1、,200X年7月,機(jī)密,項(xiàng)目進(jìn)程,項(xiàng)目啟動(dòng) 高層訪談 資料搜集 內(nèi)部研討,高層訪談 內(nèi)部研討 問卷設(shè)計(jì),中期報(bào)告匯報(bào),訪談階段 中層訪談：29人次: 關(guān)鍵人員訪談：11人次; 高層訪談:4人次；電話訪談：3人次 共計(jì)：47人次,撰寫報(bào)告 高層訪談：2人次；關(guān)鍵人員訪談：12人次 電話訪談：10人次 共計(jì)：24人次,匯報(bào),高管交流 問卷發(fā)放 問卷分析 報(bào)告初稿成形,診斷報(bào)告形成,中層人員訪談 關(guān)鍵人員訪談 資料搜集 外部調(diào)研,導(dǎo)讀,建議,業(yè)務(wù)流程,職能,管理,綜述,經(jīng)過6年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模,銷售額 企業(yè)規(guī)模 市場(chǎng)占有率,2000,1996,2002, 發(fā)展,以大自然、安信全面進(jìn)入市場(chǎng)為標(biāo)志，本

2、地市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈,管理者 期望,2001,1997,1999,1998,1998年以啤酒節(jié)促銷為標(biāo)志，公司開始迅速發(fā)展,1999年8月遷廠,2000年業(yè)務(wù)拓展迅速,已成為高檔木地板市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊,1996年來設(shè)廠,發(fā)展出現(xiàn)停滯現(xiàn)象,資料來源：訪談,然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問題凸現(xiàn)出來,組織機(jī)構(gòu)問題,人力配置問題,業(yè)務(wù)流程問題,利潤大幅下降,內(nèi)控體系問題,職能管理混亂,職能薄弱,考核缺乏,薪酬 不合理,銷售停滯不前,員工士氣不高,資料來源：訪談,因此，需要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整管理,人治（柔性管理）,戰(zhàn)略目標(biāo)模糊,法制（規(guī)范化管理）,戰(zhàn)略目標(biāo)明晰,目前,未來,建議,導(dǎo)讀,業(yè)務(wù)流程,職能,管理,綜

3、述,組織是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排,組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系,組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系,各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu),各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu),各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系,組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面,組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段,職能結(jié)構(gòu),層次結(jié)構(gòu),部門結(jié)構(gòu),職權(quán)結(jié)構(gòu),目前正處于集體化階段，特別需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制,現(xiàn)在正處于集體化階段，如何理順企業(yè)的各項(xiàng)職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程來控制和協(xié)調(diào)各部門，達(dá)到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點(diǎn),目前，在計(jì)劃的三個(gè)

4、層面都是一片空白,經(jīng)營計(jì)劃,戰(zhàn)略計(jì)劃,作業(yè)計(jì)劃,關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃,定 義,從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施,企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié),全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部,計(jì)劃期間 長，通常 為5年以上,通常為1年或5年以下,不超過1年,側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營,企業(yè)內(nèi)部 的各個(gè)作 業(yè)部門,宏觀性、 方向性,明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行,明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé),涉及范圍,計(jì)劃時(shí)間,作用,現(xiàn)狀,缺失,缺失,缺失,資料來源：訪談,的戰(zhàn)略計(jì)劃支持部門職能不僅薄弱而且部分缺失，無法對(duì)公司的戰(zhàn)略確定起到參謀

5、作用，總經(jīng)理也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計(jì)劃問題,對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析 對(duì)行業(yè)信息的搜集（包括競(jìng)爭對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等） 對(duì)新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集 專門從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,企劃部,分身乏術(shù)，沒有時(shí)間和精力去考慮戰(zhàn)略問題,財(cái)務(wù)部的投資、預(yù)算職能缺失，財(cái)務(wù)核算職能薄弱，無法對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供支持,缺失,資料來源：訪談,領(lǐng)導(dǎo)的作用是確定經(jīng)營方向，并率領(lǐng)員工在一定的管理方式下完成既定目標(biāo),制定議程,發(fā)展完成計(jì)劃所需的資源網(wǎng)絡(luò)，并執(zhí)行計(jì)劃,監(jiān)督并調(diào)整,管理 計(jì)劃、預(yù)算過程確定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的詳細(xì)步驟和日程安排，調(diào)拔所需資源實(shí)現(xiàn)計(jì)劃 企業(yè)組織和人員配備根據(jù)完成計(jì)

6、劃的要求建立企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計(jì)劃的職責(zé)和權(quán)力，制定政策和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行情況 控制解決問題相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計(jì)劃的完成情況。如發(fā)現(xiàn)偏差點(diǎn)，重新制定計(jì)劃、組織人員解決問題 在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃，維持秩序，并具有持續(xù)滿足利益相關(guān)者期望的潛力,領(lǐng)導(dǎo) 確定經(jīng)營方向確立將來，通常是遙遠(yuǎn)的將來的長期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)制定進(jìn)行變革的戰(zhàn)略 聯(lián)合群眾通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達(dá)給群眾，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持 激勵(lì)和鼓舞通過喚起員工尚未得到滿足的最基本的需求，激勵(lì)人們戰(zhàn)勝變革過

7、程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙 引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力等）,結(jié)果,目前，高層管理者中存在著一些問題很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)中都需要有一個(gè)核心，而且只有一個(gè)核心,公司 內(nèi)部,外部環(huán)境,核心,一般 員工,部長,副總,副總,一般 員工,部長,主任,主任,部長,一個(gè)成功的企業(yè)必然會(huì)有一個(gè)核心，如 通用電氣的韋爾奇和海爾的張瑞敏等,總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是,職能,具體工作,公司的總體戰(zhàn)略策劃,公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo),外部溝通交流,建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì),策劃和草擬公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)

8、公司的發(fā)展戰(zhàn)略深入了解的基礎(chǔ)上建議調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)掘未來的公司發(fā)展機(jī)會(huì),制定公司年度經(jīng)營計(jì)劃，并進(jìn)行計(jì)劃分解 對(duì)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制,與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通,副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評(píng) 主持、推動(dòng)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度 教練、指導(dǎo)、選擇人才 企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化,建議的時(shí)間分配,總體戰(zhàn)略策劃,經(jīng)營計(jì)劃制定、分解、控制,建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì),外部溝通交流,但是，總經(jīng)理對(duì)中層授權(quán)不足，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位承擔(dān)的現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，在具體事務(wù)上分散太多的精力,總經(jīng)理,經(jīng)常扮演救火的角色以及被各種事務(wù)性工作牽扯過多的精力,財(cái)務(wù)部,企管部,生產(chǎn)部,總倉

9、庫,售后部,國際業(yè)務(wù)部,采購部,銷售部,總經(jīng)理助理,工程部,總經(jīng)理負(fù)責(zé)南方材的采購,對(duì)特殊客戶，總經(jīng)理親自談合同,對(duì)特殊客戶，總經(jīng)理親自帶人安裝,資料來源：訪談,管理幅度：部分部門的管理幅度過大或過小，不能對(duì)下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè),的管理幅度,管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過8人，管理幅度過大等于沒有管理!同時(shí)，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！,管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù),工程部,無人匯報(bào),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,企管部,生產(chǎn)部,總倉庫,售后部,采購部,工程部,業(yè)務(wù)部,采購部,1人匯報(bào),國際業(yè)務(wù)部,小組,小組,小組,小組,。,小組,小組,共有18個(gè)小組！,企管部,1

