團隊成員、項目時間周期、項目需要的設備、資金等，在憲章規(guī)定的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理

10、比總經(jīng)理大，與此相關的事情，由項目經(jīng)理負責。 項目章程對項目經(jīng)理來說就是一把尚方寶劍。,項目組織和準備,項目組織與準備是項目實施的藍本，規(guī)定了如何做、由誰去做等內(nèi)容。 因為項目具有獨特性，決定了項目中必然有我們從未做過的事情，所以項目的首要任務就是編制計劃。計劃是一項貫穿整個項目周期的持續(xù)不斷的過程。 項目計劃主要包括主計劃和輔助計劃。主計劃的編制有清晰的步驟，大多數(shù)項目都可以按相同的順序進行：范圍定義，活動定義，活動估算，活動排序，進度計劃，資源計劃，成本估算和成本預算等步驟。輔助計劃的編制則可陸續(xù)或單獨進行，與具體項目特點相關。輔助計劃包括：質(zhì)量計劃、組織計劃、溝通計劃、風險管理計劃、變更

11、控制計劃等。,案例,開云公司是浙江寧波市的一個小型零售連鎖企業(yè)?？偛吭O在寧波。隨著企業(yè)的不斷擴展，目前已在寧波下屬一些縣區(qū)設有分部。但是，業(yè)務擴張后也使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一系列問題。各門店之間、門店與總部之間、與供應商之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，這樣一來，開云公司實際上的運營模式就成了單店經(jīng)營，一個個店其實就是一個個信息孤島，規(guī)模優(yōu)勢和集團優(yōu)勢難以發(fā)揮。 面對這些問題，開云公司急于借力信息技術來提升其整體管控能力，滿足擴張需求。作為公司CIO的張勵計劃上在線供應鏈管理系統(tǒng)。 在2005年12月份得到老總的支持后，張勵就積極地和一些IT供應商聯(lián)系，最終確定了宏研公司為項目

12、合作伙伴，宏研公司的項目經(jīng)理李凱負責了這個項目。但是，直到半年后，雙方還沒有確定出一個認可的方案，而且，項目的進展幾乎陷入困境。 最初，經(jīng)過雙方的協(xié)商， 李凱為開云公司量身打造了一個以該門店為中心的B2B的電子商務平臺。平臺主要包括基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報表統(tǒng)計系統(tǒng)；基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應鏈管理系統(tǒng)。系統(tǒng)功能有在線結算、信息分享（銷售、庫存、補貨、結算）以及品類管理及分析。,最初的方案確定實現(xiàn)了開云公司多家門店與供貨商之間的電子訂單、對賬、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務工作。但是不久之后，張勵就發(fā)現(xiàn)，其上游供貨商由于各自業(yè)務統(tǒng)計和分析的需要，會對自己所經(jīng)營的商品制定一定的分

13、類標準和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團內(nèi)，各門店所經(jīng)營的商品種類、商品編碼、價格等各種屬性也可能各不相同。所以，項目方案內(nèi)必須要解決如何按照一定的標準將信息進行轉換，否則，B2B的電子商務平臺將成為一句空談。 對于張勵新問題的提出，李凱又對以前的方案做出了調(diào)整，做出了異構系統(tǒng)之間的“翻譯”模塊。因為這個調(diào)整，在整體的項目方案中做了不小的改動。 就在雙方基本確定了方案可行性后的隨后不久，張勵根據(jù)自身企業(yè)的特點又提出了新的問題，在總部建設數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關系管理系統(tǒng)。當然，李凱不辭辛苦的又對項目方案做了進一步的調(diào)整。 每一次方案的調(diào)整，對李凱來說都是一次繁忙的工作，要對開云公

14、司的工作流程仔細調(diào)研，制訂方案，甚至要和其一些上游廠商進行溝通，確保方案的可行性。滿以為經(jīng)過幾次的調(diào)整，這回應該是讓張勵滿意了。 然而，事情又出現(xiàn)了新的變化，經(jīng)過進一步的考慮, 張勵又提出需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)的決策提供支持。,李凱再也坐不住了。第一，項目方案又要調(diào)整，這又會是一個較長的時間，而且，不知道以后又會怎樣去繼續(xù)變化；第二，李凱認為，對于開云公司，BI商業(yè)智能系統(tǒng)的考慮太長遠，目前的數(shù)據(jù)量太少，項目實施后數(shù)據(jù)量的增加也會是一個長期過程，沒必要現(xiàn)在就做全部規(guī)劃。 作為企業(yè)CIO，張勵有不同的意見，現(xiàn)在的零售連鎖競爭相當激烈，企業(yè)要考慮長遠的規(guī)劃，當系統(tǒng)上線后，隨著供貨商和各門店

