1、職業(yè)經(jīng)理財務(wù)素養(yǎng) 綜合能力提升,王景江,中國注冊會計(jì)師 北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理 北京同道會計(jì)師事務(wù)所合伙人 中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授 國家會計(jì)學(xué)院客座教授 世界稅收聯(lián)合會財稅研究員 中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)客座教授 首都經(jīng)濟(jì)研究會理事,總經(jīng)理 首席管理咨詢顧問 中國注冊會計(jì)師 王 景 江 教授 EMIL：WJJCPA163.COM,著名財稅和管理咨詢專家，職業(yè)培訓(xùn)師，中國注冊會計(jì)師.北京托眾管理咨詢有限責(zé)任公司總經(jīng)理、首席管理咨詢顧問，北京同道會計(jì)師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會計(jì)師事務(wù)所高級顧問. 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會財稅研究員、首都經(jīng)濟(jì)研究會理事，中國企業(yè)發(fā)展研究中心、中國企業(yè)聯(lián)合會、國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中

2、心、國家會計(jì)學(xué)院、中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)客座教授，和君創(chuàng)業(yè)、清華大學(xué)對外交流中心、視野咨詢中心、新加坡華點(diǎn)通、新加坡華新世紀(jì)管理研究院、亞美信、迅通誠信、上海益德等數(shù)十幾家管理咨詢機(jī)構(gòu)高級培訓(xùn)師和高級顧問，十幾家大型企業(yè)常年高級財稅顧問. 曾任國際永道會計(jì)公司高級咨詢顧問，普華永道、安達(dá)信、德勤國際會計(jì)公司客座教授，北京注冊會計(jì)師協(xié)會客座教授和考試委員會委員，北京信永中和會計(jì)師事務(wù)所高級管理咨詢經(jīng)理. 為中國幾十家大中型企業(yè)提供財稅和管理咨詢,為上百家企業(yè)提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國數(shù)百場高級財稅研討會上演講,全國大型企業(yè)總會計(jì)師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國CPA 考試輔導(dǎo)主講教授，多家機(jī)構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。,目

3、 錄,財務(wù)基礎(chǔ)與理財目標(biāo)定位,財務(wù)報表閱讀和分析,全面預(yù)算管理體系和實(shí)施,投資項(xiàng)目決策和評價,業(yè)務(wù)流程與成本費(fèi)用控制,關(guān)鍵業(yè)績評價和分析,1.會計(jì)目標(biāo)與財務(wù)總目標(biāo),會計(jì) 目標(biāo),財務(wù) 目標(biāo),“ 鄭百文”上市公司案例： 鄭百文公司國內(nèi)上市企業(yè)百強(qiáng)之一,滬深上市商業(yè)企業(yè)排名第一。年以來瀕臨破產(chǎn)，虧損億元，拖欠銀行債務(wù)億元。 上市前采取虛提返利、少計(jì)費(fèi)用、費(fèi)用跨期入帳等手段，虛增利潤1908萬元，并據(jù)此制作了虛假上市申報材料；上市后三年采取虛提返利、費(fèi)用掛帳、無依據(jù)沖減成本及費(fèi)用、費(fèi)用跨期入帳等手段，累計(jì)虛增利潤14390萬元。,鄭百文專門成立作假帳班子。主要手段之一是讓廠家以欠條商品返利的形式給鄭百

4、文打欠條，然后虛增應(yīng)收帳款。 推廣所謂“工、貨、銀”運(yùn)營模式：購進(jìn)商品，由銀行開給廠家承兌匯票，鄭百文出售商品后再還款給銀行。 鄭百文在全國建立多家分支機(jī)構(gòu)，采取高獎勵制度：誰完成一億元銷售額，可享受集團(tuán)公司副總待遇，自行購小汽車一部。一年內(nèi)使銷售額達(dá)到多億元（通過購銷倒掛方式）。,2.會計(jì)要素與財務(wù)活動,會計(jì) 要素,財務(wù) 活動,銷售總監(jiān)和銷售經(jīng)理認(rèn)為： 企業(yè)市場占有率提高、客戶增加、銷售額擴(kuò)大、利潤增長，說明銷售部門取得了很大成績。 財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理認(rèn)為： 企業(yè)應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)的比重提高、逾期應(yīng)收帳款擴(kuò)大、壞帳損失增加、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量小于凈利潤，由于現(xiàn)金吃緊，企業(yè)大量貸款，致使利息支

5、出增加、資產(chǎn)負(fù)債率提高，說明銷售部門業(yè)績很差。 如何認(rèn)識上述問題？,3.財務(wù)管理具體內(nèi)容,4.業(yè)務(wù)與財務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào),原則上講，企業(yè)的各種職能應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)地緊密配合，以實(shí)現(xiàn)該企業(yè)的總體目標(biāo)。然而，實(shí)際上企業(yè)各部門之間的關(guān)系卻常常以激烈的競爭和嚴(yán)重的誤解為其特點(diǎn)。部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 著名營銷專家：菲利普科特勒 （美）,沖突 分析,業(yè)務(wù)與財務(wù)沖突原因,關(guān)系 協(xié)調(diào),戰(zhàn)略 行動方案 進(jìn)銷存活動 衡量指標(biāo) 預(yù)算管理,關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動以及非財務(wù)指標(biāo) “物流

