1、1,學(xué)到知識(shí)，頓悟智慧，交到朋友，整合資源! 知識(shí)是學(xué)來(lái)的、能力是練來(lái)的、素質(zhì)是修來(lái)的、智慧是覺來(lái)的！ 石阡縣石固九校：黃浪,校長(zhǎng)管理藝術(shù)漫談,2,內(nèi) 容 綱 要,一、管理與職能 二、計(jì)劃與決策 三、控制與組織 四、識(shí)人與用人 五、評(píng)價(jià)與激勵(lì),3,一、管理與職能,兩種社會(huì)觀 態(tài)度決定一切 管理之本質(zhì)追問(wèn) 管理的根源 學(xué)校管理的“五種職能” 學(xué)校管理的“六個(gè)抓手” 校長(zhǎng)的主要工作 忙，咋辦？,4,兩種社會(huì)觀,積極社會(huì)觀 這是一個(gè)迅猛發(fā)展、生活節(jié)奏很快、多元多變的社會(huì) 這是一個(gè)讓人有追求、讓人有動(dòng)力、有成就感的社會(huì) 這是一個(gè)人人都必須扮演職業(yè)角色、找準(zhǔn)位置的社會(huì) 消極社會(huì)觀 這是一個(gè)浮躁復(fù)雜的社會(huì)

2、（急功大于遠(yuǎn)利） 這是一個(gè)充滿誘惑的社會(huì)（外力大于內(nèi)力） 這是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的社會(huì)（壓力大于動(dòng)力),5,態(tài)度決定一切（優(yōu)秀-卓越）,變態(tài)（心態(tài)、狀態(tài)、態(tài)度） 主動(dòng)拓寬了人脈（口乃心之門戶、溝通是情緒的轉(zhuǎn)移、信息的傳遞和感覺的互動(dòng)） 永遠(yuǎn)不要做氣氛和情緒的污染者 最大的力量是改變的力量 與時(shí)消息、與時(shí)偕行、與時(shí)俱進(jìn)、角色就是人格 雖有甲兵，無(wú)所陳之，雖有舟輿，無(wú)所乘之,6,管理之本質(zhì)追問(wèn),管理是協(xié)調(diào)個(gè)人和集體的努力來(lái)達(dá)到群體目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。 學(xué)校管理是協(xié)調(diào)學(xué)校中各種資源以實(shí)現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)的各種活動(dòng)。 管理是一種實(shí)踐的哲學(xué)。,7,管理的根源,三個(gè)和尚的故事 一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成

3、事之日。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。 這個(gè)定律告訴我們團(tuán)隊(duì)合作的重要性。團(tuán)隊(duì)的特色在于將有才能的人聚集起來(lái)，并對(duì)一些可能不常見的問(wèn)題提出創(chuàng)新的解決方法。對(duì)于沒有解決的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)內(nèi)廣泛的技能和廣闊的知識(shí)面與個(gè)人的才能和知識(shí)面相比，更加具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。 管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。 有一個(gè)共同的目標(biāo)，也許會(huì)成為勞動(dòng)的動(dòng)力，但是，如果沒有一個(gè)組織和規(guī)劃的過(guò)程，再?gòu)?qiáng)大的團(tuán)隊(duì)也無(wú)法發(fā)揮實(shí)際作用，只會(huì)成為相互拖累的獨(dú)立個(gè)體。,8,學(xué)校管理的“五種職能”,計(jì)劃職能：學(xué)校發(fā)展規(guī)劃 組織職能：人員分工和工作程序 人事職能：培訓(xùn)、定崗和績(jī)效考核 領(lǐng)導(dǎo)職能: 激

4、勵(lì)和指揮 控制職能：調(diào)整實(shí)施計(jì)劃，高效完成任務(wù),9,學(xué)校管理的“六個(gè)抓手”,抓辦學(xué)方向 抓辦學(xué)條件 抓辦學(xué)質(zhì)量 抓辦學(xué)過(guò)程 抓辦學(xué)目標(biāo) 抓辦學(xué)理念,10,校長(zhǎng)的主要工作,抓大事 出思路 管好錢 用好人 建立快樂(lè)型的團(tuán)隊(duì),11,忙，咋辦？,心亡為忙 莫法特休息法 麥肯錫30秒電梯理論 6點(diǎn)優(yōu)先工作制 日事日畢、日清日高,12,二、計(jì)劃與決策,設(shè)計(jì)的意識(shí) 策劃的意念 決策的意圖 授權(quán)的藝術(shù),13,一條褲子的啟示,一、案例分析： 首先，沒有明確崗位職責(zé)，也就是分工不明確，一條褲子有條件去改動(dòng)的有多人，出現(xiàn)了一職多人的現(xiàn)象。大家都去搶著做一件事未必是件好事。分工協(xié)作、各負(fù)其責(zé)才能使工作效益最大化。再次

5、，要養(yǎng)成及時(shí)反饋的習(xí)慣。無(wú)論是上級(jí)安排工作，還是下級(jí)向領(lǐng)導(dǎo)反映工作或要求幫助。管理者們都要在限定的時(shí)間內(nèi)做出及時(shí)合理的答復(fù)。避免因?yàn)楣芾碚卟挥杼幚砘蛲浱幚碓斐上聦俎D(zhuǎn)找其他相關(guān)負(fù)責(zé)人。另外，即使管理者不在，也要交代相關(guān)人員給予處理，但要指清人選和所負(fù)責(zé)的工作，以免出現(xiàn)不必要的混亂。故事中的奶奶、媽媽和姐姐就是缺乏溝通和反饋的工作習(xí)慣，造成了一項(xiàng)工作重復(fù)做，最終結(jié)果是把簡(jiǎn)單的工作做砸了。 最后，做好監(jiān)督工作和信息共享的工作，小男孩雖然要求了多人為其改褲，但是其沒有做好監(jiān)督工作和信息共享的工作，工作交接不清，一條褲被改動(dòng)三次其也有很大責(zé)任，只要養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，很多事情就會(huì)變得簡(jiǎn)單自然。 二、點(diǎn)評(píng)