10、人匯報(bào),資料來源：訪談,指揮：多頭指揮和越級(jí)匯報(bào)造成指揮系統(tǒng)的混亂,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,中層管理者,一般員工,正常的指揮系統(tǒng),的指揮系統(tǒng),總經(jīng)理,中層管理者,一般員工,越級(jí) 指揮,越級(jí) 匯報(bào),重要原則,上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮。 下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴,造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 降低上級(jí)的威信 損害管理者在員工中的整體形象,日常管理中，一半以上的人認(rèn)為存在越級(jí)指揮現(xiàn)象,接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮,匯報(bào),指揮,基層管理者,基層管理者,資料來源：調(diào)查問卷,人員配置：部分部門的人員配置沒有考慮到工作和崗位對(duì)人的能力要求，基本是按照感覺來安排,工作,崗位,人,要求設(shè)崗,

11、要求人的素質(zhì),不勝任工作 不稱職，工作無法完成 成為冗員,正常的崗位設(shè)置和人員安排,不正常的崗位設(shè)置和人員安排,沒有按照崗位本身的客觀要求來安排合適的人選，而是按照感覺,資料來源：訪談,適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率,基本職能設(shè)計(jì),根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能,關(guān)鍵職能設(shè)計(jì),根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式,職能分解,將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職

12、能,職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率 職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力,組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢(shì)沒有很好體現(xiàn)的現(xiàn)象,采購職能,銷售職能,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,企管部,生產(chǎn)部,總倉庫,售后部,國際業(yè)務(wù)部,采購部,業(yè)務(wù)部,總經(jīng)理助理,工程部,資料來源：訪談、公司資料,權(quán)責(zé)問題：職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài),由負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人決定,按習(xí)慣大家都知道,有明確的規(guī)定,習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定,只有25.6%的員工認(rèn)為“一項(xiàng)工作由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)”有明確規(guī)定,一半以

13、上的員工對(duì)自己的職責(zé)和權(quán)限不明確,資料來源：調(diào)查問卷,不清楚,清楚工作內(nèi)容，但大部分工作要領(lǐng)導(dǎo)有明確指令后處理任務(wù),十分清楚,非正式群體的優(yōu)點(diǎn)沒有體現(xiàn)出來，反而對(duì)組織績效存在著負(fù)面影響,非正式組織的缺點(diǎn)： 擾亂正常的溝通渠道 與組織目標(biāo)不一致時(shí)，會(huì)降低組織效率,非正式組織的優(yōu)點(diǎn)： 給組織成員帶來歸屬感、地位感、自尊感 滿足人們社交的需要 彌補(bǔ)正式溝通的不足 與組織目標(biāo)一致時(shí)會(huì)提高組織效率,在一定程度上彌補(bǔ)了正式組織的不足，但負(fù)面作用更大,在一定程度上彌補(bǔ)了正式組織的不足，同時(shí)也有負(fù)面作用,說不清,彌補(bǔ)了正式組織的不足，作用很大,基本沒有正面作用，負(fù)面作用很大,問卷顯示：近60%的員工認(rèn)為目前公

14、司內(nèi)的非正式組織有負(fù)面作用,沒有形成“不管來源 、背景如何，我們 都是人 ” “都是一家人” 的共識(shí),資料來源：調(diào)查問卷,上下溝通：上下級(jí)部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍,層級(jí)溝通,副總經(jīng)理、中層,一般員工,總經(jīng)理,只有13.2%的員工認(rèn)為把工作中產(chǎn)生的好想法告訴有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能得到領(lǐng)導(dǎo)的反饋,基層主管,資料來源：調(diào)查問卷,上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制一般集中于以下四個(gè)方面,財(cái)務(wù)控制,業(yè)務(wù)控制,信息控制,管理者為了追求獲取利潤的目標(biāo)需要借助于費(fèi)用、成本控制，使資源得以充分利用,用來評(píng)價(jià)一個(gè)組織轉(zhuǎn)換過程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動(dòng)是否按計(jì)劃進(jìn)行，對(duì)資源及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制,管理者需要信息來

15、完成他們的工作，即在正確的時(shí)間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息,績效控制,管理者通過績效控制掌握并改進(jìn)組織的整體效果 通過對(duì)員工的績效考核來評(píng)估員工的表現(xiàn),控制的焦點(diǎn),財(cái)務(wù)控制：無費(fèi)用控制目標(biāo)，容易造成開支增長而無法控制、無人關(guān)注,銷售費(fèi)用增加53.46%,利潤下降42.05%,財(cái)務(wù)費(fèi)用增加76.1%,管理費(fèi)用增加173.34%！,在銷售收入沒有增長的情況下，2001年的費(fèi)用開支 增加了一倍！,資料來源：北大縱橫財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,業(yè)務(wù)控制：控制手段人格化，管理制度或者長期缺失或者執(zhí)行不力,近一半的員工認(rèn)為公司的最大劣勢(shì)在于缺乏健全的管理制度,“（制度）只是給人看，沒人執(zhí)行，沒考核 ” “制度執(zhí)

16、行不嚴(yán) ，是因?yàn)椴荒芤灰曂省?資料來源：調(diào)查問卷、訪談,中層以上干部不能很好執(zhí)行制度被員工認(rèn)為是以前制度未能推行的最主要原因,信息控制：大部分業(yè)務(wù)信息沒有以書面報(bào)告的形式保存，業(yè)務(wù)信息浪費(fèi)嚴(yán)重,只有45%的員工通過正式渠道了解公司重要信息，而有1/4以上的員工無從了解公司重要信息,信息控制是為了讓上級(jí)管理者了解業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，以便能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬部門的業(yè)務(wù)情況，為內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)決策提供依據(jù)。但是目前對(duì)業(yè)務(wù)開展過程中產(chǎn)生的信息沒有很好的控制方法，造成大量信息被浪費(fèi)，不僅上級(jí)管理者無法有效利用，而且業(yè)務(wù)人員也無法從中得到參考，這對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展極為不利。,資料來源：調(diào)查問卷,信息控制

17、簡化流程,一方面沒有制度上的規(guī)定；另一方面業(yè)務(wù)人員的文化素質(zhì)偏低，使得一份簡單的業(yè)務(wù)報(bào)告很難形成。,績效控制：無部門績效考核，對(duì)員工個(gè)人的業(yè)績考核流于形式，員工薪資基本固定，根本無法反映員工的工作業(yè)績,資料來源：訪談、調(diào)查問卷,現(xiàn)行的薪資體系與考核體系不能正確反映員工的工作績效，導(dǎo)致上級(jí)對(duì)下級(jí)的績效控制效果甚微,只有40%的員工認(rèn)為公司對(duì)自己的工作有具體的績效考核,收入構(gòu)成,基礎(chǔ)工資,加班工資,工齡工資,職務(wù)工資,業(yè)績工資,附加工資,只有該項(xiàng)工資與考核有關(guān)，但考核結(jié)果對(duì)收入的影響不超過百元,導(dǎo)讀,營銷,生產(chǎn),財(cái)務(wù),人力資源,建議,業(yè)務(wù)流程,職能,管理,綜述,行政,從現(xiàn)代市場(chǎng)營銷體系來看，市場(chǎng)職