6、、 人流、資金流、信息流脫節(jié) 只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果,戰(zhàn)略 目標(biāo) 預(yù)算 衡量指標(biāo) 行動方案 進(jìn)銷存活動,延伸與銜接,業(yè)務(wù)與財務(wù)互動式思維,5.財務(wù)管理轉(zhuǎn)軌變型,存在 問題,財務(wù) 管理 體系,以價值管理為核心的財務(wù)管理體系,一個中心：企業(yè)價值最大化,兩個基本點(diǎn)：法人治理、財務(wù)管理,三個到位：經(jīng)營、投資、融資活動管理到位,四方平衡：股東、客戶、員工、社會利益平衡,五項(xiàng)改革：業(yè)績評估、財務(wù)導(dǎo)向、財務(wù)報表、風(fēng)險管理、母子公司,六項(xiàng)循環(huán)：預(yù)算、報告、收入、支出、資金、評估,財務(wù) 總監(jiān),的主要職責(zé),1參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，并通過財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 2通過建立全面預(yù)算管理體系，

7、進(jìn)行盈利規(guī)劃，實(shí)施預(yù)算控； 3組織資本運(yùn)營工作（投資和融資的決策及方案實(shí)施）； 4通過建立內(nèi)部控制制度，監(jiān)督公司遵守國家財經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會決議，通過經(jīng)營效率； 5審批公司中重大財務(wù)收支； 6通過建立會計(jì)制度，組織會計(jì)核算，審核財務(wù)報告； 7稅收籌劃； 8組織財務(wù)分析和績效管理工作。,理財 重點(diǎn),亞信獲得成功的啟示,2001年亞信公司財務(wù)總監(jiān)韓穎被評為亞洲地區(qū)最佳CFO 2002年韓穎被評為我國十佳職業(yè)經(jīng)理人 韓穎目前是我國個人價值最高的財務(wù)總監(jiān) 亞信成為美國資本市場上最有價值的公司之一,韓穎通過對亞信中高層經(jīng)理的財務(wù)培訓(xùn)，對財務(wù)的重要性達(dá)成共識。 幫助亞信人算清財務(wù)帳，并健全了會計(jì)核算

8、體系； 引入價值管理的思想和管理體系； 建立盈利規(guī)劃和全面預(yù)算管理體系； 成功的在美國證券市場上上市融資； 健全財務(wù)控制制度，防范經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險。,目 錄,財務(wù)基礎(chǔ)與理財目標(biāo)定位,全面預(yù)算管理體系和實(shí)施,投資項(xiàng)目決策和評價,業(yè)務(wù)流程與成本費(fèi)用控制,關(guān)鍵業(yè)績評價和分析,財務(wù)報表閱讀和分析,1.快速閱讀財務(wù)報告的技巧,資產(chǎn) 負(fù)債 表,編制單位： 年 月日 金額單位：元,了解財務(wù)規(guī)模和財務(wù)結(jié)構(gòu),長期資產(chǎn),永久性流動資產(chǎn),波動性流動資產(chǎn),短期融資,長期融資,穩(wěn)健的財務(wù)結(jié)構(gòu),速動資產(chǎn),存貨及待攤費(fèi)用,固定資產(chǎn) 長期投資 無形資產(chǎn) 遞延資產(chǎn),資產(chǎn)構(gòu)成,權(quán)益構(gòu)成,流動負(fù)債,長期負(fù)債,股東權(quán)益,1.長期資產(chǎn)：流

9、動資產(chǎn) 4.負(fù)債總額比率 2.不良資產(chǎn)比例 5.流動資產(chǎn)：流動負(fù)債 3.有形資產(chǎn)、對外投資資產(chǎn)比例 6.速動資產(chǎn)：流動負(fù)債,營運(yùn)資金,了解各項(xiàng)資產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量,案例企業(yè),金額,比例,了解各項(xiàng)權(quán)益規(guī)模、質(zhì)量,案例企業(yè),金額,比例,利 潤 表,了解利潤及利潤分配概況,續(xù)上,了解利潤形成是否正常,現(xiàn)金 流量 表,了解現(xiàn)金流量平衡情況,編制單位： 年度 金額單位：元,了解現(xiàn)金流入和流出具體情況,了解凈利潤與現(xiàn)金流量的差異,其他 關(guān)注 事項(xiàng),2.主要財務(wù)指標(biāo)的分析方法,盈利,資金,增長,公司價值,風(fēng)險,盈利 能力,盈利能力指標(biāo)計(jì)算和分析,案例企業(yè)盈利能力分析,資金 周轉(zhuǎn),資金周轉(zhuǎn)指標(biāo)計(jì)算和分析,案例企業(yè)資