6、： 1.組織要有明確的計(jì)劃和分工，才能將事情做好！ 2.計(jì)劃是五大職能的首要職能，是對(duì)組織行為的謀劃和估計(jì)，既是行動(dòng)的指導(dǎo)，又是組織行為控制的標(biāo)準(zhǔn)。 3.特點(diǎn)：著眼于未來(lái)、保證組織行動(dòng)的有序性、經(jīng)濟(jì)地使用組織內(nèi)的各種資源。,14,一條褲子的故事,一個(gè)小男孩買了條褲子，但是穿上后才發(fā)現(xiàn)褲子太長(zhǎng)了，不適合。于是找到了奶奶，央求她給改一下，但奶奶說(shuō)現(xiàn)在的家務(wù)事太多，忙不開。小男孩找到了媽媽，可媽媽正在和人打橋牌也沒時(shí)間。最后小男孩沒辦法只好去找姐姐，但姐姐說(shuō)有約會(huì)。小男孩很失望，懷著失望的心情睡著了。過(guò)會(huì)兒，奶奶忙完家務(wù)事了，想起了小孫子說(shuō)的事，于是就把小男孩的褲子剪短了。媽媽打完牌后，也剪短了一截

7、。姐姐回來(lái)后，也剪短了一截?？上攵?，小男孩的褲子會(huì)變成什么樣。,15,決策管理工作的核心,決策是一種腦力勞動(dòng) 決策是一種孤獨(dú)的活動(dòng)，而且需要時(shí)間。 在作決策的時(shí)候，意見不一致的情況會(huì)經(jīng)常發(fā)生。決策者的任務(wù)是把這種不協(xié)調(diào)降到最低程度，并引導(dǎo)其向建構(gòu)性的方向發(fā)展。,16,現(xiàn)代策劃理論中的一個(gè)經(jīng)典故事,案例分析：四個(gè)小孩和一只狗熊的故事 第一個(gè)孩子M（自我）先從自我所能入手考慮，自己善跑，不管有用與否。務(wù)實(shí)，但過(guò)于保守者愚笨、不靈活。 保守型 第二個(gè)孩子O（對(duì)象）先從對(duì)手弱處來(lái)考慮，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)狗熊，便把伙伴列為對(duì)手，找到比較優(yōu)勢(shì)，做好競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)備。靈活，但過(guò)于競(jìng)爭(zhēng)者自私、甚至殘忍。 競(jìng)爭(zhēng)型 第三個(gè)孩

8、子E（環(huán)境）善于在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。實(shí)用，但過(guò)于投機(jī)冒險(xiǎn)，不安全。投機(jī)型 第四個(gè)孩子G（目標(biāo)）先從目標(biāo)鎖定入手來(lái)考慮，輕易不放棄自己的既定目標(biāo)。堅(jiān)定但過(guò)于理想者就是死心眼。 理想型 人有四種血型，人在決策時(shí)也有四種思維類型：保守型、競(jìng)爭(zhēng)型O、投機(jī)型、理想型。,17,四個(gè)小孩和一只狗熊的故事,某一天，山頂上有四個(gè)小孩在做游戲，就在他們玩得最投入的時(shí)候，突然山下的樹林里“嘩啦”一聲，竄出來(lái)一只大狗熊。這只狗熊雖然步履蹣跚，但它“與時(shí)俱進(jìn)”地向山頂走來(lái)。這四個(gè)小孩心里都清楚，這只狗熊到山頂將開展什么樣的“創(chuàng)新工程”。其中一個(gè)小孩，反應(yīng)特別快，拔腿就跑。這是一個(gè)專門練短跑的小子，一口氣跑出好幾百米。凡人

9、遇到危機(jī)的時(shí)候，往往首先拿出自己的第一核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)擺脫危機(jī)。這小子跑出很遠(yuǎn)，感覺身后沒有動(dòng)靜，自覺暫時(shí)安全了，才回過(guò)頭來(lái)向山頂望去人通常只有在自覺安全的時(shí)候才會(huì)關(guān)心其同類。這個(gè)小孩發(fā)現(xiàn)，他的三個(gè)小伙伴還在山頂，沒動(dòng)！于是，他著急了，向山頂喊：“你們?nèi)齻€(gè)快跑啊，狗熊上來(lái)是要吃人的！” 第二個(gè)小孩回答說(shuō)：“你說(shuō)的是廢話，誰(shuí)不知道狗熊要吃人。你只知道狗熊會(huì)吃人，不知道狗熊還有一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力它最善于長(zhǎng)跑，你跑有什么用？我的第一任務(wù)不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋帶兒，我不用跑過(guò)狗熊，反正我也跑不過(guò)狗熊，我能跑過(guò)你們就行了！”第二個(gè)小孩轉(zhuǎn)身看了看第三個(gè)小孩，問(wèn)道：“你在這兒愣著干什么？” 第三個(gè)小孩說(shuō)：“你

10、們?nèi)齻€(gè)都跑吧，你們快點(diǎn)跑，最好跑得無(wú)影無(wú)蹤，千萬(wàn)不要干擾了狗熊的視線，我要讓狗熊離我近一點(diǎn)，保持安全距離即可。然后，我?guī)е沸芘?，跑過(guò)山下那條小河，我將帶著狗熊走進(jìn)新時(shí)代，把它帶到我爹開的森林動(dòng)物園，白白地給我爹融入一筆固定資產(chǎn)?！钡谌齻€(gè)小孩問(wèn)第四個(gè)小孩：“你為什么不走，你有什么打算，你想等死嗎？” 第四個(gè)小孩說(shuō)：“我們四個(gè)人來(lái)此地的目的是痛快地玩一場(chǎng)，輕易不要改變初衷。整理、判斷、創(chuàng)新三大步，沒有整理就別判斷，沒有判斷就別創(chuàng)新。你怎么知道狗熊是奔我們來(lái)的？也許狗熊的威脅根本就不存在！”大家定睛向山下望去，發(fā)現(xiàn)山坡上有一頭豬，原來(lái)狗熊是奔豬去的，大家接著玩,18,一袋洋蔥的故事,很久以前，一個(gè)

