1、,六頂思考帽,楊安平 2013年夏,初識(shí) 平行思考,小議 現(xiàn)有思維,感受 嶄新思維,走近 德 博 諾,解讀 概念應(yīng)用,一起 小試牛刀,六帽,建立于批判和爭(zhēng)論之上的西方思維,辯證,邏輯,批判性思維,古希臘的三大哲學(xué)家,是什么（由分析、判斷和辯論來決定的思維）,平行思考,感受嶄新思維,西門子 采用 德博諾創(chuàng)新思維 培訓(xùn)后 產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間減少30%； 荷蘭最大的跨國公司ABB以往在各國分公司討論國際項(xiàng)目需耗時(shí)30天，在接受了德博諾的創(chuàng)新思維訓(xùn)練后，討論時(shí)間猛縮為兩天。 波音公司將“六頂思考帽”引入罷工談判中 在日本，有統(tǒng)計(jì)顯示，平均每10位商務(wù)人士，有4位都曾閱讀六帽,湯姆彼得斯 -,沒有比參加 德博

2、諾 研討會(huì)更好的事情了。,喬治蓋洛普 -,德博諾 的工作也許是當(dāng)今世界上最有意義的事情。,J.P.摩根國際投資銀行 -,六帽 使我們的會(huì)議時(shí)間減少了80%，同時(shí)改變了我們?cè)谡麄€(gè)歐洲的企業(yè)文化；,美國商業(yè)評(píng)論 -,3M公司研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)人表示，10年前 德博諾 博士發(fā)表的一場(chǎng)90分鐘的演講，對(duì)整個(gè)3M公司研發(fā)部帶來的沖擊，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們以往的所有努力,愛德華德博諾,將無休止的辯論轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪ㄔO(shè)性的探討,全球首席思維科學(xué)家 世界諾貝爾獎(jiǎng)獲得者大會(huì)主席第一個(gè)獲得歐洲開普獎(jiǎng)國際思維會(huì)議思維領(lǐng)域先鋒獎(jiǎng)馬耳他國家榮譽(yù)勛章創(chuàng)建世界新思維中心，獲得安德魯基金愛德華德博諾星,練習(xí),婚姻法改為五年一續(xù)約。 5分鐘,平行思

3、考,初識(shí),沖突性,思維訓(xùn)練模式 全面思考問題的模型 一種平行思維的工具 強(qiáng)調(diào)“能夠成為什么”， 而非“本身是什么” 尋找一條向前發(fā)展的路,并不爭(zhēng)論對(duì)錯(cuò) 六帽思維法，將我們從通常的爭(zhēng)辯型思維向制圖型思維轉(zhuǎn)化。 繪制地圖 選擇路線 思考的復(fù)雜,六頂？,客觀 中立 事實(shí)和數(shù)據(jù),感覺、直覺、 預(yù)感,正面、積極 價(jià)值與肯定,問題與風(fēng)險(xiǎn),管理、控制,創(chuàng)造 建設(shè) 創(chuàng)新,概念應(yīng)用,解讀,白帽 - 事實(shí)、數(shù)據(jù)、信息,白帽,我們知道什么？,“我一點(diǎn)也不喜歡這個(gè)主意”,“我聽他說他很不喜歡這個(gè)主意”,紅,白,NO2. 可以陳述他人的觀點(diǎn)和感覺,其他人的觀點(diǎn)可能是主觀的，猜測(cè)的，但它可以拓寬信息，降低自己思維的主觀性

4、。 這個(gè)人的意見是什么？ 從他們那里可以得到什么信息？,去年我們刊例資源是5個(gè)億；,去年我們刊例資源是6個(gè)億；,白帽,試用期由三個(gè)月改為六個(gè)月,白帽,白帽用的好，靠藍(lán)帽。 信息的充分獲取要靠提問、引導(dǎo)。 讓我們戴上白色思考帽，談?wù)勎覀兯赖膯T工離職情況。 - 數(shù)目如何？部門分布？崗位分布？離職原因？ 為了避免過多的淹沒在信息當(dāng)中，需要集中式的提問。 請(qǐng)用白色思考帽，給我有關(guān)資源利用率方面的材料。 現(xiàn)在請(qǐng)給我實(shí)習(xí)生的離職材料。,白帽,在六帽中，白帽看上去似乎是最不具吸引力的，然而在現(xiàn)實(shí)生活中，白帽是最重要的，因?yàn)椋?任何最終的決策質(zhì)量都無一例外地取決于信息的質(zhì)量。 信息越多，每個(gè)人就越能清晰的