10、金周轉(zhuǎn)分析,增長 能力,企業(yè)增長能力計(jì)算和分析,案例企業(yè)增長能力分析,自我發(fā)展能力留存收益股東權(quán)益100 分析增長率是否適當(dāng) 分析增長率之間的關(guān)系,償債 能力,償債能力指標(biāo)計(jì)算和控制,案例企業(yè)償債能力分析,現(xiàn)金 流量 比率,目 錄,財務(wù)基礎(chǔ)與理財目標(biāo)定位,投資項(xiàng)目決策和評價,業(yè)務(wù)流程與成本費(fèi)用控制,關(guān)鍵業(yè)績評價和分析,財務(wù)報表閱讀和分析,全面預(yù)算管理體系和實(shí)施,1.企業(yè)全面預(yù)算管理概述,預(yù)算 管理 意義,“預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制

11、開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。,資源,活動,預(yù)算管理,外部環(huán)境,風(fēng)險,目標(biāo),規(guī)劃未來 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見未來狀況,內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通,控制現(xiàn)在 以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段,激勵機(jī)制 明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算、考核標(biāo)準(zhǔn),考評業(yè)績 以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門或個人業(yè)績,預(yù)算管理挽救了亞信,韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時的CEO)索取上一年度的財務(wù)報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。,究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)

12、算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。,整個公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。,預(yù)算 管理 組織,制定預(yù)算管理制度，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，報告預(yù)算執(zhí)行情況。,董事會委派,韓穎：傳統(tǒng)的企業(yè)職能劃分，企劃部將發(fā)展計(jì)劃給CEO，財務(wù)部

13、將數(shù)據(jù)資料反饋給CEO，營運(yùn)部將營運(yùn)問題告訴CEO，由CEO自己去解決數(shù)據(jù)的出入，去解決計(jì)劃與可行性的差距，那么實(shí)際看來對于一個優(yōu)秀的十分有經(jīng)驗(yàn)的CEO來講呢，是CEO把CFO的工作作了，那么這是好一點(diǎn)的結(jié)果；而壞一點(diǎn)的結(jié)果是三個職能部門各自為政，使企業(yè)的整體價值目標(biāo)在沒有執(zhí)行前就已經(jīng)被這個計(jì)劃本身分解了。更何況作企業(yè)的人都知道，這三個部門溝通的成本是很高的。在企業(yè)經(jīng)營中計(jì)劃和財務(wù)是絕對不能分開的，財務(wù)提供了計(jì)劃的實(shí)時數(shù)據(jù)支持，而對于財務(wù)來講如果沒有計(jì)劃將會非常茫然，因?yàn)槟銦o法知道企業(yè)在每一階段的發(fā)展措施，那么企業(yè)的現(xiàn)金流計(jì)劃，投資計(jì)劃，融資計(jì)劃將無法作出。 財務(wù)和計(jì)劃的職能融合在一個人身上，

14、制定計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃，并且在這個過程中一切以股東價值、企業(yè)價值為中心，對于正面作用于這個價值的行為企業(yè)不斷的提供支持，而負(fù)面作用于這個價值的行為將慢慢的被減少投資，直至取消。將企業(yè)的企劃部門、財務(wù)部門、運(yùn)營部門和計(jì)算中心設(shè)在一個部門，設(shè)置執(zhí)行副總裁兼CFO來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，這樣將會大大提高經(jīng)營的效率，因?yàn)橛?jì)劃和財務(wù)統(tǒng)一于企業(yè)的價值目標(biāo)。,預(yù)算 管理 體系,預(yù)算目標(biāo),集中 型預(yù) 算模 式,分散 型預(yù) 算模 式,折中 型預(yù) 算模 式,預(yù)算循環(huán),編制預(yù)算,預(yù)算考評,預(yù)算調(diào)控,預(yù)算執(zhí)行,下達(dá),反饋,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表,銷售預(yù)算,銷貨成本預(yù)算,期間費(fèi)用預(yù)算,預(yù)算損益表,現(xiàn)金預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算,財務(wù)預(yù)算,采購預(yù)算,預(yù)算現(xiàn)

15、金流量表,資本預(yù)算,存貨預(yù)算,2.企業(yè)如何編制預(yù)算？,編制 程序,提出預(yù)算 編制方針,測算目標(biāo)利潤,審議目標(biāo)利潤,批準(zhǔn),下達(dá)預(yù)算 編制方針,編制預(yù)算草案,調(diào)整匯總 預(yù)算草案,審議預(yù)算草案,批準(zhǔn),編制和下達(dá) 正式預(yù)算,執(zhí)行 正式預(yù)算,預(yù)算 目標(biāo),某公司目標(biāo)權(quán)益利潤率為15%，預(yù)算總目標(biāo)方案如下：,資產(chǎn)負(fù)債率=1 1/權(quán)益乘數(shù),資產(chǎn)負(fù)債率- A方案：41% ；B方案：52% C方案：41%,預(yù)算松弛問題分析 “ 預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模或稍帶其他項(xiàng)目的“ 釣魚”行

16、為。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標(biāo)不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險 4.防備上級鞭打快牛 5.緩解業(yè)績評價的壓力,預(yù)算松弛問題的解決,1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。 3.完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力 4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%,“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報數(shù)及獎