11、人偷了一袋洋蔥，被人捉住后送到法官面前。 法官提出了三個(gè)懲罰方案讓這個(gè)人自行選擇： 一、一次性吃掉所有的洋蔥； 二、鞭打一百下； 三、交納罰金。 這個(gè)人選擇了一次性吃掉所有的洋蔥。一開始，他信心十足，可是吃下幾個(gè)洋蔥之后，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。 他說(shuō)：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧?！?可是，在被鞭打了幾十下之后，他再也受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罰金?！?后來(lái)，這個(gè)人成了全城人的笑柄，因?yàn)樗緛?lái)只需要接受一種懲罰的，卻將三種懲罰都嘗遍了。 點(diǎn)評(píng)：生活中我們?cè)S多人都有過(guò)這樣的經(jīng)歷，由于我們對(duì)自己的能力缺乏足夠的了解，導(dǎo)致

12、決策失誤，而嘗到了許多不必要的苦頭。,19,運(yùn)籌帷幄的藝術(shù),謀事在人，決斷在己，成事在眾。 管理顧問(wèn)建議： 通過(guò)推動(dòng)教師獲得自己的成功和權(quán)力感，校長(zhǎng)可以最大限度地獲得自己的權(quán)利和成功機(jī)會(huì)。,20,未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)必備的素質(zhì),第一.毫不動(dòng)搖的勇氣。沒有跟隨者愿意接受缺乏自信和勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者指揮； 第二.良好的自制性。不能控制自己行為的人永遠(yuǎn)不能控制其它人。自我控制為跟隨者 樹立了榜樣，他們會(huì)更聰明地進(jìn)行仿效； 第三.堅(jiān)定的決心。猶豫不決的人顯示他不能肯定他自己，不能成功地領(lǐng)導(dǎo)他人； 第四.迷人的個(gè)性。跟隨者不會(huì)尊重一位性格等各方面都檔次不高的領(lǐng)導(dǎo)者； 第五.強(qiáng)烈的正義感。沒有公平的正義感，任何領(lǐng)導(dǎo)者不可能

13、指揮和獲得下屬的尊敬： 第六.奉獻(xiàn)精神。領(lǐng)導(dǎo)者所干的工作要超出跟隨者所干工作的幾倍； 第七.有責(zé)任感。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意為跟隨者的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任； 第八.富有協(xié)作精神。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得和運(yùn)用合作力量的原則； 第九.要勇于與他人溝通，學(xué)會(huì)多角色、多層次地與他人進(jìn)行廣泛而深入的心靈交往； 第十.敢于冒險(xiǎn)并要有創(chuàng)新精神；,21,管理者的授權(quán),授權(quán)是一種管理活動(dòng)的延伸，一種相互信任的態(tài)度并導(dǎo)致共同的決策制定。 授權(quán)是一門藝術(shù)。能夠充分授權(quán)的管理者是成功的管理。 美國(guó)貝爾公司董事長(zhǎng)查理-伯希曾說(shuō)過(guò):不要想一人獨(dú)撐大局，要仔細(xì)挑選人才，雇用人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)料理，讓他們獨(dú)立作業(yè)，并為自己

14、的行動(dòng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)。,22,授權(quán)的作用,第一、授權(quán)的首要作用是讓管理者從本不屬于自己的繁雜的、事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)，專心致力于研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)決策、溝通協(xié)調(diào)和檢查督導(dǎo)企業(yè)重大的、方向性的工作。 第二、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)授權(quán)來(lái)激勵(lì)、培養(yǎng)下屬，使之成為能獨(dú)當(dāng)一面的人才。 第三、通過(guò)授權(quán)來(lái)提高組織的創(chuàng)新能力。世界上沒有任何兩個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思維模式、行為模式是相同的，授權(quán)可以激發(fā)下屬的創(chuàng)造性，是創(chuàng)新的源泉。同時(shí)，因授權(quán)而帶來(lái)的信息的交流、組織結(jié)構(gòu)的更新、權(quán)限體系的變更更是在制度上保障了持續(xù)創(chuàng)新。 第四、授權(quán)可以提高組織的凝聚力。每次成功的授權(quán)必然聯(lián)系一個(gè)明確的目標(biāo)，在目標(biāo)的指引下，各部門通力合作帶來(lái)

15、的必將是組織凝聚力的提升。,23,授權(quán)的時(shí)機(jī),恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)的時(shí)機(jī)是： 1當(dāng)下屬中有人比你還了解這件事情時(shí)； 2當(dāng)下屬中有人處理這件事情比你還老到時(shí)； 3當(dāng)下屬中有人比你更適合處理這件事情時(shí)； 4當(dāng)下屬中有人處理這件事情比你有經(jīng)驗(yàn)時(shí) ； 5當(dāng)下屬去做這件事情比你親自去做成本更低時(shí)。 最不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)時(shí)機(jī)是： 在發(fā)生大變革還未穩(wěn)定下來(lái)時(shí)。因?yàn)槟菚r(shí)你的員工的情緒還很不穩(wěn)定。 負(fù)責(zé)任的授權(quán)要注意的問(wèn)題： 不負(fù)責(zé)任地下放職權(quán)，不僅不會(huì)激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，反而會(huì)適得其反，引起他們的不滿。有的管理者每次向下屬交代任務(wù)時(shí)總是說(shuō)：“這項(xiàng)工作就拜托你了，開始都由你做主，不必向我請(qǐng)示，只要在月底前告訴我一聲就行了

16、。”這種授權(quán)法會(huì)讓下屬們感到“無(wú)論我怎么處理，老板都無(wú)所謂，可見對(duì)這項(xiàng)工作并不重視。就算最后做好了，也沒什么意思。老板把這樣的工作交給我，不是在小看我嗎”。高明的授權(quán)法是既要下放一定的權(quán)力給下屬，又不能給他們以不受重視的感覺；既要檢查督促他們的工作，又不能使下屬感覺到有名無(wú)權(quán)。若想成為一名優(yōu)秀的管理者，就必須深諳其道。,24,校長(zhǎng)可以授權(quán)的工作,例行的事務(wù)性工作。如：接受、閱讀來(lái)自教育行政部門的信件和簡(jiǎn)報(bào)、課間操的組織、食堂的衛(wèi)生檢查等。 教學(xué)工作。校長(zhǎng)要懂教學(xué)，要了解課堂教學(xué)，圍繞教學(xué)的中心開展其它工作是正確的，但是，不一定非要親自上課。因?yàn)樵u(píng)價(jià)校長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)不是上一堂好課，而是管理好一所學(xué)校。

