1、新任項目經(jīng)理的五項修煉恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？” 壓力和挑戰(zhàn)讓你有些招架不住。 你可能是一名出色的專業(yè)人士， 此前一直作為團隊的成員而工作， 但從來沒有領導過一個團隊。你發(fā)現(xiàn)突然之間你要負責一個時間緊迫的項目，并要為十幾個甚至幾十個人扮演協(xié)調員的角色， 而你幾乎對此毫無準備。對許多人來說， 從團隊的普通成員到擔任團隊領導是一個重大而艱難的轉折。 它可以加速你的上升勢頭， 也可以毀掉你的整個職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領會“領導”的涵義。作為團隊的領導，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學習邊領導；領導每個人；適度民主。關鍵是管理過

2、程首先要學會如何授權，都親自做就不是經(jīng)理對許多人來說， 獲得晉升后的第一反應是承擔更多的工作。 在他們心目中， 只有這樣才能確保完成從未承擔過的重要任務。 這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。 因為你一向是親自動手的， 所以問題解決起來并不困難。但你必須學會讓別人幫你解決問題。1 / 10康新德就落入了親力親為的陷阱。 他在生產(chǎn)部做了兩年， 最近被提升為項目經(jīng)理，領導一個 11 人的團隊。起初，每當他看到小組的進度落后了，就會挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉啵窒碌娜司妥龅迷缴?， 也越來越缺乏積極性。 他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要

3、等待特別的指示?？当疽詾樽约菏窃趲椭M員們， 但組員們則認為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快。 ”康很快意識到自己的工作不是替整個小組完成任務，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領導人最終都會認識到這一點。 這是一個簡單的教訓， 但很容易被忽略：能授權的事情就不要親自做。要關注管理過程，而不是內容美國巴布森學院的安唐納倫教授總結說： “要管理過程，而不是內容。領導的真正工作是掌握日程和信息的流動。 但太多的人試圖控制細節(jié)，他們把自己當成工匠 ，這只能使下屬承擔越來越少的責任。 ”既管理過程又管理內容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經(jīng)理，

4、負責公司擁有 900 萬用戶的旗艦產(chǎn)品個人財務軟件?！白鳛轫椖拷?jīng)理，2 / 10我的職責是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”阿舍運用了工程學的思維模式來應對這一挑戰(zhàn)。 他找出對于項目成功至為關鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當天的工作清單時，他會判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在 15 個工程師中進行分派。“我在無關痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題：怎樣才能既為那些需要幫助

5、的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？ ”威信是領導效能之本沒有主見，不能堅持自我當不好領導當上領導是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當一部分新領導急于完成從 “團體中的成員” 到總司令的轉變。這是錯誤的。阿舍說： “不要一當上領導就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你， 與大家有人情的聯(lián)系， 使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰。 ” 這說起來容易做起來難。南希陶樂剛剛接任新崗位時，下屬們對她很不以為然。這個小組3 / 10已經(jīng)在一起工作了六個月的時間。 人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式， 對此人的離任頗為遺憾。 她的前任與組員的交流做得很好，對日常瑣事管得很細。但

6、陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達和說理，而她認為自己比較靦腆。“大家確實喜歡她，而不了解我。 ”她回憶說，“團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜， 所以我得確立自己的做事方式， 讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力。 ”她抓了前任忽略的兩件大事理順和一位關鍵供應商的關系， 為團隊的新產(chǎn)品設想更多潛在的功能細節(jié)問題則讓組員們放手去做。陶樂的目標很清楚： “把產(chǎn)品做出來。 ”她選擇用自己的方式指導這一過程，最終領導團隊克服了前進中的困難。有不當之處要適度修正這并不等于說新領導不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)

7、理優(yōu)缺點的清單，足足有兩頁紙， 表示希望阿舍成為什么樣的領導人。阿舍采納了建議。“作為經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易， 可以讓她感到愉快而有益。 ” 但改變是有限度的?！扒耙晃唤?jīng)理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了。 ”4 / 10邊學習邊領導是成功之路把握角色，外行就能領導內行有些時候， 你的新職務把你放到了不熟悉的領域。 你手下的人對部門的業(yè)務比你更加內行。如何避免外行領導內行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導，你也必須向他們學習專業(yè)知識。波音公司的布魯斯 莫拉維克當了七年的制造工程師， 擁有出色的技術。但當他被提拔為 757 改型項目的