18、能嚴(yán)重缺失和不足,銷售,客戶服務(wù)與技術(shù)支持,市場(chǎng)規(guī)劃,銷售 貨款回籠 信用控制 客戶關(guān)系維系 客戶和市場(chǎng)信息搜集,建立完整客戶數(shù)據(jù)庫 客戶分析研究 客戶關(guān)系加強(qiáng) 售前、中、后服務(wù)；技術(shù)協(xié)助；產(chǎn)品使用中技術(shù)問題的解決 產(chǎn)品退換,職能,職能較全，但尚停留在傳統(tǒng)“推銷”階段,市場(chǎng)規(guī)劃職能嚴(yán)重缺失,無客戶數(shù)據(jù)庫 只有售中和售后服務(wù)，沒有售前服務(wù) 在售后服務(wù)中對(duì)客戶的產(chǎn)品技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)不足,現(xiàn)狀,僅有銷售獨(dú)力支撐，孤掌難鳴,現(xiàn)代市場(chǎng)營銷體系,市場(chǎng)為龍頭，銷售為主干，客服與技術(shù)支持為后盾的全方位營銷體系,市場(chǎng)推廣,市場(chǎng)策劃 產(chǎn)品定價(jià) 產(chǎn)品促銷 產(chǎn)品銷售渠道 相關(guān)部門公關(guān) 企業(yè)形象宣傳,市場(chǎng)推廣職能嚴(yán)重不足,

19、明確業(yè)務(wù)任務(wù) 建立營銷信息系統(tǒng) 內(nèi)外部環(huán)境分析 制定營銷戰(zhàn)略和目標(biāo) 制訂營銷計(jì)劃,資料來源：訪談、公司文件,市場(chǎng)規(guī)劃職能基本以經(jīng)驗(yàn)為主，無專人專職承擔(dān),明確業(yè)務(wù)任務(wù),詳盡界定業(yè)務(wù)范圍，包括產(chǎn)品和使用、耐用性、市場(chǎng)細(xì)分和地理范圍,建立營銷信息系統(tǒng),內(nèi)、外部環(huán)境分析,制定營銷目標(biāo)和計(jì)劃,營銷控制,是為營銷決策者及時(shí)準(zhǔn)確的收集整理、分析評(píng)估并分送傳達(dá)所需信息的人員、設(shè)備和程序,職能,任務(wù)描述,現(xiàn)狀,內(nèi)部分析本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì) 外部分析獲利的機(jī)會(huì)和銷售、利潤下降的威脅,制定獲利性、銷售增長、市場(chǎng)份額的提高、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等目標(biāo)，從而擬定支持性的計(jì)劃，如培訓(xùn)技術(shù)銷售隊(duì)伍，制定廣告以宣傳企業(yè)技術(shù)的領(lǐng)先地位等,有考

20、慮，但無明確的目標(biāo)和計(jì)劃,檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，營銷費(fèi)用控制、促進(jìn)提高效率等,由上級(jí)確定任務(wù)內(nèi)容,信息收集隨機(jī)，職能缺失，沒有專人負(fù)責(zé),憑經(jīng)驗(yàn)，職能缺失，無專人負(fù)責(zé),無費(fèi)用預(yù)算和計(jì)劃，此職能未能發(fā)揮,市場(chǎng)調(diào)研未受到重視，缺乏系統(tǒng)支持,人員,執(zhí)行和反饋,制度保證,經(jīng)費(fèi),沒有專職市場(chǎng)調(diào)研或市場(chǎng)營銷人員,上下溝通、橫向溝通不暢,沒有相關(guān)的制度,沒有經(jīng)費(fèi)預(yù)算,市場(chǎng)調(diào)研系統(tǒng)的匱乏導(dǎo)致市場(chǎng)信息搜集不足,競(jìng)爭對(duì)手信息 競(jìng)爭對(duì)手市場(chǎng)策略 產(chǎn)品 價(jià)格 促銷行為 渠道 競(jìng)爭對(duì)手內(nèi)部運(yùn)作信息 市場(chǎng)對(duì)的反饋,宏觀環(huán)境信息搜集： 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 行業(yè)信息搜集 行業(yè)政策 市場(chǎng)總?cè)萘考胺蓊~ 各地市場(chǎng)

21、容量及份額,已搜集,已搜集，但不完整或不準(zhǔn)確,沒有搜集,資料來源：訪談,市場(chǎng)營銷分析系統(tǒng)的缺失導(dǎo)致對(duì)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新技術(shù)關(guān)注不足,結(jié)果,難以為其它部門提供有力的決策支持,市場(chǎng)調(diào)研現(xiàn)狀 無前瞻性調(diào)研 銷售部進(jìn)行調(diào)查，但是調(diào)查不系統(tǒng)、全面 缺乏專門的情報(bào)收集系統(tǒng) 缺少對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭者的深入研究 各部門各自掌握各自的資料，信息溝通不力 信息無人匯總、登記、整理，信息質(zhì)量不高,不能及時(shí)反應(yīng)競(jìng)爭者的最新動(dòng)態(tài)，以便作出及時(shí)的應(yīng)變措施,對(duì)市場(chǎng)情況變化了解不夠，難以挖掘客戶的潛在需求,不能掌握主要的競(jìng)爭對(duì)手的特點(diǎn)和采取的措施,不能及時(shí)反映最終消費(fèi)者及客戶對(duì)產(chǎn)品的需求變化,資料來源：訪談,從公司銷售情況來看，外埠

22、經(jīng)銷商銷售與工程銷售在上半年萎縮嚴(yán)重，不利于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展,雖然經(jīng)銷商銷售與工程銷售的萎縮與管理層的戰(zhàn)略收縮 意圖有很大的關(guān)系，但從長遠(yuǎn)來看，這兩種銷售渠道的 過分收縮是不利于公司發(fā)展的,減少到0,減少到不足七千,資料來源：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),公司的出口銷售從無到有，增長勢(shì)頭強(qiáng)勁，將成為公司未來發(fā)展的重要支柱，但公司對(duì)此重視不足，在業(yè)務(wù)開展中未給予足夠支持,今年15月的銷售收入為去年全年的2.7倍，增長強(qiáng)勁，但由于產(chǎn)能和利潤率的限制，公司對(duì)出口銷售未給予足夠支持,資料來源：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,對(duì)不同渠道的產(chǎn)品銷售由不同的部門來管理，影響了銷售的整體性,2001年各渠道產(chǎn)品銷售比例,零售,專賣店,經(jīng)銷商,裝飾公

23、司,工程,國際業(yè)務(wù),銷售部,市場(chǎng)部,國際業(yè)務(wù)部,代理商,財(cái)務(wù)部,數(shù)據(jù)來源：財(cái)務(wù)部資料、訪談,注：負(fù)責(zé)工程銷售的市場(chǎng)部現(xiàn)已取消，但工程銷售的業(yè)務(wù)由哪個(gè)部門來負(fù)責(zé)，現(xiàn)在還沒有規(guī)定，工程業(yè)務(wù)開拓處于停滯狀態(tài),四個(gè)部門各自為戰(zhàn)，公司缺乏統(tǒng)一的管理和協(xié)調(diào)，不利于銷售業(yè)務(wù)的開展和公司效益的最大化,費(fèi)用控制：無具體費(fèi)用額度規(guī)定,行為規(guī)范制度化要求不嚴(yán)格,招聘以填補(bǔ)為主，人手不夠再加人,培訓(xùn)主要以產(chǎn)品培訓(xùn)為主，每年培訓(xùn)次數(shù)少,考核以銷售業(yè)績和主管評(píng)價(jià)為主,目標(biāo)和計(jì)劃：沒有銷售目標(biāo)和計(jì)劃規(guī)定,市場(chǎng)投入的不足會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)拓展力度不強(qiáng),個(gè)人的隨意性影響公司形象,人員隊(duì)伍無規(guī)劃，缺乏人才儲(chǔ)備,銷售人員發(fā)展需求得不到滿足