5、看到自己該走的路。 你告訴我你們要更換工作電腦，你能戴上白色思考帽談?wù)剢幔?如果我們把資源位的刊例價(jià)提升10個(gè)百分點(diǎn)，結(jié)果會(huì)怎么樣？請(qǐng)戴上白色思考帽談?wù)?，我不想聽猜測(cè)。 招聘：請(qǐng)用白色思考帽思考，告訴我你為什么總是在換工作。,白帽,區(qū)分猜測(cè)和事實(shí) 可陳述他人觀點(diǎn) 記錄沖突,先收集再評(píng)估,白帽回顧,紅帽,我們通常認(rèn)為，一場(chǎng)嚴(yán)肅的討論，其決策基于客觀的事實(shí)和冷靜的分析，怎么能加入主觀的情感和直覺呢？,使用六帽，讓“感覺”在問題的探討中有了一席之地。 情感得以表達(dá)，更容易把自己調(diào)整的客觀一些，為了更理性的思考。 任何優(yōu)良的決策最終都是訴諸情感的。,我紅帽的思考結(jié)果是工資的漲幅不足。 我非常討厭這個(gè)想

6、法。 探討這個(gè)想法讓我很興奮、熱情高漲。,練習(xí)： 彈性工作制 克隆人 年休假全部放與春節(jié)一起休 公司所有場(chǎng)合都禁止吸煙,思考能夠改變情感嗎？ 可以。改變情感的不是思考中的邏輯部分，而是認(rèn)知部分。如果我們不斷用變化的眼光來看待事物，那么，隨著我們認(rèn)知的不同，我們的情感也會(huì)不同。并不是總能有認(rèn)知使情感得到改變和升華，但總值得一試。,紅帽,第一反應(yīng),如實(shí)表達(dá),不需要判斷和解釋,邏輯思考中的偏見實(shí)際上遠(yuǎn)比情緒反應(yīng)中的偏見要危險(xiǎn)很多。,價(jià)值是什么？對(duì)誰有價(jià)值？在什么情況下有價(jià)值？ 價(jià)值怎么體現(xiàn)？還有其他價(jià)值嗎？,【練習(xí)】 孩子出國留學(xué),我們需要發(fā)展一種價(jià)值敏感 對(duì)價(jià)值要像對(duì)危險(xiǎn)一樣敏感,敏感,積極的思考

7、并不是在看到建議中有利的一面之后才開始的，而是在還沒有看到之前就采取積極的態(tài)度,態(tài)度,在黃色思考帽的建設(shè)性思考中，并不需要你特別聰明。這只是一種提出具體建議的欲望而已。- 即使這些建議平凡無奇,意識(shí),對(duì)一個(gè)想法，你在可能同意95%的情況下，卻選擇了去批評(píng)那剩下的5%。,黑帽,創(chuàng)造性思維 不必一定符合邏輯 提出新概念,解決問題 去掉錯(cuò)誤 尋找替換方案與可能性,綠帽本身并不能使人們變的更有創(chuàng)造力。 但是，它可以使思考者有時(shí)間集中精神加強(qiáng)創(chuàng)造力。 我們不能命令自己具備新的點(diǎn)子，但我們可以命令自己花時(shí)間去尋找新點(diǎn)子。,創(chuàng)造,感覺,綠帽用來尋找可能性，即使可能性很小。 與黃、黑帽不同，綠帽不需要以邏輯為

