1、第十四章,領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力,管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？ 為什么“人一走茶就涼”？ 為什么技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)難當(dāng)?,要么領(lǐng)導(dǎo)，要么服從，別無他途。 泰德特納 領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略和性格的混合體。如果非要舍棄一個(gè)，那就舍棄戰(zhàn)略吧。 史瓦茲柯夫,案例導(dǎo)入,福特“野馬”之父 李亞科卡,企業(yè)家的傳奇 李亞科卡,亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年亞科卡自傳的出版轟動(dòng)了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。 1982年美國華爾街日報(bào)和時(shí)代周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國人民心目中的民族英雄。,傳奇之一 ：福

2、特總裁,一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁 。大學(xué)畢業(yè)后，李亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的見習(xí)工程師。 “花56元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。 亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。 亞科卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。 1964年他成功地推出“野馬”車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。 這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。,無辜被解雇,天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。 終于在1978年10月15日，亞科卡45歲

3、生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個(gè)人的原因”。 福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。 亞科卡不為這100萬美元?jiǎng)有?，他走上了第二個(gè)汽車工業(yè)的舞臺克萊斯勒汽車公司。,傳奇之二：克萊斯勒公司總裁,當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。 亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元，出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但

4、他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世復(fù)仇。,傳奇之三：成功挽救沒落之舟,果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。 吸收了工會領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會成員 。 采取了最大膽的決策向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證，并且成功獲得。 到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款。 克萊斯勒公

5、司終于戰(zhàn)勝了死神。,亞科卡說:“天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營不善的企業(yè)?！?李亞科卡的名言和傳奇故事說明了什么道理？,課堂討論,一頭獅子率領(lǐng)一群綿羊勝過一頭綿羊率領(lǐng)一群獅子。,一、領(lǐng)導(dǎo)的涵義 泰羅：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自愿努力以達(dá)到群體目標(biāo)所采取的行動(dòng)。 韋伯：有效的領(lǐng)導(dǎo)有種魅力，即某種精神力量和個(gè)人特征，能夠?qū)υS多人施加個(gè)人影響。 斯托格狄爾：領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或個(gè)人施行影響的活動(dòng)過程。 孔茨：領(lǐng)導(dǎo)是一門促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。 泰瑞：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為達(dá)成群體目標(biāo)而努力的一種行為。 戴維斯：領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力。,管理學(xué)家闡述的語言和角度不同，但他們

6、對領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)的描述是一致的： 首先，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力，即改變其它群體成員的態(tài)度或行為。 其次，領(lǐng)導(dǎo)是一種過程，而不是某一個(gè)體。 第三，領(lǐng)導(dǎo)的目的是群體或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 那么，請你思考，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是什么？(P.358),領(lǐng)導(dǎo)的三要素 領(lǐng)導(dǎo)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境這三個(gè)因素所組成的復(fù)合函數(shù)。可用公式表示： 領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境） 領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中最活躍的要素，可以是個(gè)體，也可以是群體。 追隨者：領(lǐng)導(dǎo)行為的客體，又與領(lǐng)導(dǎo)者共同構(gòu)成組織活動(dòng)的主體。二者的作用與反作用決定著領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性和組織的整體績效。 環(huán)境：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的特性一定時(shí)，環(huán)境乃是領(lǐng)導(dǎo)過程

7、和效果的重要影響因素。,【案例】媒介大亨泰德 特納 泰德 特納(Ted Turner)，美國的媒介大亨，座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)，要么服從，別無它途?！碧丶{選擇了領(lǐng)導(dǎo),他把一生的精力投入到一次又一次的大膽冒險(xiǎn)中,在所有“權(quán)威”都認(rèn)為他必?cái)o疑之時(shí),他卻獲得了一個(gè)又一個(gè)的成功。 特納24歲時(shí),開始經(jīng)營瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)后，購買了亞特蘭大一家獨(dú)立的小型電視臺，取名“超級電視臺”。一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì)，獲得成功。 1981年，特納認(rèn)定24小時(shí)新聞直播必有市場，盡管當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)人贊成他的想法，他還是傾全部財(cái)力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（Cable News Network，CN