24、,考核作用不明顯,銷售人員缺乏發(fā)展方向,銷售隊(duì)伍管理：沒有銷售目標(biāo)的指引，缺乏統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，難以激發(fā)員工積極性和主動(dòng)性,職位晉升機(jī)會(huì)少，缺乏明確的規(guī)定,銷售人員沒有目標(biāo)的指引，工作缺乏主動(dòng)性和積極性,資料來源：訪談,導(dǎo)讀,建議,業(yè)務(wù)流程,職能,管理,綜述,營銷,生產(chǎn),財(cái)務(wù),人力資源,行政,生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)的成本中心,輸入原料、顧客,人力,生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng),財(cái)務(wù)策略,輸出產(chǎn)品、服務(wù),工廠,部件,工藝,計(jì)劃與控制系統(tǒng),生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)增加值形成系統(tǒng)，占用一個(gè)企業(yè)大部分財(cái)力和人力，是企業(yè)的成本中心，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵,營銷策略,運(yùn)作策略,運(yùn)作管理,企業(yè)戰(zhàn)略,市場(chǎng),目前公司的生產(chǎn)不能在

25、一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的系統(tǒng)中完成，各部門的協(xié)作較差,輸入（訂單）,輸出（數(shù)量、規(guī) 格、時(shí)間不確定）,缺乏 統(tǒng)一,倉庫,采購,生產(chǎn),采購計(jì)劃（無）,物料需求計(jì)劃,生 產(chǎn) 計(jì) 劃,銷 售 訂 單,成 本 控 制 計(jì) 劃,財(cái) 務(wù) 計(jì) 劃,采購 成本,生產(chǎn)費(fèi)用,倉儲(chǔ)費(fèi) 資金占用 （無）,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,缺乏協(xié)作,資料來源：訪談,由于生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的制約因素太多，使得生產(chǎn)不能很好地滿足銷售訂單的要求,下訂單,成品,分揀,銷售,生產(chǎn),四面刨,油漆,分色,倉庫,采購,采購,資料來源：訪談,完整的生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)包含的職能,制定生產(chǎn)計(jì)劃 制定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 協(xié)調(diào)車間生產(chǎn)進(jìn)程 外委加工管理 成本核算 對(duì)生產(chǎn)完成情況、工時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì),制

26、定材料采購計(jì)劃 選擇供貨商 按采購計(jì)劃采購 倉儲(chǔ)物資管理 匯總各部門采購申請(qǐng)，制定采購計(jì)劃并實(shí)施,產(chǎn)品圖工藝分析、標(biāo)準(zhǔn)化審查 工藝方案制定 工藝規(guī)程編制 解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的技術(shù)問題 制定產(chǎn)品的工時(shí)定額 設(shè)備管理,組織實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃 協(xié)調(diào)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn) 負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量 車間勞動(dòng)保護(hù)、環(huán)境保護(hù)和文明生產(chǎn),負(fù)責(zé)物資、產(chǎn)品的檢驗(yàn)工作 參與質(zhì)量事故的分析 作好物資、產(chǎn)品的檢驗(yàn)記錄，建立質(zhì)量檔案 參與制訂并實(shí)施全面質(zhì)量管理活動(dòng) 收集、整理產(chǎn)品質(zhì)量信息,注明：紅色表示目前公司缺失的功能,資料來源：訪談,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是完成生產(chǎn)計(jì)劃的保證，目前生產(chǎn)計(jì)劃取代了生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,公司戰(zhàn)略,市場(chǎng)定單,經(jīng)營計(jì)劃

27、：預(yù)算和各職能協(xié)調(diào)綱領(lǐng),生產(chǎn)計(jì)劃：按具體訂單定,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃：具體生產(chǎn)訂單的執(zhí)行計(jì)劃；分解到具體的有關(guān)部門,生產(chǎn)計(jì)劃必須分解成詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃，以利于材料采購、車間生產(chǎn)及檢查和控制生產(chǎn)進(jìn)度。 公司目前的做法：生產(chǎn)部按照銷售部的生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)單或國際業(yè)務(wù)部的出口訂單，制定簡單的生產(chǎn)通知單，下達(dá)四面刨車間、油漆車間。 對(duì)于出口訂單，由于沒有詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，執(zhí)行進(jìn)度很難控制，出現(xiàn)問題也難以分清責(zé)任。,資料來源：訪談,由于材料采購不及時(shí)，常常拖了生產(chǎn)的后腿，物資供應(yīng)已成為生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸,生產(chǎn)系統(tǒng),生產(chǎn)計(jì)劃,材料采購,車間生產(chǎn),缺乏內(nèi)部管理,供應(yīng)商 信息管理,缺乏供應(yīng)商管理,供應(yīng)商 評(píng)估,供應(yīng)渠 道的拓廣,缺乏采

28、 購程序 管理,采購沒 有積極性,采購缺 乏標(biāo)準(zhǔn),自主權(quán) 限不夠,缺乏經(jīng) 驗(yàn)積累,資料來源：訪談,采購職能分散在幾個(gè)部門，形成多頭采購,生產(chǎn)部,采購部,倉庫,物資、材料,采購,原材料,生產(chǎn)輔料、安裝輔料,設(shè)備配件,多頭采購,其他部門,一些日常用品,資料來源：訪談,總經(jīng)理,原材料,存貨大量積壓， 2001年存貨高達(dá)850多萬元，提高存貨周轉(zhuǎn)率已成為當(dāng)務(wù)之急,相當(dāng)于,2000年的存貨要205天周轉(zhuǎn)一次2001年的存貨要171天周轉(zhuǎn)一次,資料來源：財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)分析、訪談,到五月份為止，木地板庫存有47個(gè)品種，而目前在銷售的只 有21個(gè)品種！,生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)化程度更低,制造的標(biāo)準(zhǔn)化 顏色

29、：不具客觀性 尺寸：規(guī)格太多,分揀標(biāo)準(zhǔn)化 （倉庫質(zhì)檢組） 樹種：有的沒有分揀 顏色：標(biāo)準(zhǔn)較粗不客觀 等級(jí)：有的沒有分揀,成品的標(biāo)準(zhǔn)化 沒有建立標(biāo)準(zhǔn)樣品庫， 制約其他標(biāo)準(zhǔn)的建立； 訂單不夠標(biāo)準(zhǔn)； 銷售和倉庫成品庫管員 標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)不夠,采購的標(biāo)準(zhǔn)化 幾乎沒有自己的標(biāo)準(zhǔn)； 執(zhí)行的是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)， 和公司的標(biāo)準(zhǔn)差異大,標(biāo)準(zhǔn)的要求： 客觀性 科學(xué)性 系統(tǒng)性 實(shí)用性,標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,合理的標(biāo)準(zhǔn)決定關(guān)系,實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)影響關(guān)系,資料來源：訪談,生產(chǎn)各環(huán)節(jié)產(chǎn)能不匹配，造成部分生產(chǎn)資源利用不足,分 揀,包 裝,包 裝,四 面 刨,四 面 刨,分 揀,一天的產(chǎn)能 (平方/天),1200,1000,800,600,400,20

