1、戰(zhàn)略性HRM設(shè)計(jì)楊生斌029-西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院2008.4,1 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)與依據(jù),企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略 組織系統(tǒng) 職位系統(tǒng) 人性 人力資本價(jià)值,1.1 企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略,使命（mission）：企業(yè)存在的理由和價(jià)值，為誰創(chuàng)造價(jià)值，以及創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。意圖、哲學(xué)及目的聲明,三星：以人才和科技為基礎(chǔ)，通過提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)，貢獻(xiàn)人類社會(huì) 華為：要在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。 麥肯錫：幫助杰出的公司和政府更為成功 3M公司：創(chuàng)造性地解決懸而未決的問題 So

2、ny：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂 通用：成為世界第一或第二，否則就出售、關(guān)閉或處理該業(yè)務(wù),愿景：10到30年的愿望景象、美妙未來。企業(yè)渴望的未來狀態(tài)，在未來將成為什么樣的企業(yè)。 聯(lián)想：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想 福特：汽車大眾化我要為大眾生產(chǎn)一種汽車，它的價(jià)格如此之低，不會(huì)有人因?yàn)樾剿桓叨鵁o法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然中陶醉于快樂的時(shí)光；馬會(huì)從馬路上消失；我將會(huì)給眾人提供就業(yè)機(jī)會(huì)，而且回報(bào)不薄。,戰(zhàn)略（strategic）：落實(shí)使命和愿景的關(guān)鍵步驟，干什么？如何干？誰來干？ 差異化戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,5s：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng) 灰姑

3、娘業(yè)務(wù)（cinderella business）：擁有機(jī)會(huì)卻無法獲得資源或注意力的業(yè)務(wù)。 Mckinsey 7s：戰(zhàn)略；結(jié)構(gòu)；共享的價(jià)值觀、態(tài)度和哲學(xué)；人員配備和組織內(nèi)的人員傾向；管理制度，用于管理組織的實(shí)踐和程序，包括獎(jiǎng)懲制度（系統(tǒng)）；組織技能、能力和核心能力；領(lǐng)導(dǎo)者確立的公司管理風(fēng)格。,1.2 組織系統(tǒng),組織設(shè)計(jì)：組織模式選擇、部門設(shè)置和流程梳理。 組織模式：直線職能制；事業(yè)部制；集團(tuán)制；項(xiàng)目制；矩陣制等。,圖 典型的組織模式,表 幾種不同的組織模式的特點(diǎn)及其比較,續(xù)表,1.3 職位系統(tǒng),職位：承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。 職位是一個(gè)交換工具：任

4、職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)有形或無形的“交換” “交換”：其性質(zhì)和特征及交換過程中組織和任職者的反饋是實(shí)現(xiàn)HRM有效運(yùn)作的根本動(dòng)因。 最大限度的激活雙方這種“交換”活動(dòng)，是人力資源管理乃至企業(yè)管理活動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)和歸宿。,圖 職位與組織的交換模型,職位的描述,交付型：我的主要職責(zé)是對(duì)確定性的工作進(jìn)行重復(fù)性的交付。（例如：流水線裝訂工） 操作型：我的職責(zé)內(nèi)容是在一個(gè)確定目標(biāo)下和已圈定的范圍內(nèi)進(jìn)行工作。（例如：前臺(tái)接待員） 技巧型：在我的工作中，技巧的使用會(huì)很大程度影響工作成果，由于技巧性較強(qiáng)，因此我可以簡(jiǎn)單地調(diào)整范圍或指導(dǎo)他人。（例如：會(huì)計(jì)） 組織型：根據(jù)組織上的明確要求，該職務(wù)需要調(diào)整或制訂目標(biāo)、范

5、圍以及短期工作計(jì)劃以便于其他人完成工作。（例如：軟件開發(fā)項(xiàng)目主管） 策略型：根據(jù)組織規(guī)劃，需要建立完善的機(jī)制和策略以確保整體目標(biāo)達(dá)成。（例如：部門經(jīng)理） 使命型：帶領(lǐng)或指導(dǎo)一系列規(guī)劃和策略的制訂，完成組織交給的使命。（例如：市場(chǎng)總監(jiān)） 超越型：領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展以實(shí)現(xiàn)該組織長(zhǎng)期的自身價(jià)值。（例如：CEO）,圖 職位在組織中的位置,圖 職位的投入產(chǎn)出模型,關(guān)注職位： 職位所包含的內(nèi)在信息組織的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)； 職位的相對(duì)價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列 獲取職位信息 職位分析：收集、分析、確定職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等