15、的數(shù)據(jù)共享，當信息量不斷擴大，需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)領導的決策提供幫助。這樣才會在競爭中保持不敗。 張勵認為用戶更喜歡一個能提出個性化的解決方案、碰到問題時都能夠解決的供應商，能根據(jù)我們企業(yè)的發(fā)展提供符合要求的差別化服務。 而李凱卻有自己的苦惱，客戶要求不斷改變方案，經(jīng)常遇到客戶要將做好的方案推倒重來。這樣一來，作為解決方案的供應商根本沒有辦法控制成本。導致反復推倒重來的局面，使得IT供應商無所適從。更何況，李凱認為，有些方面的規(guī)劃對目前來說不是急需的。 雙方各執(zhí)一詞，為我們帶出了兩個問題：1，在項目規(guī)劃上，IT供應商與客戶之間如何更好的溝通和協(xié)調(diào)；2，項目究竟應該滿足現(xiàn)有的應用需求，

16、還是要滿足未來的應用需求？,案例點評： （1）目標、范圍定義不夠明確 此次項目范圍定義的比較含糊，沒有明確。從案例中我們不難看到，兩家公司在目標上是存在一些不一致的。開云公司認為他們只要是碰到的問題，包括以后可能遇到的問題以及對未來的一些想法就應該在此次項目中實現(xiàn)。而宏研公司則認為他們的目標只是解決目前已經(jīng)存在的問題，過于長遠的問題不是他們考慮此次項目需要考慮的。這樣就因為目標、范圍不夠明確導致雙方各在自己的角度和立場去想問題，從而產(chǎn)生了一些分歧。 （2）沒有進行業(yè)務框架梳理，缺少咨詢環(huán)節(jié) 開云公司內(nèi)部在沒有做過很好的需求整理及規(guī)劃就找來軟件廠商進行選型，可以說，開云公司只是大概知道他們需要什

17、么，但還不能清晰的定義出這次項目的具體范圍和對未來的IT架構整合問題，這是一個主要原因，也是起因。 而宏研公司在作為合作伙伴進行調(diào)研做方案時，也只是對現(xiàn)存的問題進行了規(guī)劃，沒有幫助開云公司進行整體的概要業(yè)務框架進行梳理，同時也沒有從軟件公司的專業(yè)角度給出一些建設性意見供開云公司參考，而是單純的只從目前業(yè)務需要給出方案，而沒有從更為長遠的角度幫助客戶去考慮問題。,（3）沒有一個總體構架 案例中的方案多次修改雖然同用戶的項目目標、范圍不明確有關，但是宏研公司沒有幫助可以一起進行總體構架也是分不開的。如果當初宏研公司能夠多花一些時間同開云公司討論總體構架，那么后面所碰到的編碼轉換問題、商務職能等等問

18、題可以早已經(jīng)被挖掘出來，就不至于方案需要不斷的調(diào)整，到最后那么的被動了,項目執(zhí)行,在項目執(zhí)行階段，主要工作就是項目產(chǎn)出物的生產(chǎn)和這種生產(chǎn)過程的管理和控制。主要包括： 項目實施工作的開展 項目執(zhí)行中的指揮、調(diào)度與協(xié)調(diào) 項目執(zhí)行工作的績效度量與報告 項目執(zhí)行中的糾偏行動。,項目收尾,項目完工工作。包括各項工作的完結和項目涉及的各種合同的終結。 項目交付工作。 項目后評價。,練習,請將你選定的項目，用生命周期理論將其階段化。,項目干系人,項目干系人是指積極參與項目或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織。,項目干系人舉例,西游記的拍攝 居民發(fā)帖促使北京地鐵5號線增設一站 項目拆遷戶 “國家大劇院可能存在設計缺陷”,項目干系人（Stakeholder）,項目經(jīng)理 客戶 項目發(fā)起人 項目團隊及相關人 項目供應商/合作伙伴 項目競爭對手 公眾、社團、政府等等。,項目經(jīng)理需要： 了解和識別各干系人對項目的需求、期望、能發(fā)揮作用。 項目干系人