30、0,1400,1600,1800,2000,注：一天的產(chǎn)能指正常人員在八個(gè)小時(shí)內(nèi)按一般要求加工普通樹種的生產(chǎn)能力； （樹種不同差異性比較大；加工的要求不同，差異性也比較大； ） 工人臨時(shí)調(diào)配的情況沒有考慮在內(nèi),人員制約：有一套機(jī)器無法開工,機(jī)器中的最大產(chǎn)能,四 面 刨,人員制約,人員制約,油漆（UV漆）,油漆（UV漆）,資料來源：訪談、公司資料,兩班制,一班制,質(zhì)檢的職能嚴(yán)重缺失，已有職能分散在各部門,質(zhì)量控制 的主要職能,采購,生產(chǎn),倉儲(chǔ),售后,資料來源：訪談,導(dǎo)讀,建議,業(yè)務(wù)流程,職能,管理,綜述,營銷,生產(chǎn),財(cái)務(wù),人力資源,行政,現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理所包含的各項(xiàng)職能,財(cái)務(wù)管理職能 財(cái)務(wù)管理各職能

31、具備的職責(zé),企 業(yè) 經(jīng) 營 運(yùn) 作,財(cái)務(wù),審計(jì),稅務(wù),會(huì)計(jì),投資,預(yù)算,宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè),金融市場(chǎng)預(yù)測(cè),公司資金供需預(yù)測(cè),調(diào)度資金,.,資金籌措計(jì)劃,成本計(jì)劃,資金需要量計(jì)劃,利潤計(jì)劃,.,費(fèi)用計(jì)劃,調(diào)查投資環(huán)境,制定投資報(bào)告,分析投資效益,投資事項(xiàng)處理,.,匯總報(bào)表,計(jì)帳職能,對(duì)帳職能,考核經(jīng)濟(jì)效益,.,稅法分析掌握,交稅納稅,稅務(wù)效益分析,稅務(wù)事項(xiàng)處理,.,財(cái)務(wù)審計(jì),預(yù)算審計(jì),投資審計(jì),會(huì)計(jì)審計(jì),.,稅務(wù)審計(jì),注： 表示財(cái)務(wù)部門現(xiàn)有職責(zé),財(cái)務(wù)部在財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮上有很大的局限性，目前主要以會(huì)計(jì)職能為主,財(cái)務(wù)部,現(xiàn)金銀行出納,往來對(duì)帳核銷,資產(chǎn)核算,會(huì)計(jì)職能,投資、審計(jì)、預(yù)算、財(cái)務(wù)計(jì)劃、分析,成本

32、核算、稅務(wù),資料來源：訪談,成本會(huì)計(jì)管理的職能發(fā)揮并不完全,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切耗費(fèi)，進(jìn)行計(jì)量、記錄、歸集、分配、匯總，計(jì)算出各成本對(duì)象的總成本和單位成本。,成本計(jì)劃是以貨幣形式預(yù)先規(guī)定企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平。,通過對(duì)企業(yè)成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測(cè)算確定的成本水平進(jìn)行，從而防止浪費(fèi)，使資源得到合理的使用。,利用成本核算資料，對(duì)影響成本升降的各種因素進(jìn)行科學(xué)的分析比較，研究成本變動(dòng)的因素和原因，了解成本變動(dòng)的規(guī)律，尋找降低成本的途徑。,公司現(xiàn)在的成本會(huì)計(jì)發(fā)揮了反映職能，如實(shí)記錄了實(shí)際的消耗。,資料來源：訪談,會(huì)計(jì)制度、財(cái)務(wù)制度不健全，財(cái)務(wù)管理無法可依,目前

33、已出臺(tái)的相關(guān)規(guī)定 員工借款規(guī)定 差旅費(fèi)管理規(guī)定,需要出臺(tái)的相關(guān)規(guī)定 現(xiàn)金管理、銀行存款管理制度 固定資產(chǎn)管理制度 實(shí)物資產(chǎn)管理制度 應(yīng)收帳款管理辦法 銷售信用政策 資金審批權(quán)限 內(nèi)部審計(jì)制度等,資料來源：訪談、公司文件,缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督，審計(jì)職能不足，難于保證財(cái)會(huì)信息的一致性、客觀性、完整性，實(shí)現(xiàn)可控、在控,其它部門,財(cái)務(wù)部門,銷售部門,生產(chǎn)部門,倉儲(chǔ)部門,采購部門,目前審計(jì)工作基本處于空白,資料來源：訪談,經(jīng)營績效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)：2001年的凈資產(chǎn)收益率出現(xiàn)大幅下降，主要原因在于銷售凈利率下降過快,從各指標(biāo)下降幅度來看，銷售凈利率的大幅下降是凈資產(chǎn)收益率下降的主要原因,凈資產(chǎn)收益率從2000年的55.

34、87%下降至2001年的24.46%，降幅驚人,數(shù)據(jù)來源: 財(cái)務(wù)報(bào)表 (2000、2001年）,杜邦分析：凈資產(chǎn)收益率=銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù),在主營毛利率上升的情況下，銷售凈利率出現(xiàn)大幅下降，其主要原因在于期間費(fèi)用增加過快，因此必須加強(qiáng)費(fèi)用控制，減少不必要的浪費(fèi),數(shù)據(jù)來源: 財(cái)務(wù)報(bào)表 (2000、2001年）,導(dǎo)讀,建議,業(yè)務(wù)流程,職能,管理,綜述,營銷,生產(chǎn),財(cái)務(wù),人力資源,行政,人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源,物質(zhì)資源,隱形資源,人力資源,企業(yè)的發(fā)展,能動(dòng)性：通過調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在能動(dòng)性使其發(fā)揮更大作用,人力資源的特殊性,高增值性：通過對(duì)其進(jìn)行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值,可變性：通過培

35、訓(xùn)等可提高其綜合能力,再生性：通過休息使其體力得到恢復(fù),財(cái)務(wù)資源,人員整體素質(zhì)偏低，缺乏高級(jí)管理人才,資料來源：調(diào)查問卷,員工的學(xué)歷,您認(rèn)為公司最需要哪方面的人才,61.4%的員工認(rèn)為最需要高級(jí)管理人才,僅有10%的員工達(dá)到大專以上學(xué)歷,公司員工總體的工作積極性尚可，但個(gè)人能力在工作中發(fā)揮不夠充分,資料來源：調(diào)查問卷,公司員工總體的工作積極性,工作中個(gè)人能力的發(fā)揮情況,四成多員工的個(gè)人能力在工作中未能充分發(fā)揮,認(rèn)為公司員工總體工作積極性較差或很差的只有12.4%,導(dǎo)致以上問題的部分原因是無規(guī)范化的人力資源管理,不能做到： 吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才,由于待遇、地域等方面的因素 ，

36、關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才引入困難，不能吸引到高學(xué)歷高素質(zhì)的人才,沒有形成規(guī)范化運(yùn)作的培訓(xùn)制度,薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不能體現(xiàn)崗位價(jià)值和多勞多得，造成員工的不公平感以至無法起到激勵(lì)作用,組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，人才需求不明確,招聘,激勵(lì),崗位設(shè)計(jì)分析,培訓(xùn),考核,考核指標(biāo)制定缺乏科學(xué)依據(jù)，無法真正反映員工業(yè)績，考核流于形式,人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的環(huán)節(jié)，目前沒有人力資源規(guī)劃,崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編問題 人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充 教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員 人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專

