1、單品管理2003.12商品的單品管理 單品管理的意義為什么要做 了解商品的貢獻、顧客的喜好、減少庫存 評價現(xiàn)有品項及商品結(jié)構(gòu) 單品管理的內(nèi)涵如何做 數(shù)據(jù)的準確性 數(shù)據(jù)的優(yōu)化利用調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整排面清退滯銷商品商品的單品管理 商品的訂貨量：幾大系數(shù)：起訂量/金額訂貨頻率 運貨周期起訂單位（瓶、箱） 控制庫存的目標：在實現(xiàn)最大銷售值的前提下最大限度地減少庫存豐田公司的“零庫存”目標戴爾公司的“零庫存”運作體系Coles：DMS1.2=Stock庫存大小關(guān)系零售商的成敗 資金周轉(zhuǎn)商品的單品管理 正確理解DMS 善于估算促銷、周末及節(jié)日銷售 經(jīng)驗 歷史記載庫存控制的幾個訣竅(1) 與供應(yīng)商談判運貨條件 禁

2、止促銷品及自營商品以外的商品庫區(qū)存放 適當允許暢銷品的庫存?zhèn)}容 依據(jù)銷售值來確定該商品排面的容積 排面容積應(yīng)當是整箱（或送貨單位）的倍數(shù)庫存控制的幾個訣竅(2)-轉(zhuǎn)善于利用堆頭存放體積大、重量沉、周快的商品學會Dummy（空殼）的促銷陳列每個商品只允許有一個固定陳列位置（一個固定的家）破損商品及時處理或清退每日定時做庫存更正有效做好訂單管理 維持數(shù)據(jù)的準確性：利用電腦生成訂單 自動生成訂單 供應(yīng)商的協(xié)作：按訂單的日期及訂貨量運貨 送貨的時段區(qū)分：除清晨用于生鮮收貨外，分部門排定送貨日及時段，直接上貨，減少周轉(zhuǎn)倉的人工耗費 每周下訂單及送貨日排序：依部門區(qū)分，避免收貨的高低峰值差異 訂單發(fā)送后的

3、電話確認有效的庫存控制是超市利潤的主要來源國外連鎖超市的贏利概念 商品毛利可控及不可控費用 現(xiàn)金流資金利潤-50%的凈利來源Carrefour（平均值）例：部門生鮮食品百貨商品帳期204575庫存天數(shù)5.61224可支配自由資金（天） 日均銷售（店）年息10% 回收0.55萬1.81萬2.24萬14.43351140萬（NT）200萬160萬500萬4.6萬現(xiàn)金流產(chǎn)生的凈利潤0.8-1%例： 美國沃而瑪模式平均帳期： 62天， 平均庫存天數(shù)17天自由資金： 45天 X 50億人民幣日均=2250億滾動程序： 向供應(yīng)商進貨帳期自由資金設(shè)立金融貸款給供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴有效做好訂單管理 維持數(shù)據(jù)的準

4、確性：利用電腦生成訂單 OPL 供應(yīng)商的協(xié)作：按訂單的日期及訂貨量運貨 送貨的時段區(qū)分：除清晨用于生鮮收貨外，分部門排定送貨日及時段，直接上貨，減少周轉(zhuǎn)倉的人工耗費 每周下訂單及送貨日排序：依部門區(qū)分，避免收貨的高低峰值差異 訂單發(fā)送后的電話確認門店商品陳列原則與技巧（1)-更換一個陳列位子可以有30%的銷售差異Eye level, knee level, shoulder level, top level依照品類陳列 品類品牌從左到右縱向陳列服飾區(qū)價格帶由低而高門店商品陳列原則與技巧(2) 促銷品應(yīng)當陳列在所屬品類附近 大小、輕重陳列原則 易碎品、兒童用品 以價簽做為陳列定位You touc

5、h my layout I touch your job 時段性促銷陳列 商品陳列分組討論（30分鐘） 請將以下商品在紙上做陳列布局 為什么要如此陳列 各組代表發(fā)言（每組5分鐘）品類管理關(guān)于品類管理 把圓圈畫的更大一些關(guān)于品類管理 在品類范疇里考慮一個商品的引進/刪除A品（新品） DMS 15、日銷售150B品（已有商品） 其銷售受到什么影響？A品的條件與B品相比較： 知名度 產(chǎn)品生命周期 價格 外包裝 促銷力度 毛利貢獻 訂貨條件關(guān)于品類管理 品類管理的核心：如何獲得某一品類的最佳效益 銷售 毛利 對顧客的吸引力 對庫存周轉(zhuǎn)的影響 代表性商品（例：黑啤酒） 不可替代性（例：黑色鞋油；一站購足