8、N），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟(jì)效益，并且，由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報(bào)道而贏得了無數(shù)贊譽(yù)。 1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN，因?yàn)樯涎萁?jīng)典影片而獲得了巨大成功。 發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽追求成功的能力。使特納明顯地區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。,問題： 1、特納的成功使你想到了什么？ 2、從中可見領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別是什么？,二、領(lǐng)導(dǎo)與管理 領(lǐng)導(dǎo)與管理是不同的，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)方面，屬于管理活動(dòng)的范疇，但是除了領(lǐng)導(dǎo)，管理還包括其他內(nèi)容，如計(jì)劃、組織、控制等等。 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者也是不同的。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)從根本上來講是一種影響力，是一

9、種追隨關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者既存在于組織中，也存在于一定的群體中；既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。管理者是組織中有一定的職位并負(fù)有責(zé)任的人，存在于正式組織之中。,有學(xué)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是： 管理主要處理復(fù)雜的問題。優(yōu)秀的管理通過制定正式計(jì)劃、設(shè)計(jì)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果而達(dá)到有序的狀態(tài)。 領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題。領(lǐng)導(dǎo)通過開發(fā)未來前景而確定前進(jìn)方向，并把這種前景與其他人交流，激勵(lì)他人克服障礙達(dá)到目標(biāo)。,也有學(xué)者認(rèn)為：,三、權(quán)力P.382 1.權(quán)力影響力 指個(gè)人或群體影響或控制其它個(gè)人或群體行為的能力。 （1）權(quán)力的類型 強(qiáng)制性權(quán)力：害怕處罰而服從 獎(jiǎng)懲性權(quán)力：渴望獎(jiǎng)賞而服從 法定

10、性權(quán)力：職位規(guī)定的權(quán)力，員工有義務(wù)服從 專家性權(quán)力：專門的知識和能力，相信而服從 參照性權(quán)力：人格魅力，期望得到贊賞而服從 （2）權(quán)力的來源 觀念性的傳統(tǒng)因素。產(chǎn)生服從感 社會性的職位因素。產(chǎn)生敬畏感 歷史性的資歷因素。產(chǎn)生敬重感,李先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責(zé)，而是詢問原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且待人又熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使李廠長產(chǎn)生了如此大的影響力。,案例分析,2. 威信影響力 威信影響力屬于自然影響

11、力，它和領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)和行為有關(guān)。 （1）威信的構(gòu)成 專長。這體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有適合崗位需要的專門知識、特殊技能以及從事領(lǐng)導(dǎo)工作的管理能力而博得的他人的尊重和佩服。 表率。這主要體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)良的工作作風(fēng)、高尚的品德修養(yǎng)而在組織中樹立的德高望重的影響力。 背景。這是由于個(gè)人以往的某些特殊經(jīng)歷而獲得的影響力。 親和。這是由于人們之間感情融洽而獲得的影響力。,管理小故事：劉邦為何能取天下？,“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！?劉邦,特質(zhì)論：領(lǐng)導(dǎo)者天生什么樣,四、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)

12、理論 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論著重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特性如生理素質(zhì)和品格等對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。這種理論試圖根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)人品質(zhì)或特性方面的差異，并由此分析優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的共性，從而確定具備何種品質(zhì)的人才能成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論帶有一定的宿命論色彩，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，其領(lǐng)導(dǎo)才能是生而具備的。古希臘哲學(xué)家亞里士多德就認(rèn)為，人從出生之日起就已注定了他的是治人，還是治于人的命運(yùn)。 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為先天的素質(zhì)只是人的心理發(fā)展的生理?xiàng)l件，它可以在社會實(shí)踐中得以培養(yǎng)與發(fā)展。,尤基(G.YuKi)的觀點(diǎn),有效領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì) （）精力水平、身體耐力和對情緒壓力的忍耐力 （）自

13、信 （）內(nèi)部控制點(diǎn) （）情緒成熟穩(wěn)定 （）誠信 （）權(quán)力驅(qū)動(dòng) （）成就取向 （）情誼需要,有效領(lǐng)導(dǎo)者技能,（）技術(shù)能力 包括指導(dǎo)具體活動(dòng)需要的工作方法、流程、設(shè)備等方面的知識，組織規(guī)劃、管理系統(tǒng)、員工特點(diǎn)、以及組織的產(chǎn)品和服務(wù)方面的知識。 （）概念技能 包括分析能力、邏輯思維能力、歸納演繹能力、概念信息等。 （）人際交往技能 包括關(guān)于人類行為和群體過程的知識，理解他人的情感、態(tài)度和動(dòng)機(jī)，以及與他人進(jìn)行良好溝通的能力。,（）情緒智力 情緒智力是一個(gè)人對自己和他人情緒的適應(yīng)性程度。它包括：情緒自我意識能力、情緒表達(dá)能力、移情能力和自我調(diào)節(jié)能力。 （）社會智力 社會智力是在特定情境中確定對領(lǐng)導(dǎo)提出的