17、罰情況表,預(yù)算 編制 方法,彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對固定預(yù)算的改進(jìn)。 彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式： （1）公式法 預(yù)算總成本=預(yù)算期收入變動成本水平 + 固定成本 （2）比率法 確定預(yù)算期變動成本率，以此控制邊際利潤。 邊際利潤=銷售收入（1變動成本率）,（）列表法,零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對增量預(yù)算的改進(jìn)。 增量預(yù)算,在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基

18、礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。,某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)基期實(shí)際指標(biāo)（1/）,例：某公司銷售部門2000年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20和節(jié)約10的因素，則2001年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為： 50000（120）9054000元,零基預(yù)算法的運(yùn)用： A.確定預(yù)算目標(biāo) B.對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析 C.進(jìn)行成本效益分析（排序） D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo) 例：某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時，初步預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用為：辦公費(fèi)3000元，租金5000元，財產(chǎn)稅6000元，廣告費(fèi)9000元，旅差費(fèi)3000元，培訓(xùn)費(fèi)6000元，研發(fā)費(fèi)5500元。 上述費(fèi)用中辦公費(fèi)、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四

19、項(xiàng)費(fèi)用可以有所增減。 預(yù)計(jì)計(jì)劃期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元。,成本效益分析： 廣告費(fèi)： 旅差費(fèi)： 培訓(xùn)費(fèi)： 研發(fā)費(fèi)：,預(yù)算資金分配：,可用資金元 分配比例：廣告費(fèi)（） 旅差費(fèi)（） 培訓(xùn)費(fèi)（） 研發(fā)費(fèi)（）,滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補(bǔ)充一個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。,差異分析,第1季度實(shí)際,第2季度預(yù)測,概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進(jìn)。,期望值= 某種狀態(tài)下的預(yù)算指

20、標(biāo)水平該種狀態(tài)的概率,銷售 預(yù)算,目標(biāo)營業(yè)收入測算,市場預(yù)測推算表,量本利規(guī)劃法：,盈利區(qū),虧損區(qū),固定成本,成 本,銷售額,變動成本,銷售額,費(fèi)用總額固定費(fèi)用業(yè)務(wù)額變動費(fèi)用率 營業(yè)額業(yè)務(wù)額變動費(fèi)用率固定費(fèi)用或目標(biāo)利潤 保本點(diǎn)： 固定費(fèi)用 1變動費(fèi)用率,保利點(diǎn)： 固定費(fèi)用目標(biāo)利潤 1變動費(fèi)用率,例：某公司預(yù)計(jì)2002年目標(biāo)利潤為150萬元，固定費(fèi)用80萬元，變動費(fèi)用率30，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：,保本點(diǎn)/（%）.3萬元 邊際利潤.%萬元 保利點(diǎn)（）/（%） .萬元 邊際利潤.%萬元,銷 售 預(yù) 算 2003年度,表1-3 應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算 2003年度,單位：元,假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，4

21、0%下季收現(xiàn),成本 費(fèi)用 預(yù)算,目標(biāo)成本總水平測算,收入費(fèi)用利潤 費(fèi)用利潤收入 收入利潤費(fèi)用,例：某項(xiàng)產(chǎn)品單位售價元，單位銷售稅金元，單位目標(biāo)利潤元，上年單位產(chǎn)品成本費(fèi)用元。,.目標(biāo)成本費(fèi)用元 2. 成本費(fèi)用降低率/ 3. 分解成本費(fèi)用明細(xì)，并按重要性排序 .確定各成本費(fèi)用項(xiàng)目降低率,邯鋼“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)營機(jī)制 這一機(jī)制可概括為8個字：市場、倒推、否決、全員。 市場企業(yè)主動走向市場，將內(nèi)部成本核算的原料、能源、備品備件、半成品等的價格一律改為市場價，生產(chǎn)出的產(chǎn)品也以當(dāng)時市場能接受的價格為依據(jù)，以產(chǎn)品成本降低多少作為衡量各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營成果的標(biāo)準(zhǔn)。 倒推對長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下從前

22、到后逐道工序核定成本的順序結(jié)轉(zhuǎn)法，改為倒推法，按照“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”的原則，從產(chǎn)品在市場上被承認(rèn)能接受的價格開始，逐個工序，從后往前，直到原材料采購，通過與先進(jìn)單位對比，找出差距，挖掘潛力，重新核定其目標(biāo)成本。 否決將目標(biāo)成本指標(biāo)列入二級廠（單位）承包，按月考核，完不成成本指標(biāo)，百分之百否決全部獎金。 全員上至廠長下至每一位職工都得承擔(dān)成本或費(fèi)用指標(biāo)，形成全員全過程的成本管理。公司將1000多個綜合指標(biāo)分解到二級廠和處室，然后他們再細(xì)化成10萬個小指標(biāo)，層層分解落實(shí)到每一個職工。,生 產(chǎn) 預(yù) 算 2003年度,單位：件,假定：各季期末出為下季度銷售量的10% 直接材料預(yù)算：耗用