6、經(jīng)營）關(guān)于品類管理 商品的角色定位 A、B、C類商品 A類品牌A類品項 自有品牌關(guān)于品類管理 商品的綜合貢獻率 銷售 毛利 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)（與供應(yīng)商賬期對比） 不可替代指數(shù)（例：綠箭口香糖）提高門店銷售的四個變量 潛在顧客總數(shù) 有效顧客數(shù), % 來客頻率/月 客單價門店營運管理規(guī)范化的內(nèi)容、要求及目的營運管理規(guī)范化的內(nèi)容、要求、目的 規(guī)范化操作是現(xiàn)代連鎖企業(yè)的核心競爭力所在 單店經(jīng)營：現(xiàn)場管理，現(xiàn)場規(guī)劃制定者執(zhí)行者 連鎖經(jīng)營的定義：十項統(tǒng)一連鎖經(jīng)營的十項統(tǒng)一原則 統(tǒng)一商號， 標牌 統(tǒng)一進貨 統(tǒng)一配送 統(tǒng)一商品結(jié)構(gòu) 統(tǒng)一價格 統(tǒng)一企劃 統(tǒng)一劃算 統(tǒng)一管理 統(tǒng)一運營規(guī)范 統(tǒng)一企業(yè)裝修及外觀形象營運管

7、理規(guī)范化的內(nèi)容、要求、目的 優(yōu)勢統(tǒng)一的企業(yè)形象，財務(wù)標準明確的、一致的操作流程及標準，公司的無形資產(chǎn)（例：KFC、麥當勞，可口可樂品牌現(xiàn)價70億美元）最大限度的優(yōu)化門店各個操作環(huán)節(jié)千店一面：管理效益適應(yīng)連鎖企業(yè)快速拓展及人員流動的要求多城市、多地區(qū)、多門店有效經(jīng)營的要求現(xiàn)代大生產(chǎn)的集約效應(yīng)營運管理規(guī)范化的內(nèi)容、要求、目的 案例：Coles Myer： 店長：辦公室陳列交接職位五本30分鐘交接 體現(xiàn)的理念：讓你能在一小時內(nèi)接手一家門店而不影響其正常經(jīng)營營運管理規(guī)范化的內(nèi)容、要求、目的 規(guī)范化操作中經(jīng)常遇到的問題 權(quán)大還是法大：我是老總我說了算 麥：主席臺顏色 我認為此規(guī)定不適合：執(zhí)行者的角色 出

8、政不嚴：隨意出臺新規(guī)定，缺乏前后關(guān)聯(lián)考慮 商品組織結(jié)構(gòu)：5種版本！ 缺乏規(guī)范的細致導入（電腦界面：50欄位不解其意） 日常操作的隨意性營運管理規(guī)范化的內(nèi)容、要求、目的 案例Coles： 店長：以洗手間的清潔表來判定時間營運管理規(guī)范化的內(nèi)容、要求、目的 規(guī)范化管理的目的 20的時間完成80的例行性事務(wù)門店規(guī)范化管理的主要內(nèi)容現(xiàn)場規(guī)范化管理 巡店 管理人員交 固化表格填寫、閱讀、審批、存檔商品規(guī)范化管理 ABC分析 訂貨、驗貨 庫存空間、位置 排面陳列 促銷堆頭 商品報損及退換貨安全衛(wèi)生規(guī)范化管理 商用設(shè)備巡檢（貨架、逃生門、梯、手推車） 制冷設(shè)備巡檢及溫度記錄 機電設(shè)備巡檢及維修記錄 賣場地面清

9、掃 公廁定時清洗員工人事制度規(guī)范化管理 上下班打卡制 輪班輪值制，交要求 員工著裝要求，員工通道 告假程序 固化的獎懲操作制度 駐店促銷員及外保人員管理服務(wù)規(guī)范管理 服務(wù)用語，服務(wù)標準 員工禮儀操作規(guī)定 顧客問詢商品缺斷貨處理流程 客訴操作流程單品差異單品差異產(chǎn)生的主要原因 系統(tǒng)維護的嚴肅性 系統(tǒng)導入的完整、準確、及時 商品條碼的唯一性：一品多貨號 門店操作的規(guī)范化：促銷執(zhí)行（前10后4 ）收貨錄入庫存盤點、更正大宗團購 二級銷售的系統(tǒng)調(diào)整 促銷搭贈品的正確操作 門店經(jīng)營環(huán)節(jié)：混賣/漏掃/孤兒流失等如何避免單品差異規(guī)范化操作幾項主要步驟達標要求 狀態(tài)1 狀態(tài)5庫存金額 負庫存 商品描述規(guī)范化 庫存差異率 變價流程 搭贈品操作 庫存更正代碼 運行OPL 供應(yīng)商投單率 一次對帳匹配率暢銷品管理 定義： 占5060銷售的商品 狀態(tài)1總品項數(shù)的10 目標： 保證不缺