1、建立多維度班組建設(shè)機(jī)制系統(tǒng)化推進(jìn)基礎(chǔ)管理水平提升中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司按照國資委的要求，以班組作為提升基礎(chǔ)管理水平的實(shí)踐點(diǎn)，發(fā)動全員參與，激發(fā)班組創(chuàng)新智慧，將班組建設(shè)與集團(tuán)公司的改革發(fā)展同步推進(jìn)，近三年來， 緊緊圍繞結(jié)構(gòu)調(diào)整重組，提高發(fā)展質(zhì)量、提升創(chuàng)新能力、履行社會責(zé)任，堅(jiān)持落實(shí)組織體系、落實(shí)創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)、落實(shí)考核獎罰、落實(shí)宣傳推廣的“四落實(shí)”工作要求，不斷深化班組建設(shè)工作。我集團(tuán)現(xiàn)有班組 16518 個，通過班組建設(shè)工作的探索和實(shí)踐，進(jìn)一步延伸了班組建設(shè)內(nèi)涵，初步實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)科研任務(wù)完成優(yōu)、現(xiàn)場管理成效佳、質(zhì)量安全狀況好、預(yù)算成本控制精、人才培養(yǎng)業(yè)績顯、民主管理推進(jìn)快、先進(jìn)文化導(dǎo)

2、向準(zhǔn)的工作目標(biāo)。不僅促進(jìn)了集團(tuán)公司“改革重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整”階段性工作任務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)，而且確保了重點(diǎn)武器裝備研制生產(chǎn)、 重點(diǎn)民品發(fā)展以及重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)等任務(wù)的順利完成， 有力地支撐了集團(tuán)公司由傳統(tǒng)兵器向高科技兵器的跨越，為在新的起點(diǎn)上建設(shè)有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重的兵器工業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一、立足體系化設(shè)計(jì)，在實(shí)現(xiàn)班組建設(shè)品牌提升上主動作為班組建設(shè)是事關(guān)全局的系統(tǒng)工程，頂層設(shè)計(jì)的導(dǎo)向和制度體系的完善至關(guān)重要。在我們擁有“五好一準(zhǔn)確”班組建設(shè)品牌的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司堅(jiān)持繼承與創(chuàng)新并舉，主動將精益生產(chǎn)、精細(xì)化管理和合理化建議工作的相關(guān)元素植入班組建設(shè)中， 明確了從精益班組到精益車間、精益工廠、精益子集團(tuán)，再

3、到精益集團(tuán)的推進(jìn)路徑，提出了“對標(biāo)先進(jìn)找差距、加強(qiáng)培育強(qiáng)肌體、確定目標(biāo)抓實(shí)效、自主管理創(chuàng)特色”的創(chuàng)建要求， 明晰了“十二五”末班組升級創(chuàng)建目標(biāo)，為集團(tuán)公司持續(xù)實(shí)現(xiàn)班組建設(shè)成果改善指明了方向。集團(tuán)公司所屬單位將班組星級競賽、班組管理工作條例、班組建設(shè)工作條例、班組民主管理會、創(chuàng)建“工人先鋒號”活動長效機(jī)制、學(xué)習(xí)型班組活動、素質(zhì)工程建設(shè)進(jìn)班組活動、“合理化建議”工作等內(nèi)容，進(jìn)行了一系列制度規(guī)范和工作機(jī)制的體系化設(shè)計(jì)，形成了班組建設(shè)工作的科學(xué)化、制度化、程序化。截止2011 年底，兵器工業(yè)集團(tuán)優(yōu)秀班組達(dá)標(biāo)率達(dá)到 95% 。全集團(tuán)“十二五”末，班組達(dá)標(biāo)率的目標(biāo)為 98% 。二、倡導(dǎo)班組管理個性化，提高

4、管理科學(xué)化水平我們在開展班組建設(shè)活動過程中，著力推進(jìn)了個性化班組建設(shè)思路，我們要求 44 家子集團(tuán)和直管單位針對企業(yè)發(fā)展的短板對癥下藥，鼓勵企業(yè)改善短板，實(shí)現(xiàn)有特色的班組建設(shè)模式。內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)確立了以“五好一準(zhǔn)確”為內(nèi)容，以“三組升級”評價(jià)為抓手， 以合理化建議工作為重點(diǎn)的班組建設(shè)工作模式。 既由合格班組升級到先進(jìn)班組、 由先進(jìn)班組升級到模范班組、 由模范班組升級到先鋒號班組的升級辦法，形成自覺主動地逐級攀登、追求卓越的升級體系。凌云集團(tuán)以“七進(jìn)七提升”為重點(diǎn)，將精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理、合理化建議、技術(shù)創(chuàng)新、素質(zhì)工程、人文關(guān)懷等內(nèi)容融入到班組建設(shè)創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)之中，打造班組建設(shè)新亮點(diǎn)。三、廣泛推進(jìn)

5、“三化”活動，在員工主動參與中實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善集團(tuán)公司將精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理及合理化建議工作作為加強(qiáng)班組建設(shè)的有效載體，特別是把合理化建議作為激發(fā)全員智慧，實(shí)現(xiàn)工作優(yōu)化改善的著力點(diǎn)。發(fā)揮班組實(shí)施合理化建議源頭的主體作用，同時(shí)學(xué)習(xí)借鑒臺塑讓員工有“切身感”的成功經(jīng)驗(yàn)，對員工的改善和創(chuàng)新活動及時(shí)給予獎勵，激勵和保障員工參與合理化建議工作的積極性。2011 年，全集團(tuán)累計(jì)收集到合理化建議 16 萬余條，通過合理化建議，節(jié)創(chuàng)效益 1000 萬元以上的單位就有 12 家，全集團(tuán)累計(jì)實(shí)現(xiàn)節(jié)創(chuàng)效益 3.8 億元。 2012 年上半年全集團(tuán)累計(jì)收集到合理化建議已達(dá)到 18 萬余條，實(shí)現(xiàn)節(jié)創(chuàng)效益 2.5 億元。與