23、量生產(chǎn)量單件消耗；采購量耗用量期末存貨期初存貨,直 接 材 料 預(yù) 算 2003年度,金額單位：元,假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤,應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算 2003年度,單位：元,假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%,直 接 人 工 預(yù) 算 2003年度,金額單位：元,制 造 費(fèi) 用 預(yù) 算 2003年度,金額單位：元,產(chǎn)品成本預(yù)算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算 2003年度,金額單位：元,加權(quán)平均單位變動制造費(fèi)用200451202045 20012020 45（元） 預(yù)計(jì)年末產(chǎn)成品庫存成本220459900（元）,銷 售 及 管 理 費(fèi) 用 預(yù)

24、 算 2003年度,金額單位：元,其 他 現(xiàn) 金 收 支 預(yù) 算 2003年度,單位：元,現(xiàn) 金 預(yù) 算 2003年度,單位：元,財務(wù) 預(yù)算,預(yù)計(jì)損益表（變動成本法） 2003年度,單位：元,合計(jì)69667支付利潤1600053667（元）,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債 2003年度,金額單位：元,3.如何控制預(yù)算執(zhí)行情況？,預(yù)算 執(zhí)行,申請部門,辦理部門,預(yù)算室,授權(quán)人,剛性項(xiàng)目申請,完全柔性 控制項(xiàng)目,半柔性在 控制范圍內(nèi),在預(yù)算內(nèi),授權(quán),辦理,退回,非剛性項(xiàng)目申請,是,否,否,是,是,針對例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少 特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明 特批人

25、應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響,例外審批,費(fèi)用預(yù)算審批表,預(yù)算科目： 年 月 日 金額單位：,財務(wù)經(jīng)理： 付款人： 經(jīng)手人：,動態(tài) 監(jiān)控,經(jīng) 濟(jì) 業(yè) 務(wù) 事 件,驅(qū) 動,驅(qū) 動,預(yù)算建立 與編制,控制器（程序方法）,分析器,記劃數(shù),本次 發(fā)生數(shù),已發(fā)生數(shù),其他,銷售,生產(chǎn),采購,報賬中心,控 制,預(yù)算 調(diào)整,漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面： 預(yù)算審批是指各分公司的各項(xiàng)預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預(yù)測作出，在尊重分公司意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 內(nèi)部報告及其管理是公司實(shí)施財務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報告包

26、括損益表、費(fèi)用報告、現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次，顧客利潤分析報告每季度呈報一次；公司通過內(nèi)部報告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況，并且對照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。 協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較,預(yù)算 分析,確定分析對象 及分解標(biāo)準(zhǔn)

27、,收集信息,判斷差異 重要程度,差異計(jì)算與分解,對重要差異 進(jìn)行解釋,差異原因的 報告與確認(rèn),采取相應(yīng)的 控制手段,調(diào)整季度計(jì)劃,考核經(jīng)營業(yè)績,預(yù)算 考核,責(zé)任中心業(yè)績考核表利潤中心,目 錄,財務(wù)基礎(chǔ)與理財目標(biāo)定位,業(yè)務(wù)流程與成本費(fèi)用控制,關(guān)鍵業(yè)績評價和分析,財務(wù)報表閱讀和分析,全面預(yù)算管理體系和實(shí)施,投資項(xiàng)目決策和評價,1.企業(yè)投資決策機(jī)制,股東大會,董事會,經(jīng)理層,監(jiān)事會,審計(jì)委員會,內(nèi)部審計(jì)部,各職能部門,法人 治理 規(guī)范,外部審計(jì),權(quán)限 制約,決策 程序,方案預(yù)報及初審,方案論證,方案評估,方案審批,方案實(shí)施,方案實(shí)施監(jiān)控,決策 方法,2.內(nèi)部投資分析和評價,市場 分析,市場影響因素分

28、析,產(chǎn)品 服務(wù),誰在買 地理位置 形象 生活方式 個性,買什么 特色 包裝 價格 運(yùn)送,為什么買 有好處 有特點(diǎn),市場細(xì)分化分析,市場需求變化規(guī)律,營銷費(fèi)用投入,低,高,高,市場潛量 市場預(yù)測 最小需求量,市場需求,市場需求的最低量與營銷費(fèi)用投入無關(guān) 隨著營銷費(fèi)用投入的增加，市場需求量相應(yīng)增加（市場潛量） 當(dāng)達(dá)到市場需求最高限量時，營銷費(fèi)用繼續(xù)增加，也不會增加市場需求量。,行業(yè)分析調(diào)查分析表,競爭優(yōu)勢分析,盈利 模式,盈利模式：企業(yè)在市場環(huán)境中逐步形成的特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 商務(wù)結(jié)構(gòu)是企業(yè)外部環(huán)境所選擇的交易對象、內(nèi)容、規(guī)模、方式、渠道、環(huán)境、對手等。 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是滿足商