17、校長(zhǎng)可以成為教學(xué)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，打造一支優(yōu)秀的教師隊(duì)伍。 收集資料工作。一些科研課題的文獻(xiàn)資料、解決某個(gè)問(wèn)題所需的資料等可以交給相關(guān)人員。 其他工作。一些意義不大的會(huì)議和應(yīng)酬。,25,授權(quán)的“四不要”,不要越級(jí)授權(quán)。如果校長(zhǎng)越級(jí)授權(quán)，勢(shì)必造成學(xué)校內(nèi)權(quán)力系統(tǒng)的紊亂，造成中層管理者的被動(dòng)，就使得一些特殊人物有恃無(wú)恐，權(quán)力過(guò)大。 不要授權(quán)過(guò)度。授權(quán)過(guò)度等于放棄權(quán)力。授權(quán)的度究竟在那兒，應(yīng)該以工作需要來(lái)確定，更需要副校長(zhǎng)有高度的管理藝術(shù)，尋找授權(quán)的平衡點(diǎn)。 不要令出多門。幾個(gè)校領(lǐng)導(dǎo)不能同時(shí)向一個(gè)教學(xué)主任授權(quán)。否則會(huì)令出多門，造成教學(xué)主任無(wú)所適從，難以開展工作。 不要被反授權(quán)。反授權(quán)就是指校長(zhǎng)已經(jīng)授權(quán)給下屬

18、的事，又?jǐn)埩嘶貋?lái)，反而讓下屬牽著鼻子走 。,26,應(yīng)沖破的幾團(tuán)授權(quán)迷霧 一,迷霧一：授權(quán)會(huì)使我失去對(duì)任務(wù)的控制 很多管理者之所以對(duì)授權(quán)特別敏感，是因?yàn)楹ε率?duì)任務(wù)的控制。一旦失控，后果很可能就無(wú)法預(yù)料了。如果你真的是害怕任務(wù)由于失去控制而無(wú)法完成，你也依然有辦法。但你不能把它作為你不授權(quán)的借口。只要你能夠保持溝通與協(xié)調(diào)的順暢，強(qiáng)化信息流通的效率與效果，任務(wù)在完成的過(guò)程中，失控的可能性其實(shí)是很小的。同時(shí)，在安排任務(wù)的時(shí)候，你應(yīng)該盡可能地把問(wèn)題、目標(biāo)、資源等向部屬交代清楚，也有助于避免任務(wù)失控。 迷霧二：以為自己可以做得比別人好 有些管理者寧可自己辛苦，也不愿意把工作安排給部下。為什么呢？他們認(rèn)

19、為，教會(huì)部下怎么做，得花上好幾個(gè)小時(shí)；而自己做的話，不到半小時(shí)就做好了有那個(gè)閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些。你如果能夠教會(huì)你的員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)別人也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤幾個(gè)小時(shí)來(lái)教他們干活，但以后他們會(huì)為你節(jié)省幾十、幾百個(gè)小時(shí)，讓你有空作更多的更深入的思考，以促成你在事業(yè)上的更大發(fā)展。 迷霧三：授權(quán)會(huì)削弱自己在組織中的地位 這是許多管理者非常害怕的事。如果把自己的權(quán)力授予別人的話，會(huì)不會(huì)因此影響自己對(duì)于組織的重要性，從而削弱自己在組織中的地位呢？答案顯然是否定的。如果你能夠讓你的部下更加積極、主動(dòng)地處理問(wèn)題，你就能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，將任務(wù)完成得更多、更快、更

20、好，從而使自己的地位有機(jī)會(huì)得到進(jìn)一步的鞏固或提升。你將得到一個(gè)更有效率的工作團(tuán)隊(duì)，并且能夠把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。事實(shí)上，授權(quán)往往會(huì)帶來(lái)成功的機(jī)會(huì)。,27,應(yīng)沖破的幾團(tuán)授權(quán)迷霧二,迷霧四：授權(quán)會(huì)降低靈活性 對(duì)于一件事而言，事必躬親確實(shí)有利于掌握處理問(wèn)題的靈活性?？墒?，對(duì)于事物繁多的校長(zhǎng)而言，畢竟不可能在同一時(shí)間做好幾件事情。故通過(guò)授權(quán)把具體的工作分派出去，讓自己從一個(gè)更高的層面來(lái)統(tǒng)轄全局，思路往往會(huì)更加靈活，同時(shí)也有更多的時(shí)間和精力來(lái)處理那些棘手的問(wèn)題和突發(fā)性的事件 迷霧五：授權(quán)會(huì)影響員工的正常工作 也許你會(huì)認(rèn)為，員工們連現(xiàn)有的工作都做不好，怎么可能承擔(dān)更大的責(zé)任呢？俗話說(shuō)：“

21、強(qiáng)將手下無(wú)弱兵?！比绻愕膯T工在工作能力上乏善可陳，問(wèn)題很可能就出在你的身上。在自然界，老鷹會(huì)把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會(huì)飛行。你也應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，是不是由于您的這種“體恤”，讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹？?jī)?yōu)秀員工的流失不是因?yàn)槟愕摹绑w恤”，而是因?yàn)闆]有足夠的施展才能的機(jī)會(huì)，他們不希望變成對(duì)工作滿不在乎的懶人。他們和你一樣渴望接受挑戰(zhàn)、面對(duì)挑戰(zhàn)、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、獲得成功。但是，如果你不授權(quán)的話，他們?cè)趺从袡C(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)理想呢？ 迷霧六：過(guò)高強(qiáng)調(diào)自己在組織中的重要性 由于你很能干，在很多時(shí)候你會(huì)產(chǎn)生“什么事情離了我都不行”的錯(cuò)覺。是的，也許你能夠圓滿地完成許多任務(wù)，但你得分身有術(shù)才行。其