14、要求，以及作出適當(dāng)反應(yīng)的能力。它包括：社會知覺能力和行為反應(yīng)的靈活適應(yīng)性。 （）學(xué)習(xí)能力 這種能力強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)怎樣學(xué)習(xí)”的能力，既對自己的認(rèn)知過程進(jìn)行內(nèi)省分析，以及對自己的認(rèn)知過程改進(jìn)提高的能力。,領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論存在以下問題：第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；第三，它沒有對因與果進(jìn)行區(qū)分；第四，它忽視了情境因素。這些方面的缺欠使得研究者的注意力轉(zhuǎn)向其他方向。因此，40年代開始特質(zhì)理論就已不再占據(jù)主導(dǎo)地位了。40年代末至60年代中期，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究著重于對領(lǐng)導(dǎo)者偏愛的行為風(fēng)格的考察。 實(shí)踐中該理論對領(lǐng)導(dǎo)者的選拔、培養(yǎng)仍很有用，故近十幾年有復(fù)蘇跡象。,對于高層管理者，

15、組織往往挑選具有工作經(jīng)驗(yàn)的人 幾乎所有 人在填寫求職表時(shí)都要填寫是否有工作經(jīng)驗(yàn) 然而，調(diào)查顯示，有經(jīng)驗(yàn)的管理者并不比沒有經(jīng)驗(yàn)的管理者更有效！ “經(jīng)驗(yàn)很重要”的邏輯是：經(jīng)驗(yàn)的多少和工作時(shí)間的長短成正比關(guān)系。但這是錯(cuò)誤的，20年的工作經(jīng)驗(yàn)并不意味著是2年工作經(jīng)驗(yàn)的10倍！可能僅是2年經(jīng)驗(yàn)的簡單重復(fù)而已 環(huán)境和情境的變化則進(jìn)一步削弱了經(jīng)驗(yàn)的實(shí)用性！,經(jīng)驗(yàn)很重要？,贊同？抑或反對？ 任何人都不可能具備所有這些方面的特性，而只能具備某些方面的特性。 各學(xué)者所列領(lǐng)導(dǎo)特性包羅萬象，說法不一，甚至互有矛盾。 幾乎每一種確證的素質(zhì)都有很多的例外。 領(lǐng)導(dǎo)者不一定都具有比別人高明的特殊品質(zhì)。實(shí)際上他們與被領(lǐng)導(dǎo)者之間

16、在個(gè)人品質(zhì)上并沒有非常顯著的差異。 但是，特質(zhì)理論為我們的努力指明了方向！,如何看待領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論？,五、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 1.領(lǐng)導(dǎo)雙維理論 俄亥俄州立大學(xué)的研究 1945年美國俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所的領(lǐng)導(dǎo)行為研究人員設(shè)計(jì)了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為描述調(diào)查表，列出了1000多種刻畫領(lǐng)導(dǎo)行為的因素。他們將領(lǐng)導(dǎo)行為內(nèi)容歸結(jié)為兩個(gè)方面，即“結(jié)構(gòu)”和“關(guān)懷”，因而這種理論也稱為“雙維理論”。 結(jié)構(gòu)維度：指的是領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)到組織目標(biāo)。它包括進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，制訂計(jì)劃和程序，明確職責(zé)和關(guān)系，建立信息途徑，確定工作目標(biāo)等。 關(guān)懷維度：指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工

17、作關(guān)系。,俄亥俄州立大學(xué)的四分圖理論,密執(zhí)安大學(xué)的研究 領(lǐng)導(dǎo)行為和下屬工作績效之間的關(guān)系 任務(wù)導(dǎo)向行為 關(guān)系導(dǎo)向行為 參與領(lǐng)導(dǎo)行為,2.管理方格理論 在四分圖基礎(chǔ)上，美國心理學(xué)家布萊克和莫頓于1964年提出管理方格理論。他們將四分圖中關(guān)懷改為對人的關(guān)心度，將定規(guī)改為對生產(chǎn)的關(guān)心度，并且將其各劃分為9級，形成81個(gè)方格，形成管理方格圖。,1.1：貧乏式管理,在實(shí)踐中很少見到,9.1：任務(wù)式管理,權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo),5.5：中間式管理,中庸之道式管理,1.9：鄉(xiāng)村俱樂部式管理,9.9：理想式管理,團(tuán)隊(duì)式管理,高,高,低,1.1型：貧乏型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對工作和人都極不關(guān)心，希望以最低限度的努力來完成組織的目