29、務(wù)結(jié)構(gòu)需求的企業(yè)內(nèi)部從事研發(fā)、采購、生產(chǎn)、儲運(yùn) 、營銷等等方面。 前者是內(nèi)部資源整合的對象及目的；后者是窮內(nèi)部資源配置情況。,企業(yè)盈利模式對比分析,增長 能力,產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展規(guī)律,產(chǎn)業(yè)集中度,發(fā)展時間,市場完全分散，集中度低。,規(guī)模越來越重要，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。,成功企業(yè)擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)，出售或關(guān)閉附屬部門，加強(qiáng)競爭。,少數(shù)幾個企業(yè)處于統(tǒng)治地位，產(chǎn)業(yè)集中度高達(dá)，形成產(chǎn)業(yè)巨頭。大公司與巨頭建立聯(lián)盟。,企業(yè)多元化發(fā)展規(guī)律,第一層業(yè)務(wù)：電冰箱 品牌/占有率/利潤,第二層業(yè)務(wù)：空調(diào)/洗衣機(jī)/電視機(jī)/手機(jī),第三層業(yè)務(wù)：生物制藥/軟件/科技開發(fā),企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)律,現(xiàn)金 流量,融資 考慮,風(fēng)險 關(guān)注,3

30、.并購策略和方法,速 度,成 長（ 規(guī) 模、 技 術(shù) 創(chuàng) 新、 多 元 化 ）,成本控制,管理 創(chuàng) 新,技術(shù) 創(chuàng) 新,經(jīng) 營 創(chuàng) 新,初始投資,增資擴(kuò)股,再融 資,并 購 重 組,內(nèi)部管理型發(fā)展戰(zhàn)略,外 部 交 易 型 發(fā) 展 戰(zhàn) 略,速 度,成 長（ 規(guī) 模、 技 術(shù) 創(chuàng) 新、 多 元 化 ）,成本控制,管理 創(chuàng) 新,技術(shù) 創(chuàng) 新,經(jīng) 營 創(chuàng) 新,初始投資,增資擴(kuò)股,再融 資,并 購 重 組,內(nèi)部管理型發(fā)展戰(zhàn)略,外 部 交 易 型 發(fā) 展 戰(zhàn) 略,企業(yè)并購策略分析,并購目標(biāo)公司價值分析,并購項(xiàng)目操作關(guān)注問題,并購中的審慎性調(diào)查,在并購正式實(shí)施之前，從三個方面進(jìn)行審慎性調(diào)查： （）商業(yè)調(diào)查。即

31、對收購對象的市場現(xiàn)狀、市場前景的調(diào)查。商業(yè)調(diào)查經(jīng)常涉及到收購價的確定方式，一般由專業(yè)的咨詢公司來做。 （）法律事務(wù)調(diào)查。法津事務(wù)調(diào)查涉及到被并購對象一切可能涉及到法律糾紛的方面，如并購對象的組織結(jié)構(gòu)、正在進(jìn)行的訴訟事項(xiàng)、潛在的法律隱患等，該項(xiàng)工作一般由律師事務(wù)所來進(jìn)行， （）財務(wù)方面的調(diào)查即財務(wù)審慎調(diào)查。財務(wù)審慎調(diào)查往往不會涉及到收購價的確定，但是，只要是并購方委托的事項(xiàng)，如了解被并購方的內(nèi)部控制、或有負(fù)債、或有損失、關(guān)聯(lián)交易、財務(wù)前景等，都可以成為財務(wù)審慎調(diào)查的范圍。這些調(diào)查結(jié)果會對并購的進(jìn)行與否有直接的影響。,藍(lán)圖清晰，戰(zhàn)略明確 迅速建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 在并購中成長 溝通是制勝的法寶 關(guān)注文化沖突

32、 全過程交流 積極地管理風(fēng)險,并購后整合策略,普華永道的調(diào)查：,另一項(xiàng)調(diào)查： 人員問題（與管理、人際關(guān)系、公司文化沖突） 缺乏對合作方的了解和理解 缺乏明確的重組目標(biāo)和計(jì)劃 缺乏財務(wù)分析 互不適應(yīng)，缺乏協(xié)同,并購典型案例分析,海航,海外 融資,上市,公司,海 航,集團(tuán)公司,海外融資,上市,兼并控股,資產(chǎn)總額幾百億,千萬元,年,7戰(zhàn)略計(jì)劃,募集 資金,目 錄,財務(wù)基礎(chǔ)與理財目標(biāo)定位,關(guān)鍵業(yè)績評價和分析,財務(wù)報表閱讀和分析,全面預(yù)算管理體系和實(shí)施,投資項(xiàng)目決策和評價,業(yè)務(wù)流程與成本費(fèi)用控制,1.什么是內(nèi)部控制制度？,內(nèi)部牽制,內(nèi)部控制,內(nèi)部控制結(jié)構(gòu),報告,通過崗位合理分工，形成牽制關(guān)系,會計(jì)控制、

33、管理控制,控制環(huán)境、會計(jì)系統(tǒng)、 控制程序,控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、監(jiān)控,內(nèi)部 控制 形成,內(nèi)部 控制 含義,內(nèi)部控制：是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過程。,2.采取何種方式實(shí)施控制？,3.業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn),輸入資源,活動,關(guān)系,輸出結(jié)果,價值,流程 構(gòu)成,控制目標(biāo),業(yè)務(wù)流程描述,會計(jì)控制,決策支持,管理控制,控制達(dá)到的目標(biāo)，如防止舞弊、提高效率等,活動/關(guān)系、帳單表/手續(xù)、責(zé)任部門/崗位/角色,提供可靠完整的會計(jì)信息、保護(hù)資產(chǎn)安全,提高經(jīng)營效率和效果，完成公司既定目標(biāo)的控制,通過