22、實(shí)，你的下屬就是你手里擁有的最大的財(cái)富，他們幫你把產(chǎn)品賣掉，幫你和經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)，幫你與消費(fèi)者溝通在具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容和常規(guī)工作程序方面，他們中的一些人甚至具有比你還要豐富的經(jīng)驗(yàn)。這么好的資源，你為什么不去好好利用呢？,28,分權(quán)的原則,告知責(zé)任 給他們與承擔(dān)的責(zé)任相等的權(quán)利 制定優(yōu)異表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn) 提供必要的培訓(xùn) 提供知識(shí)和信息 提供有關(guān)他們表現(xiàn)的反饋信息 肯定他們?nèi)〉玫某煽?jī) 信任他們 允許他們失敗 尊重他們，維護(hù)他們的尊嚴(yán),29,營(yíng)建信任氛圍的建議,踐行雙向交流機(jī)制，信息的發(fā)放與反饋的獲得都不是終結(jié)行為。 盡可能頻繁地利用面對(duì)面的溝通，不要過(guò)多依賴于備忘錄和電子郵件。 審視所有部門，使理解透明無(wú)誤

23、，越具體越好。 學(xué)會(huì)聆聽。對(duì)感興趣的話題進(jìn)行提問(wèn)，在他人說(shuō)話時(shí)表示尊重。 走出去，與教師交談，贊賞不同意見，聆聽新的想法，踐行開放政策。,30,這樣的表達(dá)，你喜歡嗎？,校長(zhǎng)，你看這事怎么辦?校長(zhǎng)，這項(xiàng)工作我有這樣的思考，您看合適嗎？ 我不知道，我不清楚。角色就是人格。很多事情的失敗，不是因?yàn)樵谛袆?dòng)前沒有計(jì)劃，而是因?yàn)槿鄙儆?jì)劃前的行動(dòng)。 還沒完成。承諾沒兌現(xiàn)，不會(huì)干？不愿干？不能干？ 嗯。知道了？有這回事；聽懂了？理解意圖了；會(huì)干了？有自己想法了。 這件事我是聽他們說(shuō)的。你把自己當(dāng)成什么了？ 我看人家學(xué)校都在了。為什么干？ 不怨我，不是我。敢于擔(dān)當(dāng)。,31,這個(gè)話是校長(zhǎng)說(shuō)的/校長(zhǎng)叫這么做的 他不

24、在/我不知道/把材料上交到教導(dǎo)處 你什么時(shí)候能交給我 怎么又請(qǐng)假 （不耐煩地）知道了 放那里吧,這樣的表達(dá)，你喜歡嗎？,32,成功單位里的員工心理之感受,1、方向感：對(duì)單位和個(gè)人目標(biāo)明確 2、信任感：領(lǐng)導(dǎo)與員工相互信任 3、溫暖感：歸屬感，深信領(lǐng)導(dǎo)與同事是自己可以親近的的人。 4、成就感：經(jīng)工作成就自豪，認(rèn)識(shí)到工作的價(jià)值。 5、舒適感：工作環(huán)境、條件、強(qiáng)度，等等。 6、實(shí)惠感：物質(zhì)利益與物質(zhì)報(bào)酬。,33,三、控制與組織,扁鵲的醫(yī)術(shù) 控制的藝術(shù) 精細(xì)化管理 有效開會(huì)藝術(shù) 組織的有效性 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威,34,扁鵲論醫(yī)術(shù),案例：扁鵲三兄弟均從醫(yī)。一天，魏文王問(wèn)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底

25、哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲回答說(shuō)：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！甭犞耐醪唤?，就再問(wèn)：“那為什么你最出名呢？”扁鵲答道：“我長(zhǎng)兄治病，是治于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家里的人才知道。我中兄治病，是治于病情剛剛發(fā)作之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，因此名氣響遍全國(guó)?！甭犃吮怡o的解釋，文王連連點(diǎn)頭稱道：“你說(shuō)得好極了?！?點(diǎn)評(píng)： 盡管這只是一個(gè)小小的典故，卻能夠折射出深刻的道理：從醫(yī)術(shù)上來(lái)講，事

26、后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。其實(shí)，在學(xué)校過(guò)程質(zhì)量控制中也蘊(yùn)含著相同的道理。,35,控制的步驟,確定控制要素 制定控制標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)展和業(yè)績(jī) 糾正偏差 袋鼠和籠子的寓言故事,36,袋鼠與籠子,一天動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低。所以他們決定將籠子的高度由原來(lái)的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來(lái)，所以他們又決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊,“你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？”長(zhǎng)

27、頸鹿問(wèn)。 “很難說(shuō)?！贝笳f(shuō)“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話！”點(diǎn)評(píng)：事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認(rèn)清事情的“本末”、“輕重”、“緩急”，然后從重要的方面下手。,37,控制藝術(shù),金字塔的建造者，不會(huì)是奴隸，應(yīng)該是一批歡快的自由人！ 瑞士鐘表匠塔布克 點(diǎn)評(píng)：在過(guò)分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因?yàn)槿说哪芰χ挥性谏硇暮椭C的情況下才能發(fā)揮最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理理念大相徑庭，我們的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度的時(shí)候忽視了個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的

28、工作程序、嚴(yán)格的管理甚至是超時(shí)工作等，如果對(duì)于單純的重復(fù)性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對(duì)于復(fù)雜性強(qiáng)、創(chuàng)造性強(qiáng)的工作來(lái)說(shuō)，是不可想象的，因?yàn)槲覀冊(cè)跐M足效率的同時(shí)還要考慮質(zhì)量。服務(wù)型企業(yè)對(duì)員工的情緒變化更應(yīng)該重視。,38,人的主觀能動(dòng)性與瑞士名表,案例：在塔布克的日記中有這樣一段話：“一個(gè)鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件，比登天還難金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細(xì)，建造者一定是一批懷有虔誠(chéng)之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對(duì)抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去”,39,換一種思維,嚴(yán)而不善，管的是人；嚴(yán)而又善，