37、業(yè)分工來配置所需的人員,人力規(guī)劃是引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理,無工作分析，無明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確,工作分析是人力資源管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點(diǎn)以及對(duì)能勝任該種工作的人員的要求,工作職責(zé)不清，有的工作上級(jí)不布置就沒人管 溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知該找誰負(fù)責(zé) 工作重疊 不能有效地進(jìn)行人員評(píng)價(jià) 職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大,沒有進(jìn)行具體的工作分析 缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述 缺乏具體的職位要求,資料來源：訪談,公司的人員流入以熟人介紹為主，招聘工作亟待改進(jìn),熟人介紹,公開招聘,近親繁殖 人際關(guān)系復(fù)雜，

38、不好管理 難以引進(jìn)高素質(zhì)人才，不利于優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，以致員工整體素質(zhì)偏低 難以形成人才儲(chǔ)備,無專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)招聘工作 無招聘制度 招聘需求只著眼于眼前事務(wù)，未考慮遠(yuǎn)期規(guī)劃 招聘無計(jì)劃，臨時(shí)而定 招聘人員待遇目前僅限于工資待遇，且待遇允諾隨意，不能很好兌現(xiàn)，員工沒有安全感。,盲目性、被動(dòng)性,比例小、不規(guī)范,70%-80%,20%-30%,資料來源：訪談,人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序,內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘 內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命 員工處于被動(dòng)接受安排地位，無主動(dòng)性,合理利用現(xiàn)有人力資源 充分挖掘內(nèi)部人才潛力 提供員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì) 激勵(lì)內(nèi)部員工上進(jìn)心 促進(jìn)形成內(nèi)部競(jìng)爭機(jī)制,內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)

39、,現(xiàn)在的做法,資料來源：訪談,目前無培訓(xùn)體系，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實(shí)施簡單,不能夠滿足工作的要求,培訓(xùn)需求評(píng)估,目標(biāo)確立,培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì),實(shí)施培訓(xùn),培訓(xùn)監(jiān)控,培訓(xùn)評(píng)價(jià),后果評(píng)價(jià),反饋,需求分析階段,設(shè)計(jì)與實(shí)施階段,評(píng)估階段,目前的培訓(xùn)只停留在零散的臨時(shí)性專題培訓(xùn),未能從的發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的角度開展,擬定培訓(xùn)計(jì)劃,培訓(xùn)安排缺乏與被培訓(xùn)人員的充分溝通 缺乏針對(duì)不同層次 員工的不同培訓(xùn),無培訓(xùn)評(píng)估,培訓(xùn)方法相對(duì)單一，主要是課堂講授、學(xué)徒制，缺少演示法、視聽法等容易激起被培訓(xùn)者興趣的方法,資料來源：訪談,培訓(xùn)的不足使得不能整體提高員工的能力和素質(zhì)，不能滿足未來發(fā)展的需要,培

40、訓(xùn),管理人員難以有效行使管理職能,公司員工不能形成正確的價(jià)值觀,公司員工人際關(guān)系不夠融洽,生產(chǎn)技術(shù)不能完全符合定單需要，造成大量存貨積壓,銷售人員不能充分了解產(chǎn)品情況，不能與客戶有效溝通,基本沒有開展,已初步開展,營銷技能培訓(xùn),專業(yè)技能培訓(xùn),組織文化培訓(xùn),管理技能培訓(xùn),溝通能力培訓(xùn),36.2%的員工認(rèn)為公司 最缺乏營銷技能的培訓(xùn),43.1%的員工認(rèn)為公司最缺乏專業(yè)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn),47.6%的員工認(rèn)為公司最缺乏管理技能的培訓(xùn),資料來源：調(diào)查問卷，訪談,員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在公司的個(gè)人發(fā)展方向,錄用時(shí)無明確的發(fā)展方向指導(dǎo),上級(jí)與人員的溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo),目前的薪酬

41、體系不能鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，提高技能,培訓(xùn),聘用,使用,考核,激勵(lì),人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需要,未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋,個(gè)人感受不到公司的關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動(dòng)力,沒有合理的激勵(lì)措施，以工作動(dòng)力為主的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力不能持久,員工在公司的發(fā)展方向不明, 不知道何去何從,資料來源：訪談,復(fù)雜的人際關(guān)系和沒有前景是公司難以吸引和留住人才的主要原因,自己的工作得不到認(rèn)可,沒有發(fā)展前途,領(lǐng)導(dǎo)不信任,懲罰過多,哪些原因會(huì)導(dǎo)致您離開公司,感覺沒有發(fā)展機(jī)會(huì),沒有明確的工作職責(zé)和內(nèi) 容，不知道如何開展工作,收入不高,對(duì)招聘時(shí)承諾的 待遇沒有兌現(xiàn),您認(rèn)為公司無法

42、留住外來 人才的主要原因是什么,資料來源：調(diào)查問卷,“感覺沒有發(fā)展前景” 是不可忽視的重要原因,很難和公司的 員工融為一體,公司里關(guān)系過于復(fù)雜，很難開展工作,晉升通道的單一和晉升空間不足使員工在公司中看不到希望,晉升空間不足,管理職系,生產(chǎn)技術(shù)職系,銷售職系,晉升通道單一,管理職位畢竟有限，滿足不了員工發(fā)展需求，向上發(fā)展空間有限 銷售職系只是簡單地分為高、中、初級(jí)導(dǎo)購而且也沒有規(guī)范的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 缺乏技術(shù)通道，生產(chǎn)技術(shù)人員感覺不到公司的重視，不利于生產(chǎn)技術(shù)人員提高技能，發(fā)展技術(shù)，增強(qiáng)公司技術(shù)實(shí)力,部長助理,部長,副總經(jīng)理,初級(jí)導(dǎo)購,中級(jí)導(dǎo)購,高級(jí)導(dǎo)購,?,資料來源：訪談,總經(jīng)理助理,應(yīng)針對(duì)不同職系

43、的人員建立多種晉升通道，并延伸通道的空間，使員工的個(gè)人能力得到充分發(fā)揮，留住人才，發(fā)展人才,不同職務(wù)通道，人員職責(zé)劃分清晰 考慮公司的需要、員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì) 通道不同，但最終在薪酬和公司認(rèn)可上可以達(dá)到同一個(gè)平臺(tái),管理職系,銷售職系,生產(chǎn)技術(shù)職系,各個(gè)晉升通道最終能達(dá)到同一個(gè)平臺(tái),考核的目的是使員工的績效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，然后借助有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感,員工努力,感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系,努力和品質(zhì),對(duì)任務(wù)的 認(rèn)識(shí),工作績效,外在獎(jiǎng)賞,內(nèi)在獎(jiǎng)賞,獎(jiǎng)賞的效值,人力資源的綜合激勵(lì)理論模型,績效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是影響員工滿意度的因素之一,有效的激勵(lì)手段是提高

44、滿意度的另一重要因素,滿意感,感覺到的公平獎(jiǎng)賞,考核指標(biāo)設(shè)置不全面、不科學(xué)，不能起到客觀和全面評(píng)價(jià)員工的作用,合理的考核指標(biāo)與作用,工作業(yè)績：引導(dǎo)員工明確努力方向,分析自身工作的完成情況，并促使其進(jìn)一步努力,工作態(tài)度：引導(dǎo)并激勵(lì)員工的工作積極性、責(zé)任心和協(xié)作性,工作能力：引導(dǎo)員工按照指標(biāo)的要求提高自身的工作素質(zhì)和能力,目前的主要考核指標(biāo),學(xué)習(xí)、宣傳遵守公司及本部門各項(xiàng)規(guī)章制度情況； 個(gè)人職責(zé)履行情況； 團(tuán)結(jié)協(xié)作精神； 工作創(chuàng)新,中層干部、行政人員及總庫職員,考核對(duì)象,銷售部職員,銷售量,生產(chǎn)部職員,生產(chǎn)量,售后部職員,鋪裝量 客戶滿意度,中層干部和一般員工的考核指標(biāo)相同，不能很好地對(duì)管理者進(jìn)行