8、基礎(chǔ)，允許表達(dá)突發(fā)性的靈感。,提取概念,（焦點(diǎn)、提出想法、提取概念，將概念作為催生器想出更多辦法）,工具,隨機(jī)詞匯,工具,隨機(jī)詞匯,焦點(diǎn)問題,辦公場(chǎng)所復(fù)印機(jī)的新概念,隨機(jī)詞匯,鼻子,沒紙時(shí)發(fā)出XX的香味； 沒墨時(shí)發(fā)出XX的香味,氣味,異常情況下發(fā)出聲音,打噴嚏,我們想盡力擺脫“因?yàn)椤钡碾A段，回到“為什么”和“為什么不”的階段。,黃藍(lán)白黑紅紫綠紅黃藍(lán) 紅黑綠紫白藍(lán)紫紅白黑,縱覽 控制,超然 冷靜,藍(lán)色思考帽就像一個(gè)樂隊(duì)的指揮一樣.樂隊(duì)指揮總是恰到好處地指揮樂隊(duì)把音樂表現(xiàn)得最好。而藍(lán)色思考帽扮演的正是這個(gè)指揮的角色。,對(duì)思考的思考,一般而言：會(huì)議主持人戴藍(lán)帽。,ABC,會(huì)議議程,- 我們今天是討論

9、需求要如何實(shí)現(xiàn)還是討論需求本身？ - 設(shè)定這次會(huì)議的目標(biāo)。討論出什么樣的結(jié)果才算是成功的？,會(huì)議之前做好充分準(zhǔn)備： 明確會(huì)議目的和需要達(dá)成的結(jié)果（什么樣的結(jié)果才算是成功的？） 設(shè)定思考任務(wù) 設(shè)計(jì)帽子序列 就像探險(xiǎn)家需要事先做行程計(jì)劃一樣，思考者也必須先組織自己的思考過程。,會(huì)議過程中的控制（觀察、縱覽、評(píng)論）： 主題明確 工具正確（選擇正確的帽子或思維工具） 時(shí)間精確,牢記準(zhǔn)則,- 我們的討論到目前為止還沒有什么進(jìn)展。我的藍(lán)色思考帽告訴我，我們應(yīng)該戴上紅色思考帽，整理一下自己的情緒。我們對(duì)這個(gè)減少加班的建議有什么感覺？ - 我簡要說明我們目前的成果。 - 請(qǐng)把黑帽摘下來一會(huì)兒，已有的建議并不能

10、解決問題。讓我們戴上黃帽試試。 - 我想我們應(yīng)該停下來，戴上藍(lán)色帽子思考。現(xiàn)在忘掉討論的主題，想想怎樣組織我們的思考。,藍(lán)色帽子思考法必須確定大家都在遵守游戲的規(guī)則。這是會(huì)議主席或被指定的藍(lán)帽思考者的工作，但是，其他人可以發(fā)表評(píng)論。,概要、結(jié)論、收獲、報(bào)告。,總結(jié),總結(jié)討論取得的成果。 藍(lán)帽可以判定討論毫無進(jìn)展。最后，藍(lán)帽決定下一步做什么，是采取行動(dòng)，還是進(jìn)一步思考。,我們?yōu)槭裁丛谶@里討論？ 我們思考的是什么？ 問題的表述是怎么樣的？ 有沒有其他的表述方法？ 我們想達(dá)到什么樣的結(jié)果？ 我們會(huì)議成功的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 使用思考帽的序列是什么？ 我們的討論取得了什么樣的結(jié)果？ 產(chǎn)生的效益如何？ 以

11、下的步驟如何？ 我們對(duì)自己思考的感覺怎樣？ 我們對(duì)討論的結(jié)果滿意嗎？,陽光聚焦后甚至能夠融化最堅(jiān)硬的金屬。,效力,節(jié)約時(shí)間,消除自我,同一時(shí)間做一件事情,水平思考中，并不是每一步都存在爭(zhēng)論。方向一致。,也許要進(jìn)行迅速有效的思考，最大的障礙在于自我。,思考最大的敵人就是混亂。,冷靜超然、對(duì)思考的思考,感謝。,六頂思考帽分享 第一節(jié),小試牛刀,一起,使用帽子的注意事項(xiàng),是方向而非描述。 六帽代表的是思考的方向而不是對(duì)已發(fā)生事件的描述。 “請(qǐng)你往東看”與“你一直在往東看”是兩個(gè)截然不同的意思。 不要對(duì)人們進(jìn)行分類。 帽子不是用來對(duì)人們進(jìn)行描述和分類的，而是用來代表不同的行為模式。 把帽子當(dāng)作分類的標(biāo)