29、管的是心。 定律： 定好規(guī)矩 在規(guī)矩內(nèi)有相對(duì)的自由 違背了規(guī)矩將受到講好的懲罰 規(guī)矩越少越好,40,邁向未來(lái)的五種人成功的控制者,受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的人 善于整合的人 有創(chuàng)造性的人 尊重別人的人 有道德的人 擁有這五種品質(zhì)，一個(gè)人就能夠很好地應(yīng)對(duì)意料之中以及意料之外的事情；沒有這些品質(zhì)，一個(gè)人就只能任由他或她所不能理解的力量擺布，更別說(shuō)控制了。,41,管理者領(lǐng)導(dǎo)教師專業(yè)發(fā)展指南,關(guān)注教師積極的優(yōu)點(diǎn)和行為而不是消極的方面。 當(dāng)對(duì)教師的行為或行動(dòng)進(jìn)行批評(píng)時(shí)，要盡可能地提供多種正確的做法。 避免使用判斷性的比較來(lái)促進(jìn)個(gè)體改進(jìn)。 花一定的時(shí)間讓教師們完全了解你指導(dǎo)工作的風(fēng)格。提前告知，快速反饋。 避免將你自

30、己看作專家或只以一種方式做事情。 你對(duì)待教師的方式要與你建議的教師對(duì)待學(xué)生的方式保持一致。,42,把規(guī)章制度降低到最低限度,當(dāng)前的管理文化已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)規(guī)章制度從完善走向簡(jiǎn)約的時(shí)代，在新時(shí)代的辦公大樓里，人們將崇尚“無(wú)時(shí)鐘文化”。 制度只在有監(jiān)督的地方起作用，是他律，須慎眾； 文化在無(wú)監(jiān)督的地方也起作用，是自律，須慎獨(dú)。 規(guī)則用來(lái)約束行為卻不能替代素質(zhì)。在不久的將來(lái)，你的聲譽(yù)（誠(chéng)實(shí)、判斷力及其他品質(zhì)）將決定你在生活和事業(yè)上的成功。 格林斯潘（任美聯(lián)儲(chǔ)主席，“總統(tǒng)自由勛章”“和平締造者”獎(jiǎng)獲得者）,43,樹立精細(xì)化管理的意識(shí),權(quán)力層層有，任務(wù)個(gè)個(gè)擔(dān)，責(zé)任人人負(fù) 將管理責(zé)任具體化、明確化，變一人操

31、心為大家操心； 強(qiáng)化細(xì)節(jié)意識(shí)，做好工作的統(tǒng)籌與分解； 第一次就把工作做到位； 工作日清日結(jié)，做好工作日志。 麥當(dāng)勞員工洗手規(guī)定六個(gè)步驟,44,麥當(dāng)勞員工洗手規(guī)定六個(gè)步驟,第一，洗兩遍； 第二，用麥當(dāng)勞的專用洗手液； 第三，放在60度的溫水洗； 第四，消毒液在手上搓洗不小于60秒； 第五，洗完手，放在烘干機(jī)下烘干； 第六，關(guān)水龍頭不要用洗過(guò)的手指，避免再次弄臟干凈的手。 點(diǎn)評(píng)： 洗手是所有食品和餐飲企業(yè)都要求的，但只有麥當(dāng)勞這樣的世界一流企業(yè)才會(huì)這樣小題大做地要求并做出詳細(xì)規(guī)定。,45,掌握有效開會(huì)的藝術(shù),不要設(shè)立多項(xiàng)議題； 選擇最佳的開會(huì)時(shí)間:周二上午8：00以后（湯普森研究指出，時(shí)間的選擇是

32、決定所有會(huì)議成敗的關(guān)鍵。） 仔細(xì)計(jì)劃會(huì)議； 會(huì)議議程提前告知； 按時(shí)開會(huì)； 按照議程和既定程序開會(huì)； 按時(shí)結(jié)束會(huì)議； 制定下一次會(huì)議的時(shí)間、計(jì)劃及議題。,46,組織的要素與組織運(yùn)行,正式的組織包含三要素： 明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿、良好的溝通 西方現(xiàn)代管理理論創(chuàng)始人巴納德 組織的運(yùn)行 必須符合組織效力和組織效率兩個(gè)原則； 領(lǐng)導(dǎo)者的作用和職能； 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和被領(lǐng)導(dǎo)者接受命令的程度,47,“權(quán)威決定論”,組織能否有效運(yùn)轉(zhuǎn)在一定程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和被領(lǐng)導(dǎo)者接受命令的程度。 權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”，不是來(lái)自上級(jí)的授予，而是來(lái)自自下而上的認(rèn)可。要維護(hù)這種權(quán)威，管理者必隨時(shí)掌握準(zhǔn)確信

33、息，做出正確判斷，同時(shí)還需要組織內(nèi)部人員的合作態(tài)度。,48,組織的有效性取決于個(gè)人接受命令的程度,個(gè)人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂(lè)于接受指令的四個(gè)條件： 他能夠并真正理解指令； 他相信指令與組織的宗旨是一致的； 他認(rèn)為指令與他個(gè)人利益是不矛盾的； 他在體力和精神上是勝任的。,49,你可以迫使別人怕你，但不能迫使別人尊敬你。 古老的格言 開展工作的出發(fā)點(diǎn)放在工作上，不要放在個(gè)人的威信上。 不要采取不正當(dāng)?shù)呐e措來(lái)提高個(gè)人威信。 要把樹立個(gè)人威信與樹立他人威信和領(lǐng)導(dǎo)班子的威信統(tǒng)一起來(lái)。 要把自己的威信控制在一定程度范圍內(nèi)。,樹立威信,50,領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威性=法定權(quán)利+威望+效能,善于用權(quán)是提高權(quán)威的前提，崇高威