45、評(píng)價(jià),缺乏對(duì)工作能力的考核，同時(shí)對(duì)業(yè)績的考核沒有明晰的標(biāo)準(zhǔn),資料來源：公司文件,考核主體的不合理和考核方法的不科學(xué)使得考核流于形式,自評(píng)20%,相關(guān)部門考核50%,主管考核30%,考核主管,主管發(fā)考核單給本部門員工，填完后收回,各部主管將寫有本部員工名單的考核單給其他部門主管，填寫,主管對(duì)員 工的考核,考核人發(fā)考核單給各部主管，填完后收回,考核人將寫有所有主管名單的考核單給各部主管，由后者對(duì)其他主管考核,考核人對(duì)各部主管考核,考核一般員工,自己評(píng)自己會(huì)客觀嗎？,其他部門的主管了解本部門所有員工的工作嗎？,“相關(guān)部門” 由各部主管自行選擇，會(huì)客觀嗎？,考核內(nèi)容雖然有具體規(guī)定，但實(shí)際大家僅憑感覺做

46、出考核，考核完全流于形式,資料來源：訪談、公司文件,資料來源：調(diào)查問卷,無部門考核，考核對(duì)薪酬影響很小，未能起到提高員工績效的作用,您認(rèn)為公司的考核對(duì)您的工作有促進(jìn)作用嗎,比較有作用,很有作用,有一點(diǎn)作用,沒有作用,43.4%的員工認(rèn)為公司的考核對(duì)自身工作沒有作用或作用不大,工 資,獎(jiǎng)金,薪酬體系,基礎(chǔ)工資,職務(wù)工資,工齡工資,各項(xiàng)保險(xiǎn),各項(xiàng)補(bǔ)貼,業(yè)績工資,加班工資,年度獎(jiǎng),優(yōu)秀員工獎(jiǎng),憑感覺發(fā)放，與考核無關(guān),固定部分，與考核無關(guān),特獎(jiǎng),由月度考核決定，但對(duì)收入的影響很小,考核工作的缺失，不能使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作,企業(yè)成功與失敗的決定性因素就在于全體員工是否與高層領(lǐng)導(dǎo)一起為同一個(gè)目標(biāo)

47、而努力奮斗 準(zhǔn)確性：員工的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，保證員工的努力和企業(yè)發(fā)展方向的一致性 敏感性：考核的目的在于激發(fā)員工為取得高績效和工作認(rèn)同而努力工作 可靠性：保證考核的公開、公平、公正，就是對(duì)員工努力工作的一種保障,業(yè)績大幅度提高,業(yè)績無明顯變化,業(yè)績小幅度提高,業(yè)績下滑,工作努力,工作不努力,方向一致,方向不一致,從總體上看，正處于工作努力但方向不一致的狀態(tài),四分之三的員工認(rèn)為自己工作比較努力,員工的工作努力程度,資料來源：調(diào)查問卷,公司現(xiàn)行薪酬體系構(gòu)成,=,工 資,+,+,+,+,+,基礎(chǔ)工資,職務(wù)工資,工齡工資,各項(xiàng)保險(xiǎn),各項(xiàng)補(bǔ)貼,+,業(yè)績工資,加班工資,除生產(chǎn)部售后部和銷售部

48、按計(jì)件工資外，職員500元/月，其他一般員工300元/月,按職務(wù)高低劃分的工資等級(jí),按工齡長短劃分的工資等級(jí)（沒簽用工合同的除外）,指養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等，目前尚未實(shí)行，但公司給予了固定補(bǔ)償,包括住房、通訊、交通補(bǔ)貼,除實(shí)行計(jì)件工資的員工外，其他員工按職務(wù)和工種實(shí)行不同的加班工資率,由業(yè)績工資設(shè)置額與考核分值相乘達(dá)到,資料來源：公司文件,薪酬體系,獎(jiǎng) 金,=,優(yōu)秀員工獎(jiǎng),年度獎(jiǎng),特獎(jiǎng),+,+,的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制，沒有體現(xiàn)出公平和激勵(lì),基礎(chǔ)工資,職務(wù)工資,工齡工資,各項(xiàng)保險(xiǎn),各項(xiàng)補(bǔ)貼,業(yè)績工資,加班工資,工 資,獎(jiǎng)金,薪酬體系,優(yōu)秀員工獎(jiǎng),年度獎(jiǎng),特獎(jiǎng),總經(jīng)理 2000

49、副總 1000總助 600部長 500,1400 700 500 400,800 600 400 400,平均 公平,各個(gè)部門的重要性和貢獻(xiàn)都一樣嗎？,資料來源：訪談、公司文件,+,設(shè) 置,由于沒有年度考核，年度獎(jiǎng)由總經(jīng)理根據(jù)感覺發(fā)放，隨意性大，缺乏客觀性,極少發(fā)放，沒有具體的標(biāo)準(zhǔn),考評(píng)分,從考核結(jié)果來看，大家分?jǐn)?shù)基本一致，考核對(duì)業(yè)績工資的影響很小,目前的薪酬體系沒有很好地體現(xiàn)不同崗位和不同貢獻(xiàn)的差距，造成員工的內(nèi)部不公平和自我不公平感,薪酬差距,責(zé)任差距,不同崗位薪酬的差距,不同崗位所承擔(dān)責(zé)任的差距,外部公平,內(nèi)部公平,自我公平,員工收入水平高于本地一般水平,41%的員工認(rèn)為自己的收入低于自

50、己對(duì)公司的貢獻(xiàn),對(duì)比自己的工作貢獻(xiàn)和所得收入,相同級(jí)別的不同崗位收入一致，相同崗位的不同貢獻(xiàn)收入一致，造成內(nèi)部不公平,資料來源：訪談,激勵(lì)方法單一，不能有效提高員工工作績效,升職或 擴(kuò)大權(quán)限,獎(jiǎng)金,晉升工資,實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì),口頭表揚(yáng) 通報(bào)表揚(yáng),給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要,肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn),肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),激勵(lì)效果好且作用時(shí)間持久,令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重的簡單方法,晉升路徑單一,薪級(jí)層次少，加薪空間小,除工資外，目前公司只有優(yōu)秀員工獎(jiǎng)，且僅在年終評(píng)一次，獎(jiǎng)勵(lì)面小，激勵(lì)效果有限,現(xiàn) 狀,授予榮譽(yù)稱號(hào),精神激勵(lì)少,令員工產(chǎn)生極大的榮譽(yù)感,精 神 激 勵(lì),

51、物 質(zhì) 獎(jiǎng) 勵(lì),資料來源：訪談,人力資源出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變,人治,人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,易形成集權(quán)，隨意性,揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事,扼殺積極性和創(chuàng)造性 人才流失,法治,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然,有章可循，有法可依 目標(biāo)明確，利于競(jìng)爭,利于授權(quán)、利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍,公司用人方面的情況,近半數(shù)員工認(rèn)為公司 存在用人唯親現(xiàn)象,資料來源：訪談、調(diào)查問卷,而就目前來說，最重要最迫切的人力資源工作就在于價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立,價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,導(dǎo)讀,建議,業(yè)務(wù)流程,職能,管理,綜述,營銷,生產(chǎn),財(cái)務(wù),人