18、標(biāo)。 1.9型：鄉(xiāng)村俱樂部型管理。領(lǐng)導(dǎo)者注重搞好人際關(guān)系，不太注重工作效率，這是一種輕松的領(lǐng)導(dǎo)方式。 9.1型：任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者對完成工作極關(guān)心，忽略下屬的成長和士氣。強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格控制下級，努力完成各項(xiàng)任務(wù)。 9.9型：團(tuán)隊(duì)型管理。領(lǐng)導(dǎo)者既高度重視組織各項(xiàng)工作的完成，又重視人的因素。這是一種比較理想的管理方式。 5.5型：中庸型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心，都過得去但又不突出，實(shí)行的是中間式管理。,思考題,某公司總裁老張軍人出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于：

19、（） A、1.1型 B、1.9型 C、9.1型 D、9.9型,案例：亞歷山大的領(lǐng)導(dǎo)方式,亞歷山大是某便利連鎖店公司的一位片區(qū)經(jīng)理。他管轄的片區(qū)有7家分店。由他全面負(fù)責(zé)它們的經(jīng)營管理。這些連鎖店在每個(gè)輪班時(shí)間內(nèi)只有l(wèi)個(gè)人當(dāng)班。有些商店全天24小時(shí)營業(yè)，但市中心的那家商店只是周一至周四全天營業(yè)，周五至周末的營業(yè)時(shí)間為早上6點(diǎn)到晚上10點(diǎn)。由于該店每周三天的營業(yè)時(shí)間短，銷售得來的現(xiàn)金就放在店保險(xiǎn)柜里，到下周一早上再統(tǒng)一清點(diǎn)。這樣，周一早上當(dāng)班的店員就要比平?；ǜ嗟臅r(shí)間，來點(diǎn)這些錢。 公司的一項(xiàng)政策規(guī)定，當(dāng)騰空店里的保險(xiǎn)柜時(shí)，片區(qū)經(jīng)理必須同當(dāng)班的店員一起點(diǎn)錢，而且店員必須將錢分成每1000美元一疊置

20、于一棕色袋內(nèi)，做過標(biāo)記后擱在保險(xiǎn)柜旁的地上讓片區(qū)經(jīng)理核實(shí)各袋中的錢額。比爾就在這公司的那家市中心商店當(dāng)?shù)陠T。他想在片區(qū)經(jīng)理到來之前預(yù)先將保險(xiǎn)柜里的錢點(diǎn)好，以便使經(jīng)理節(jié)省些時(shí)間。店里的生意很忙。比爾在打包一位顧客購買的商品時(shí)，不注意將一錢袋誤當(dāng)作一個(gè)包了3塊三明治的食品袋，放進(jìn)了顧客的購物袋中。,20分鐘以后，片區(qū)經(jīng)理亞歷山大來了。在發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)后，兩人開始尋找這一錢袋。過了些時(shí)間，那位顧客送回了這袋誤擱的錢。可是，公司有政策規(guī)定，任何人違背了點(diǎn)錢的程序，都必須立即解雇。 比爾非常地傷心?！拔艺娴男枰@份工作”，比爾申辯說，“我的妻子剛生了個(gè)嬰兒，花了一大筆醫(yī)療費(fèi)。我一定不能夠沒有工作!” “你是知

21、道公司的政策的。”亞歷山大這樣提醒道?！笆堑?，我知道，”比爾回答，“我確實(shí)無可爭辯。盡管如此，但要是你不解雇我，我保證我會成為你所有的店員中最好的一個(gè)?！痹诒葼栒泻粢晃活櫩偷臅r(shí)候，亞歷山大給休斯頓總部的上司打了電話。征得上司批準(zhǔn)后，亞歷山大決定不解雇比爾。 問題：運(yùn)用管理方格理論說明亞歷山大經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式？,簡析： 亞歷山大既堅(jiān)持工作原則，又能根據(jù)下屬員工的實(shí)際情況，關(guān)心下屬的需求，靈活的處理所發(fā)生的事故。 因此，亞歷山大是既高度關(guān)心人，也高度關(guān)心工作的領(lǐng)導(dǎo)，表現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,3.PM理論（績效維持理論）,由日本學(xué)者三隅二不二提出。 研究基于這樣的假設(shè)：群體有兩大功能，其一是完成任務(wù)、