34、望是提高權(quán)威的條件，而工作的高效能使權(quán)威的保證。 權(quán)威的獲得主要來(lái)自“兩種距離”，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與群眾在水平上拉開距離，感情上縮短距離。,51,群體組織中的“阿比雷恩悖論”,盡管所有相關(guān)的成員都持保留態(tài)度，但決定還是通過(guò)了大家都不發(fā)言而已。大家都想避免沖突，因?yàn)闆_突蘊(yùn)含著風(fēng)險(xiǎn)。,52,四、識(shí)人與用人,潛在特征決定表現(xiàn) 善任之道之分析 彼得原理之啟示 諸葛亮的用人智慧 收攬人心的幾條規(guī)則 團(tuán)隊(duì)中生存中的規(guī)律,53,善任之道,用人所長(zhǎng)，天下無(wú)不用之人；用人所短，天下無(wú)可用之人；用人所長(zhǎng)，必容人所短。 能級(jí)對(duì)應(yīng)、人事相適。 不失時(shí)機(jī)，大膽任用。 愛才之心，識(shí)才之眼，容才之量，舉才之德。,54,彼得原理,

35、每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。 將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。,55,諸葛亮的用人智慧,劉備發(fā)揮其兩個(gè)作用：作為漢室合法經(jīng)營(yíng)人的招牌作用；集團(tuán)的家長(zhǎng)作用，諸葛亮的一切命令都在劉備身邊進(jìn)行。 關(guān)羽既恭維又打擊。做出點(diǎn)實(shí)際成績(jī)讓關(guān)羽承認(rèn)；盡量說(shuō)些恭維話助長(zhǎng)關(guān)羽為劉備出力的雄心；讓關(guān)羽在華容到攔截曹操這樣的難題前丟點(diǎn)小丑以提醒其不能過(guò)于自負(fù)。

36、 張飛不恭維，只激勵(lì)。在博望坡用兵使他折服；屢次激勵(lì)他動(dòng)腦筋解決難題。 趙云經(jīng)常表?yè)P(yáng)。把最關(guān)鍵的任務(wù)交給他完成，且一有機(jī)會(huì)，就當(dāng)眾肯定趙云的功勞和貢獻(xiàn)，使趙云在諸葛亮經(jīng)營(yíng)蜀漢事業(yè)過(guò)程中起到了重要作用。 總之：對(duì)人的管理不做統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，千人千面，這就是諸葛亮的智慧。,56,IBM原則：用人才不用奴才,美國(guó)IBM公司的總裁小托馬斯沃森是位經(jīng)營(yíng)企業(yè)的高手，其用人的特點(diǎn)是“用人才不用奴才”。 小沃森在回憶錄中寫道：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明強(qiáng)干、愛挑毛病、語(yǔ)言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對(duì)你推心置腹。如果

37、你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無(wú)限的?！?57,校長(zhǎng)收攬人心的幾條規(guī)則,真心對(duì)人，人為意氣而感動(dòng)是永恒的法則。 透徹了解人的心理結(jié)構(gòu)，并且在用人、安排工作和選擇工作方式時(shí)加以考慮。 發(fā)現(xiàn)部下的長(zhǎng)處，并充分加以利用。 無(wú)條件聆聽對(duì)方，允許部下犯上。 要使部下認(rèn)識(shí)到自己在工作中的存在價(jià)值。 要親切地稱呼下屬的名字。 要尊重下屬的自尊心。 要和下屬一起流汗，一起盡情歡樂(lè)。 要通過(guò)教育培養(yǎng)下屬。 建立以誠(chéng)相見的人際關(guān)系。,58,美國(guó)哥倫比亞廣播公司幸存者游戲豁免權(quán)比賽,啟示一 ：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，第一批被淘汰人要么是有明顯的缺陷，要么是剛開始就成了眾人厭惡的說(shuō)謊

38、者。對(duì)于前者，明顯缺陷使他根本不能適應(yīng)今后艱苦的競(jìng)爭(zhēng)，淘汰這樣的人無(wú)論對(duì)他還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是明智的和輕易的；對(duì)于后者，當(dāng)游戲剛開始眾人就知道他在說(shuō)謊，無(wú)疑，說(shuō)謊者必須離開。 啟示二 ： 在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，第二批被淘汰的人通常是那些不愿與團(tuán)隊(duì)中的成員充分溝通和交流的人，由于大家不知道這些人的想法，所以對(duì)與這些“不合群”的人合作沒有信心。反之，完全可以想見的是，如果你的做事能力差，但你愿意和其它團(tuán)隊(duì)成員充分溝通，你就有可能在與大家的溝通中“碰撞”出“靈感的火花”，從而為整個(gè)團(tuán)隊(duì)找到“好辦法”，這樣大家就知道你是有用的人，雖然可能做具體事不太行，但你的地位至少在初期是穩(wěn)固的。 啟示三 ：當(dāng)不合群的人被淘汰

39、后，接下來(lái)就是那些有能力為團(tuán)隊(duì)工作而又不肯工作，終日懶散而妄圖坐享其成的“雞賊”分子。 啟示四 ：居功自傲、藐視同僚的人將是團(tuán)隊(duì)初期的最后一批被淘汰者。這種人認(rèn)為自己有過(guò)出色的成績(jī)，于是藐視同僚，把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)賽看成是個(gè)人英雄的表演。顯然，作為團(tuán)隊(duì)的競(jìng)賽，這種人在初期是有用的，是不可能被淘汰的，而當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)開始進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候，這種人便會(huì)成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的桎梏。,59,美國(guó)哥倫比亞廣播公司幸存者游戲豁免權(quán)比賽,啟示五：一個(gè)公司初期和中期的發(fā)展，也是以真正的Team-Leader的出現(xiàn)來(lái)劃分的。 此前，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向是由整個(gè)群體做出的，通常也會(huì)是公正的。而當(dāng)Team-Leader出現(xiàn)后，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方