6、此同時(shí)，各單位進(jìn)一步強(qiáng)化班組精細(xì)化管理。北重集團(tuán)統(tǒng)一了班組活動看板的樣式和內(nèi)容，將月生產(chǎn)計(jì)劃、周生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)表、費(fèi)用控制表、 5S 責(zé)任平面圖、精益管理圖例、現(xiàn)場檢查表、產(chǎn)品質(zhì)量承諾書、不合格品流程、不合格品通報(bào)、設(shè)備維護(hù)常識、設(shè)備運(yùn)行維修狀況表、危險(xiǎn)源辨識、安全“綠十字”等都納入到看板中，使班組的基礎(chǔ)管理工作更加規(guī)范化、具體化。四、實(shí)施協(xié)作共建推進(jìn)，著力提高班組建設(shè)實(shí)效在班組建設(shè)過程中， 我們著重把握了“黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、 行政負(fù)責(zé)主抓、主管部門組織實(shí)施、其他部門通力合作”的工作機(jī)制。集團(tuán)公司總部領(lǐng)導(dǎo)及各部門在各項(xiàng)工作籌劃、 制度修訂完善、 評價(jià)體系制定等方面都突出了協(xié)作共建， 將班組建設(shè)融入其他業(yè)

7、務(wù)工作之中。一是結(jié)合質(zhì)量安全管理水平提升，提高班組建設(shè)實(shí)效。集團(tuán)公司張國清總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)指出： 要全面提升質(zhì)量安全管理水平， 必須緊緊抓住“班組”這個關(guān)鍵，結(jié)合“五好一準(zhǔn)確”優(yōu)秀班組建設(shè)，積極營造“關(guān)注細(xì)節(jié)、誠信負(fù)責(zé)”的質(zhì)量安全文化氛圍。堅(jiān)持以人為本，在參與質(zhì)量管理與改進(jìn)中提升班組和員工的素質(zhì)和能力。集團(tuán)公司堅(jiān)持將安全生產(chǎn)管理的重心下移到班組，積極推進(jìn)班組和崗位的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)建設(shè)， 全系統(tǒng)生產(chǎn)安全事故發(fā)生率逐年降低， 安全生產(chǎn)保持了持續(xù)穩(wěn)定的良好態(tài)勢。 在質(zhì)量管理方面， 2009 年 2011 年，集團(tuán)公司共有 20 個班組榮獲中國質(zhì)量協(xié)會授予的“全國質(zhì)量信得過班組”榮譽(yù)稱號。二是結(jié)合廠務(wù)公

8、開，推進(jìn)班組自主管理水平提升。集團(tuán)公司要求各單位進(jìn)一步探索班組公開形式， 制定班組內(nèi)部事務(wù)公開實(shí)施辦法，積極探索職工廣泛認(rèn)同的有效公開途徑。圍繞班務(wù)考勤、工作任務(wù)、工資福利、獎金分配、評比先進(jìn)等方面，進(jìn)一步明確職工的責(zé)、權(quán)、利，不斷提高班組自主管理水平。三是考核體系設(shè)計(jì)上，落實(shí)班組建設(shè)責(zé)任。集團(tuán)公司績效與薪酬管理部、 人力資源部等部門在評價(jià)制度制定方面， 要求各子集團(tuán)和直管單位在集團(tuán)設(shè)定的個性化管理、 個性化考核評價(jià)體系之下，將班組建設(shè)相關(guān)內(nèi)容在本單位的實(shí)施細(xì)則中予以落實(shí)。五、優(yōu)化人才培養(yǎng)機(jī)制，借力領(lǐng)頭羊提升班組創(chuàng)建能力班組長是班組的核心，培養(yǎng)一支“領(lǐng)頭羊”隊(duì)伍是班組建設(shè)的關(guān)鍵。我們建立了“五

9、必須”保障機(jī)制，即：必須建立班組長遴選機(jī)制；必須建立定期培訓(xùn)制度；必須建立班組長激勵機(jī)制；必須建立班組長典型選樹機(jī)制；必須建立“雙培養(yǎng)”機(jī)制。近3 年來，培訓(xùn)班組長 80431 人次，班組長培訓(xùn)率為404% 。有 1108 位優(yōu)秀班組長選拔到各級管理、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)崗位。目前，全集團(tuán)獲得“全國勞模”榮譽(yù)的班組長8 名，省部級勞模班組長 37 名，集團(tuán)公司級關(guān)鍵技能帶頭人121 名，國防科技工業(yè)“511 ”人才技能類 1478 名；有 7 人獲得中華技能大獎，有 82 人獲全國技術(shù)能手稱號， 有 46 人獲國防科技工業(yè)技術(shù)能手稱號，骨干人才的作用日益凸顯。 全集團(tuán)已有百余個班組榮獲國家級榮譽(yù)稱號，有四百多個班組獲得省部級榮譽(yù)稱號。開展班組建設(shè)工作不是權(quán)宜之計(jì)，而是關(guān)系集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問題， 班組建設(shè)的深入開展， 進(jìn)一步激活了集團(tuán)公司發(fā)展的內(nèi)生動力，增強(qiáng)了抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。我們在開展班組建設(shè)工作、推進(jìn)管理提升方面做了一些工作，取得了一些成效， 但與國資委全面提升管理水平的要求相比， 與兄弟企業(yè)的管理實(shí)踐相比， 還有很大的改進(jìn)和提升空間。 下一步，我們將按照國資委開展管理提升活動