34、建立分析模型，支持決策,貨幣 資金,采購 流程,集中采購管理制度,企 業(yè),原輔材料倉庫,采購業(yè)務(wù),使用分廠,使用部門,質(zhì)價部,采購申請,采購申請,庫存管理,采購入庫,申請審批,采購訂單,采購到貨,采購結(jié)算,采購合同,供應(yīng)商管理,采購價格管理,質(zhì)量檢驗(yàn),質(zhì)保部,生產(chǎn)中心、經(jīng)營管理中心,物流中心,采購中心,質(zhì)保中心,采購流程基本框架,采購流程關(guān)鍵控制點(diǎn),生產(chǎn) 流程,分銷資源計(jì)劃 DRP,客戶訂單管理 OE,銷售單據(jù)處理、 銷售分析,應(yīng)收款管理 AR,總帳管理 GLD,主生產(chǎn)計(jì)劃,物料需求 計(jì)劃MRP,工程管理 ENG,庫存管理 INV,采購管理 PO,車間作業(yè)控制 WIP,多幣制 管理 MLT,成

35、本管理 CST,應(yīng)付款管理 AP,銷售公司,出口部,西南公司,現(xiàn)代公司,售后服務(wù)部,采購部,網(wǎng)罩車間、機(jī)加工車間、注塑車間,總裝車間、電機(jī)車間,海爾的柔性制造： 這是一個自動化生產(chǎn)制造系統(tǒng)，在最少人的干預(yù)下，能夠生產(chǎn)任何范圍的產(chǎn)品族。他已經(jīng)可以接受任何一種需求的訂單，哪怕產(chǎn)品的外形或內(nèi)部發(fā)生變化，都可以快速實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和制造。海爾曾經(jīng)在8小時內(nèi)完成美國客戶要求制作的新型展示性冷柜。 東阿阿膠生產(chǎn)流程優(yōu)化后的效益： 通過流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與供應(yīng)、銷售、財務(wù)等環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)。 主要產(chǎn)品成本降低10%，采購成本降低數(shù)百萬元，庫存資金降低35%，資金周轉(zhuǎn)加快198%。,銷售部,財務(wù)部,信用管理部,成品倉庫

36、,客戶,訂單,應(yīng)收賬款,賬齡 分析報表,訂單登記,出庫單,包裝費(fèi)用,成品保管賬,運(yùn)單,臺賬,客戶報表,核對表,發(fā)票,記賬憑證,應(yīng)收賬款 明細(xì)賬,應(yīng)收賬款 總賬,應(yīng)收賬款 余額表,資信審批,核實(shí),客戶,貨物銷售后應(yīng)收賬款管理,客戶,發(fā)貨單,營運(yùn)單,催款,銷售 流程,客貨開發(fā),談判,簽約,發(fā)貨,收款,拖欠處理,選擇客戶,履約保證,確定信用條件,危機(jī)處理,早期催收,帳款管理,事前控制,事中控制,事后控制,客戶信息管理,客戶信用分析,應(yīng)收帳款管理,收賬管理,案例資料： 某醫(yī)藥公司90年至98年應(yīng)收帳款每年遞增，最高時達(dá)到1.1億元，企業(yè)財務(wù)陷入困境。 99年該公司加強(qiáng)信用管理，銷售每年增長30%以上，

37、但逾期應(yīng)收帳款每年降低4%。 具體做法： 強(qiáng)化總部信用管理職能； 篩選客戶：根據(jù)信用分類，將80 0多家客戶減到400多家； 用資信限額控制每份合同的發(fā)貨，使在途資金控制在允許的范圍內(nèi)； 由銷售人員督促客戶收貨，確認(rèn)發(fā)票； 定期與客戶對賬； 控制逾期貨款，對產(chǎn)生逾期貨款的銷售人員扣罰利息，并停止發(fā)貨,4.企業(yè)成本費(fèi)用控制,標(biāo)準(zhǔn) 控制,授權(quán) 審批,作業(yè) 分析,競爭 對等,責(zé)任 考核,5.如何加強(qiáng)對子公司財務(wù)控制,集團(tuán)公司控制,管理控制,財務(wù)控制,內(nèi)部審計(jì),戰(zhàn)略控制,激勵方案,重要人員培訓(xùn),人事控制,委派財務(wù)總監(jiān),預(yù)算管理,投融資控制,內(nèi)部控制,資金結(jié)算,業(yè)績考評,財務(wù)審計(jì),管理審計(jì),績效審計(jì),會