12、簽是很危險(xiǎn)的，因?yàn)檫@違背了思考系統(tǒng)力圖促使每個(gè)人觀看各個(gè)方向的主旨。 同一時(shí)間，所有人戴同樣的帽子。 讓每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和智慧都運(yùn)用到每個(gè)方向的思考之中。,重組會(huì)比計(jì)劃延遲至少3個(gè)月。 我對(duì)產(chǎn)品和研發(fā)合并并不感到高興。 我們的產(chǎn)品是市場(chǎng)上最貴的。 這會(huì)增加我們?cè)谏鐓^(qū)里的知名度。 員工士氣消沉?xí)砣藛T的高損耗。 會(huì)議似乎正變得漫無中心。 我們嘗試過但員工并不配合。 使用新標(biāo)識(shí)將非常容易。 我們買一贈(zèng)一。 我對(duì)員工的士氣非常關(guān)心。 我們已經(jīng)準(zhǔn)備好承擔(dān)責(zé)任了嗎？,帽子抽樣練習(xí),白/黑 紅 白/黑/黃 黃 黑 藍(lán) 白 紅/黃 白 紅 藍(lán),如何有效使用六帽？,單獨(dú)使用,系統(tǒng)使用,個(gè)人使用,會(huì)議使用,談話使

13、用,如何有效使用六帽？,個(gè)人使用,價(jià)值： 為思維建立路線圖 為進(jìn)行更有組織性的談話提供約束 為會(huì)議做準(zhǔn)備時(shí)加快思考的速度,專注。 當(dāng)使用系統(tǒng)方法時(shí)，需要依次專注于一頂帽子，避免在帽子之間來回反復(fù)。如果一個(gè)帽子的觀點(diǎn)在使用另一頂帽子時(shí)產(chǎn)生的，那么忽視它，不要試圖去記錄。,如何有效使用六帽？,談話使用,價(jià)值： 為重要談話指定框架 使得各方都能得到傾聽 當(dāng)談話陷入僵局以后幫助輕松轉(zhuǎn)換到其他思考模式之下,白：關(guān)于這個(gè)話題你有哪些信息？ - 如果談話中對(duì)方所說的顯示出對(duì)情況認(rèn)知的不足，你可能會(huì)希望運(yùn)用白帽來修正。 藍(lán)：你介意摘下紅帽一小會(huì)兒嗎？ - 如果任何人的思維陷入了情緒的控制之中不能自拔，你可以禮

14、貌地要求他摘下紅帽子。,如何有效使用六帽？,會(huì)議使用,價(jià)值： 為思考進(jìn)程提供路線圖 激發(fā)生動(dòng)多彩的思考 節(jié)省時(shí)間 保證所有與會(huì)者的參與 有助于團(tuán)隊(duì)精神提升及對(duì)個(gè)人的尊重,每個(gè)人都應(yīng)該努力使用指定的帽子思考。 - 永遠(yuǎn)記住，帽子并不是對(duì)思維者或者他們所偏好的思維方式的描述。 鼓勵(lì)每個(gè)人都參與。 -藍(lán)帽促進(jìn)。我知道你很喜歡這個(gè)想法，但讓我們看看你的黑帽思考是什么？,如何有效使用六帽？,單獨(dú)使用,一種觀點(diǎn)被負(fù)面的理解了。 會(huì)議進(jìn)入了一個(gè)有爭(zhēng)議的主題。 所有人都對(duì)同一個(gè)想法過度地感興趣。 同樣的老觀點(diǎn)不斷出現(xiàn)。 沒有會(huì)議流程表。 你們正推出一種新產(chǎn)品。 會(huì)議超時(shí)。 需要在一個(gè)新觀點(diǎn)中找出有價(jià)值的地方。 大股東們?nèi)鄙僮龀鲆豁?xiàng)戰(zhàn)略性決策的信息。 員工對(duì)不斷減少的預(yù)算感到沮喪。,黃/白/紅 藍(lán) 黑/綠 綠 藍(lán) 黑/綠/紅/黃 藍(lán) 黃 白