52、力資源,行政,現(xiàn)代行政管理的主要職能,各類規(guī)章制度的起草和制定,出差管理,會(huì)前準(zhǔn)備 會(huì)中服務(wù) 會(huì)后工作,水暖 電工,防火 防盜 生產(chǎn)安全 衛(wèi)生管理,辦公用品的購買、分發(fā)、保管和使用監(jiān)督,文書的收寄、制作、整理和檔案的分類、歸檔和廢除,固定資產(chǎn)的臺(tái)帳 車輛管理 房產(chǎn)管理 網(wǎng)絡(luò)管理,食堂 撫恤辦法 員工宿舍,應(yīng)接電話 來訪接待 外出訪問,公司目前沒有專門的行政部門，企管部承擔(dān)了較多的行政職能,行政管理職能 行政管理各職能具備的職責(zé),企 業(yè) 經(jīng) 營 運(yùn) 作,規(guī)章制度,規(guī)章制度的制定,.,注： 企管部,人員管理,出差管理,.,會(huì)議管理,會(huì)前準(zhǔn)備,會(huì)中事務(wù),會(huì)后記錄,.,維修服務(wù),水暖,電工,.,安全衛(wèi)

53、生,防火,防盜,生產(chǎn)安全,.,辦公用品,購買,分發(fā),保管,使用監(jiān)督,.,文書資料,收寄,制作,歸檔,.,財(cái)產(chǎn)管理,固定資產(chǎn),房產(chǎn),網(wǎng)絡(luò),車輛,.,生活福利,食堂,撫恤,員工宿舍,.,公關(guān)事務(wù),應(yīng)接電話,來訪接待,外出訪問,.,財(cái)務(wù)部,倉庫,黃寧,生產(chǎn)部,多部門,公司目前行政管理較為混亂，而日常行政辦公的無序運(yùn)行必然影響各部門的業(yè)務(wù)開展,無專人負(fù)責(zé),無制度規(guī)定,無程序方法,一些重要電話無人接聽,一些重要客戶的傳真被遺失,緊急文件無法得到及時(shí)處理,來訪接待不周影響公司形象,問題,表現(xiàn),導(dǎo)致結(jié)果,因?yàn)槿狈y(tǒng)一的行政管理部門，行政無法與生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門充分配合，無法有效發(fā)揮協(xié)調(diào)、保障及信息傳遞的功

54、能，以致最后影響業(yè)務(wù)部門的工作效率和整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,職能分割,統(tǒng)一的行政職能被分散在企管部、財(cái)務(wù)部、采購部、總倉庫等多個(gè)部門,制度缺失,大部分的行政工作沒有相 關(guān)制度規(guī)范，全靠執(zhí)行人 的主觀把握,人員配備,人員配備嚴(yán)重不足，無法 完成當(dāng)前工作,資料來源: 訪談,同時(shí)現(xiàn)有的行政職能過于分散，需要整合,根據(jù)專業(yè)分工與協(xié)作的原則，在組織設(shè)計(jì)時(shí)要按技能類似性和關(guān)系緊密性把相近的業(yè)務(wù)活動(dòng)組合在一個(gè)部門,導(dǎo)致的結(jié)果：,匯報(bào)體制的混亂 無法進(jìn)行有效的考核 分散的職能干擾了其他部門的主流業(yè)務(wù)，如檔案管理工作分散了財(cái)務(wù)部門的精力。 隸屬不同的部門導(dǎo)致對(duì)崗位評(píng)價(jià)的不公平，使收入的公平性無法體現(xiàn)。,公司目前行政

55、職能分割現(xiàn)象嚴(yán)重：,辦公用品采購,檔案管理,倉儲(chǔ)部,采購部,企管部,企管部,財(cái)務(wù)部,總經(jīng)理秘書,資料來源：訪談,導(dǎo)讀,主業(yè)務(wù)流程,銷售流程,采購流程,倉儲(chǔ)流程,生產(chǎn)流程,售后服務(wù)流程,建議,業(yè)務(wù)流程,職能,管理,綜述,主業(yè)務(wù)流程,銷售部,倉庫,查成品庫存,售后服務(wù)部,生產(chǎn)部,市場(chǎng)需求,總經(jīng)理,采購部,查原材料庫存,發(fā)現(xiàn)好的材料,生產(chǎn)任務(wù),執(zhí)行采購,銷售,檢驗(yàn)入庫,采購需求,安裝完成,無,有,有,領(lǐng)料,完成生產(chǎn),入成品庫,安裝任務(wù),無,和顧客洽談,不買,買,估計(jì)采購生產(chǎn)時(shí)間,查原材料庫存,產(chǎn)品生產(chǎn)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，尺寸規(guī)格依材而定，顏色只有同批次的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，造成品種過多，給銷售帶來困難，造成大量零頭貨

56、,由于行業(yè)的特殊性，采購缺乏標(biāo)準(zhǔn)性，采購周期很難控制，采購環(huán)節(jié)在很大程度上影響了銷售工作的開展；采購占用了總經(jīng)理過多的時(shí)間和精力,倉庫成品擺放不科學(xué)，不利于客戶看貨；銷售員和庫管員對(duì)產(chǎn)品庫存信息掌握不充分，不利于銷售業(yè)績的提高；作為銷售過程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，庫管員應(yīng)維護(hù)好倉庫的形象,放棄,主業(yè)務(wù)流程,銷售部,倉庫,查成品庫存,售后服務(wù)部,生產(chǎn)部,市場(chǎng)需求,總經(jīng)理,采購部,查原材料庫存,發(fā)現(xiàn)好的材料,生產(chǎn)任務(wù),執(zhí)行采購,銷售,檢驗(yàn)入庫,采購需求,安裝完成,無,有,有,領(lǐng)料,完成生產(chǎn),入成品庫,安裝任務(wù),無,和顧客洽談,不買,買,放棄,估計(jì)采購生產(chǎn)時(shí)間,查原材料庫存,產(chǎn)成品入庫缺乏檢驗(yàn)，質(zhì)量控制完全

57、決定于生產(chǎn)的過程檢驗(yàn),銷售、采購、生產(chǎn)三部門的協(xié)同性較差，各部門之間的工作銜接不夠順暢；公司缺乏整體的協(xié)調(diào)能力,導(dǎo)讀,主業(yè)務(wù)流程,銷售流程,采購流程,倉儲(chǔ)流程,生產(chǎn)流程,售后服務(wù)流程,建議,業(yè)務(wù)流程,職能,管理,綜述,大廳銷售業(yè)務(wù)流程,銷售部,倉庫,業(yè)務(wù)員接待,導(dǎo)購議價(jià),售后服務(wù)部,生產(chǎn)部,客戶購買需求,總經(jīng)理,部長議價(jià),大致確定品種,生產(chǎn)通知,看貨、確定規(guī)格,交款并開單據(jù),提貨或通知留貨,采購需求,安裝任務(wù),查成品庫存,查原材料庫存,是否安裝,否,否,否,是,繼續(xù)談,確定,無,了解采購生產(chǎn)時(shí)間,無,有,確定價(jià)格,確定,確定提貨時(shí)間,有,不管,有,由于導(dǎo)購和部長在議價(jià)空間上的權(quán)力不一致，這種模式將直接導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)員的不