40、向?qū)?huì)受到群體意見的影響，也會(huì)受到Team-Leader個(gè)人意見的左右，換言之，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展將是這兩個(gè)“分力”的“合力”。 啟示六 ：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里總有一些人整天不做事，但卻整天在某些重要的人面前顯現(xiàn)自己。這些人的地位通常會(huì)比人們想象的穩(wěn)固得多，或者說(shuō)，一旦當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，這種人反而不會(huì)被淘汰。但是，一旦在某個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)這種人而不能及時(shí)淘汰的話，那就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)走向分裂和失敗的開始。 因?yàn)檫@種人的存在往往會(huì)將團(tuán)隊(duì)中真正做事的人淘汰 。 啟示七 ：當(dāng)兩個(gè)已經(jīng)走過(guò)初創(chuàng)期，并開始步入發(fā)展期的團(tuán)隊(duì)合并時(shí)，雙方會(huì)面臨很多差異、分歧和碰撞，而當(dāng)面對(duì)一個(gè)共同的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這種碰撞將尤為激烈，而且表現(xiàn)方式是多種多

41、樣的，甚至是不擇手段的，而一種暗地里的，被稱做“陰謀”的東西通常就在這個(gè)時(shí)候應(yīng)運(yùn)而生了。 啟示八： 在激烈的團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽中，個(gè)人的生存只有兩條道路：支持和反對(duì)，如果你想走第三條路，一定會(huì)失敗。很多公司的內(nèi)部斗爭(zhēng)都被簡(jiǎn)稱為“站隊(duì)”，結(jié)果通常是如果你不站在我這一隊(duì)里，你就是我的敵人，我不僅要防著你，而且遲早要“鏟除”你。,60,美國(guó)哥倫比亞廣播公司幸存者游戲豁免權(quán)比賽,啟示九 ：在一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)中，你必須有敏感的洞察力，并時(shí)刻警惕危險(xiǎn)的出現(xiàn)，對(duì)于哪怕是潛在的危機(jī)，也必須有充分的估計(jì)并立即制訂有效的對(duì)策。而如果你的動(dòng)作慢了，或者猶豫了，你將面臨危險(xiǎn)，雖然也許你不會(huì)被馬上淘汰，但這種危險(xiǎn)將使你陷入被動(dòng)

42、，最終導(dǎo)致無(wú)法逆轉(zhuǎn)的惡果。 啟示十 ：在激烈競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)中什么樣的人將被最終留下來(lái)呢？經(jīng)驗(yàn)最豐富者被留下；最年輕者被留下； 最機(jī)智而年富力強(qiáng)者被留下。 這是自然的選擇，是符合正態(tài)分布的。 啟示十一 ：在團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)中年輕人是最有優(yōu)勢(shì)的一個(gè)群體，他們沖勁十足，雖然經(jīng)驗(yàn)欠缺，但年齡優(yōu)勢(shì)使他們有更多的機(jī)會(huì)成功。年輕是最有競(jìng)爭(zhēng)力的因素，所以有人說(shuō)：年輕就是美麗，年輕沒有失敗。 啟示十二 ：很多競(jìng)爭(zhēng)是只有冠軍而沒有亞軍的，冠軍是“幸存者”，而亞軍甚至和早就被淘汰的人沒有區(qū)別。在這種競(jìng)爭(zhēng)中，最終的“幸存者”會(huì)是什么人呢？很好判定，這種人應(yīng)該具有三個(gè)特點(diǎn)：年富力強(qiáng)、善于機(jī)謀、在一次最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)中有極好的“運(yùn)氣”。

43、,61,個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中生存的總結(jié),做個(gè)誠(chéng)實(shí)的人。 和團(tuán)隊(duì)的其它成員充分溝通，讓別人了解你。 盡自己的力量為團(tuán)隊(duì)做事，尤其是在你比較擅長(zhǎng)的方面。 取得成績(jī)后可以適當(dāng)表現(xiàn)，但不要過(guò)分張揚(yáng)，更不要藐視他人。 雖然你不搞“陰謀”，但不等于“陰謀”不會(huì)找上你，所以你還必須保持高度的警惕，對(duì)潛在的危機(jī)有充分的估計(jì)，并且盡快制訂出對(duì)策。 “站隊(duì)”別站錯(cuò)了！“有志者”“站錯(cuò)了隊(duì)”是不會(huì)被原諒的，而“小螞蟻”“站錯(cuò)了隊(duì)”是仍然會(huì)被接納的。 當(dāng)你開始實(shí)施你的“計(jì)劃”時(shí)，別忘了祈求造物主在關(guān)鍵時(shí)刻給你好運(yùn)。,62,五、激勵(lì)與評(píng)價(jià),激勵(lì)的理論 期望與行動(dòng) 激勵(lì)的藝術(shù) 蓋洛普的測(cè)評(píng)法 傳遞心意的方法 激勵(lì)的效應(yīng) 給校長(zhǎng)的

44、建議,63,當(dāng)代西方激勵(lì)理論,馬斯洛的需要層次理論 麥克萊蘭的三層需要理論 期望理論 美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的工作條件下 ，如果沒有激勵(lì)，能力只發(fā)揮了20-30%，受到合理有效激勵(lì)，可發(fā)揮80-90%甚至更高。,64,馬斯洛的需要層次理論,揭示了人類動(dòng)機(jī)的一些普遍規(guī)律。,65,麥克利蘭的高層次需要理論,成就需要、權(quán)力需要、親和需要（三層） 權(quán)力需要高且有節(jié)制的管理者才能成為有效的管理者。 親和需要比較強(qiáng)的管理者會(huì)比較注重他人的感受，希望得到下屬的喜歡和接納，并常常會(huì)由于惻隱之心而采取破例的做法。 高成就需要的管理者并不一定是優(yōu)秀的管理者。 最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。,66,期望與行動(dòng),一、期望模式：個(gè)人努力個(gè)人成績(jī)（績(jī)效）組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）個(gè)人需要。它需要兼顧三個(gè)方面的關(guān)系： 努力和績(jī)效的關(guān)系。這兩者的關(guān)系取決于個(gè)體對(duì)目標(biāo)的期望值。期望值又取決于目標(biāo)是否合適個(gè)人的認(rèn)識(shí)、態(tài)度、信仰等個(gè)性傾向，及個(gè)人的社會(huì)地位，別人對(duì)他的期望等社會(huì)因素。即由目標(biāo)本身和個(gè)人的主客觀條件決定。 績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績(jī)后，能夠得到適