22、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，稱為目標(biāo)達(dá)成功能，簡稱P(performance)功能;其二是維持強(qiáng)化群體自身的生存功能,是領(lǐng)導(dǎo)為完成群體目標(biāo)所作的努力，M功能是領(lǐng)導(dǎo)維持和強(qiáng)化群體所起的作用。 PM理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是執(zhí)行兩種功能，它把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為4種類型：PM型、M型、P型、pm型。 就領(lǐng)導(dǎo)功能而論， PM型最佳， pm型最差，其余兩種居中,強(qiáng) M 功 能 弱 P功能 強(qiáng),4.領(lǐng)導(dǎo)行為三維模型,該模型的三個(gè)維度是任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為、關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為、變革導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為。 任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為包括：計(jì)劃工作活動(dòng)、制定目標(biāo)、分配角色、監(jiān)控。 關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為包括：支持、培養(yǎng)、承認(rèn)。 變革導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)行為的目的是促進(jìn)戰(zhàn)略決

23、策、包括適應(yīng)環(huán)境變化，促進(jìn)靈活和創(chuàng)新，流程再造，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新和號召下屬迎接變革。此行為包括：啟動(dòng)變革、實(shí)施變革、評價(jià)與調(diào)整。,T（任務(wù)） R（關(guān)系） C（變革） 領(lǐng)導(dǎo)行為三維模型,六、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 1.菲德勒模型 權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種萬能的“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到客觀環(huán)境的影響。 菲德勒提出一種“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型”。該模型包含兩種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和三種情景因素。 三種情景因素：一是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者為下屬所接受的程度，也就是下屬追隨度；二是工作任務(wù)結(jié)構(gòu)，即任務(wù)明確程度和下屬對任務(wù)的負(fù)責(zé)程度；三是職位權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的權(quán)力的大小。,兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：一種是任務(wù)導(dǎo)向型

24、，即以工作為中心，任務(wù)分配明確，嚴(yán)密監(jiān)督；一種是關(guān)系導(dǎo)向型，即以下屬為中心，重視下屬的反應(yīng)，給予成員較大自由度。 菲德勒設(shè)計(jì)了“最難合作的同事（LPC）”問卷用來判斷某位領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。,菲德勒模型的結(jié)果示意圖,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷 (LPC，Least-Preferred-Coworker ) 回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)在和你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。他不一定是你最不喜歡的人，只是在工作中最難相處的人。 請你描述一下對你來說，他是什么樣子的。請利用下列16對意義截然相反形容詞來描述他。每對形容詞間分成8個(gè)等級，除有這對形容詞所代表的極端情況外，還有一些中間狀態(tài)，請你圈出

25、最能代表你要描述的那個(gè)人真實(shí)情況的等級數(shù)。,指導(dǎo)語,不快樂 1-2-3-4-5-6-7-8 快樂 不友善 1-2-3-4-5-6-7-8 友善 拒絕 1-2-3-4-5-6-7-8 接受 無益 1-2-3-4-5-6-7-8 有益 不熱情 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情 緊張 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松 疏遠(yuǎn) 1-2-3-4-5-6-7-8 親密 冷漠 1-2-3-4-5-6-7-8 熱心 不合作 1-2-3-4-5-6-7-8 合作 敵意 1-2-3-4-5-6-7-8 助人 無聊 1-2-3-4-5-6-7-8 融合 好爭 1-2-3-4-5-6-7-8 和諧的 猶豫 1-2-3-4-5-6-7-8 自信 低效 1-2-3-4-5-6-7-8 高效 郁悶 1-2-3-4-5-6-7-8 開朗 開放 1-2-3-4-5-6-7-8 防備,將以上16項(xiàng)的得分相加,若LPC大于或等于64分：人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)者 LPC較低（58分以下）：工作型的領(lǐng)導(dǎo)者 LPC（58-63分）：處于較為理想的位置，但也必須根據(jù)具體情境來分析 使用LPC問卷只能對個(gè)人的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評估。,提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的兩條途徑： 替換