38、計(jì)控制,會計(jì)制度,財務(wù)報告,總部 財務(wù) 職能,戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施和監(jiān)控 確定最佳集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)和融資渠道 協(xié)調(diào)與外部的財務(wù)關(guān)系（股東、銀行、審計(jì)師和資本市場） 建立與實(shí)施集團(tuán)公司財務(wù)政策 負(fù)責(zé)經(jīng)營性財務(wù)計(jì)劃的落實(shí) 風(fēng)險管理（風(fēng)險識別、分析、控制和預(yù)警） 業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的建立和實(shí)施 集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)報告制度（標(biāo)準(zhǔn)、時間、內(nèi)容、質(zhì)量、分析） 內(nèi)部審計(jì)制度和實(shí)施,關(guān)鍵 控制 環(huán)節(jié),一、立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個重要特點(diǎn)是董事會對經(jīng)營者財務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。從董事會的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，

39、董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營。只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，決定公司的財務(wù)狀況。從機(jī)制角度分析，財務(wù)控制是出資人對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團(tuán)公司要加強(qiáng)對子公司的財務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運(yùn)作。董事會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。只有最

40、根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下可設(shè)六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。其中最重要的是執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。財務(wù)委員會獨(dú)攬公司財務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。,案例：某集團(tuán)對子公司財務(wù)控制,二、對

41、子公司進(jìn)行授權(quán)控制。授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項(xiàng)目計(jì)劃。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可

42、以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。三、實(shí)行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。（3）預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價、調(diào)整。（4）通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，

43、將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。,四、實(shí)施集團(tuán)公司對子公司股本結(jié)構(gòu)控制。一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權(quán)實(shí)施絕對控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實(shí)施相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個

44、投資額以及投資的分散程度。五、實(shí)行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是集團(tuán)公司對子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，集團(tuán)公司可對子公司下達(dá)權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率（1資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤所有者權(quán)益從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提高則權(quán)益利潤率提高；如果資產(chǎn)負(fù)債率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報的一個指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率

45、。然而，負(fù)債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負(fù)債越大，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也越大。企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)而定，一般可控制在該子公司自有資本的5070%，有的應(yīng)低些。,六、完善子公司的考核指標(biāo)體系。集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報指標(biāo)。集團(tuán)公司為確保投資回報的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：1、合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營期間

46、所能達(dá)到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。2、建立各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：（1）現(xiàn)金比率。即現(xiàn)金余額流動負(fù)債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計(jì)期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負(fù)債是指會計(jì)期末資產(chǎn)負(fù)債表中流動負(fù)債合計(jì)。現(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。（2）經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)金流量流動負(fù)債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的

47、角度反映企業(yè)短期償債能力。（3）流動比率。是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之間的比值。反映某一時點(diǎn)現(xiàn)金及其等價物和可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。（4）不良資產(chǎn)比率。是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收帳款、積壓商品物資和不良投資。（5）資產(chǎn)損失比率。是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。（6）凈資產(chǎn)收益率。是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計(jì)算的增值率。,七、向子公司委派財務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控。集團(tuán)公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費(fèi)用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計(jì)活

48、動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報告，負(fù)責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團(tuán)公司報告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財務(wù)情況。集團(tuán)公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計(jì)活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。八、加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)督。集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：（1）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，

49、建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立集團(tuán)公司審計(jì)委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3）對子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。（4）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。（5）集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對下屬企業(yè)進(jìn)行控制。,6. 企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制,風(fēng)險 類型,控制 程序,風(fēng)險識別,風(fēng)險分析

50、,風(fēng)險控制,風(fēng)險報告,風(fēng)險組織,治理結(jié)構(gòu),預(yù)算和內(nèi)控,內(nèi)部審計(jì),控制 能力,戰(zhàn)略 與政策,風(fēng)險管 理過程,人員,管理 報告,方法,系統(tǒng) 與數(shù)據(jù),過程無法 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,人員無法 執(zhí)行過程,不能有效 反饋信息,不能有效 分析信息,無法獲得 報告信息,風(fēng)險 預(yù)警,目 錄,財務(wù)基礎(chǔ)與理財目標(biāo)定位,財務(wù)報表閱讀和分析,全面預(yù)算管理體系和實(shí)施,投資項(xiàng)目決策和評價,業(yè)務(wù)流程與成本費(fèi)用控制,關(guān)鍵業(yè)績評價和分析,1. 業(yè)績評價的改進(jìn),對比 分析,愿 景,環(huán)境 分析,戰(zhàn)略 規(guī)劃,中長期 計(jì)劃,方針 政策,年度 計(jì)劃,標(biāo)桿學(xué)習(xí) 核心能力,企業(yè)目標(biāo) 總經(jīng)理目標(biāo),分子公司目標(biāo) 經(jīng)理目標(biāo),流程部門目標(biāo),崗位個人目標(biāo),績效計(jì)劃,績效評估,績效改進(jìn),交流溝通,企業(yè)價值,激勵制度,管理 體系,職務(wù)說明,定義績效,考核績效,反饋績效,績效改進(jìn),人力資源政策,企業(yè)文化,企業(yè)戰(zhàn)略,2. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定,綜合 財務(wù) 指標(biāo),權(quán)益利潤率,利潤 / 股東權(quán)益 ,銷售利潤率,權(quán)益乘數(shù),資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù),利潤 / 銷售收入,銷售收入 / 總