8、經(jīng)理時， 他認識到作為對某一領域知之甚少的外行， 他必須贏得內行人的尊重。 這個項目要加長機身，他也必須擴展自己的技能， 并在這同時領導別人?！澳愕脼樾碌慕巧⑼?， 同時還得豐富自身的知識， ”他說，“如果你看人看得很準，就可以找一些你不熟悉領域里的專家，并開始依賴他們獲取信息。 ”在需要邊學習， 邊領導的時候， 如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家。 ”（相關報道參見本期 34 頁“外行管內行，有何不可”一文）5 / 10沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)柯里沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時

9、， 必須實現(xiàn)個人技能的新跨越。 他在油田作業(yè)部工作過三年， 對自己擅長的領域得心應手、 勝任愉快。 但現(xiàn)在他必須轉入營銷和流程設計。而且他面臨一個更棘手的基本問題： 他的小組在公司中沒有先例可循， 他和他的組員都不知道如何開展工作。 他的解決之道是：“大家一起想辦法。 ”“接到任命時我的腦子里亂極了。 我甚至不知道這個小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點作用，以及能起什么樣的作用。 ”沙平的組員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶服務業(yè)務， 這些人已經(jīng)在一起工作了四個月， 但一直沒有一位正式的領導。 沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試?！八麄兎催^來向我提了一堆問

10、題。 你認為這個小組應該怎么搞？我們應該怎樣設計流程？你打算怎么支持我們？ ”那么新領導是如何回答這些問題的呢？他說： “我承認我也不太清楚做什么。 我打算先熟悉一下他們的工作， 了解一下他們希望我做些什么， 公司希望我們做些什么。 當他們發(fā)現(xiàn)我沒有預設的條條框框時，就說： 那咱們一起干吧！ ”6 / 10這是幾年以前的事情了。 現(xiàn)在，沙平仍不認為自己成了行家。 “如果你問我：你能替你的小組完成工作嗎？我會說不能。但是，如果你問他們： 你們能做柯里為小組所做的事情嗎？我希望他們的回答也是不能。 ”領導單位就是領導每個人領導每個人，而不是領導團隊團隊領導并不領導團隊， 而是領導組成團隊的個人。

11、這句話言簡意深。成員各有各的優(yōu)點、缺點，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領導一個團隊， 必須首先學會領導團隊中的每一個人。 領導是一項一對一的活動。心理學家和團隊專家哈維羅賓斯說： “團隊領導最重要的技巧就是要學會與各式各樣的人打交道。 你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然后才能讓他們跟隨你。 ”對于波音公司的布魯斯 莫拉維克來說，帶領 300 人造一架飛機，很難實施一對一的領導。 “我手下 95%的人都是從其他部門領薪水的，我所能做的只是對他們施加影響。 ”7 / 10他怎樣對這幾百號人施加影響呢？ “我的工作方式比較隨意， 我只是四處走走， 問問他們進展如何。 如果你不了解別人的角色和難處，

12、就很容易苛責別人。大多數(shù)人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號施令的?！睘榱四廴诵模?莫拉維克反復向團隊的每一個成員灌輸一個基本的信條：“我們都是來造飛機的。如果飛機能講話，它希望我們怎么做？我們又該怎樣實現(xiàn)它的心愿呢？”不過他也注意對小組成員區(qū)別對待。 最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權書。 莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午 4 點鐘的時候，授權書放到了莫拉維克的座位上。 第二天早晨， 這位工程師得到了一打面包圈?！爱敃r他的眼神實在太有趣了， ”莫拉維克回憶道， “就好像在說：啊？你真給面包圈??？”要認識到忽視個人

13、要求的惡果柯里沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以后， 雖然小組取得了出色的成績， 但有人開始離職。其中一人對小組的工作方式不滿。 她是一個“干凈利落”派，不能忍受項目中一些長久懸而未決的事情。 沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個人因為薪酬歧視而辭職。 “我對這件事情未予理8 / 10睬，因為當時我覺得自己對此無能為力。 但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要?，F(xiàn)在看來，問題不解決只會惡化，我本應該及早做點什么。 ”茫然時不妨適度民主如何領導從前的同事，不妨問問他們參與能使人產(chǎn)生積極性。 但什么樣的人應該參與什么樣的事？在多長的時間內參與？對于

14、一個新領導來說， 最難的一件事就是如何讓組員適時、 適度地參與。 如果新領導是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來朋友的發(fā)言呢？ 但這也并非難不可及。康新德被提拔為11 人小組的領導后，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關系。 “我雖然當了他們的領導，但還是希望成為小組的一員。 我希望大家對我平等看待， 但好像大家把我當成了上級。”開頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導。康向小組提出這個問題： 到底應該以什么樣的關系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛。 “也許我對這個問題有點耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。 ”參與決策的總是少數(shù)人布萊恩 阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務是搞