6、因素。 職位評(píng)價(jià)：為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)確定每個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的過程。,1.4 人性假設(shè)（何凡興）,人性有優(yōu)點(diǎn)、美德，也有缺點(diǎn)、弱點(diǎn)。人性化管理的關(guān)鍵就是根據(jù)人性的優(yōu)缺點(diǎn)來設(shè)計(jì)企業(yè)的制度（體制、機(jī)制），以便充分發(fā)揮人性的優(yōu)點(diǎn)，最大限度制約人性的弱點(diǎn)。 人的很多現(xiàn)象（身高、體重、智力、優(yōu)缺點(diǎn)）都呈正態(tài)分布；大多數(shù)情況下，大多數(shù)人的行為動(dòng)機(jī)是合法利己；無私奉獻(xiàn)是人性中不可分割的部分；在任何時(shí)候下、任何地方，總會(huì)有一些人有損人利己的行為（下限法則、木通短板）；一個(gè)人不同時(shí)期的表現(xiàn)、所有員工同一時(shí)刻的表現(xiàn)。 大多數(shù)與少數(shù)結(jié)合 “先君子后小人”與“先小人后君子”,圖 人性假設(shè)模型：人性優(yōu)缺點(diǎn)模型（超XY

7、理論）,處罰淘汰,1.5 人力資本價(jià)值,Snell和Dean（1992）：?jiǎn)T工的潛在貢獻(xiàn)會(huì)隨著企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步顯著提高，從體力勞動(dòng)向知識(shí)型勞動(dòng)轉(zhuǎn)變。 價(jià)值是“顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價(jià)格”（Porter，1985），這些技能要有助于形成顧客可感覺到的價(jià)值。,Bettis（1992）：從外部購(gòu)買這些技能會(huì)減弱組織對(duì)核心技能的儲(chǔ)備。 內(nèi)部化人力資本可以增強(qiáng)組織核心能力并降低交易費(fèi)用，但同時(shí)會(huì)增加管理成本和制度成本。 組織長(zhǎng)期擁有這些人力資本的技能必須花費(fèi)招聘、培訓(xùn)、薪酬和福利等開支。 Snell人力資本的價(jià)值：相對(duì)于人力資本的雇用成本，該人力資本通過其技能能為企業(yè)帶來更大的與顧客價(jià)值相

8、關(guān)的戰(zhàn)略性利益（1996，Snell）。,2 戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)的組成要素,人力資源規(guī)劃（戰(zhàn)略） 人力資源的獲取與配置 培訓(xùn)開發(fā)體系（戰(zhàn)略與職業(yè)生涯規(guī)劃） 薪酬體系（職位和能力） 績(jī)效管理體系（kpi）,HRM系統(tǒng)模塊與HR職能關(guān)系,2.1 基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃,a.人力資源規(guī)劃：為實(shí)現(xiàn)組織的整體規(guī)劃而確定組織對(duì)人力資源的需求以及為完成這些需求所采取的活動(dòng)。 b.步驟： （1）人力資源供求分析：人員數(shù)量、質(zhì)量（職位類型和素質(zhì)要求）；現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)；確定企業(yè)人力資源差距。 （2）確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：總量目標(biāo)；結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)；素質(zhì)提升目標(biāo)； （3）確定實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的具體措施：HR管理體制調(diào)

9、整計(jì)劃、人員調(diào)配計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、素質(zhì)提升計(jì)劃和人員解聘退休計(jì)劃。,2.2 人力資源的獲取與配置,a.獲取：在組織職位分析、任職資格體系與素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，選擇具體的人員招募方法、渠道及甄選工具。 b.再配置：在企業(yè)“內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)”基礎(chǔ)上的人力資源存量?jī)?yōu)化配置和持續(xù)開發(fā)過程工作量輪換、競(jìng)聘上崗、自愿流動(dòng)、職位升降認(rèn)識(shí)并提升員工的新價(jià)值。,2.3 現(xiàn)代培訓(xùn)開發(fā)體系,a.兩大核心：基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯規(guī)劃 b.三個(gè)層面：制度層（培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)的各種制度）、資源層（構(gòu)成企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的各種關(guān)鍵要素）和運(yùn)營(yíng)層（實(shí)踐的工作內(nèi)容和流程）。 c.四大環(huán)節(jié)：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定（培訓(xùn)課程與教材

10、設(shè)計(jì)）、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評(píng)估。,2.4基于職位和能力的薪酬體系,a.薪酬體系：帶回家的薪酬；總體薪酬。向員工傳達(dá)什么是有價(jià)值的 b.薪酬的支付形式：總體薪酬=基礎(chǔ)工資+津貼+績(jī)效工資+額外福利 c.薪酬支付：創(chuàng)造價(jià)值的回報(bào)+員工內(nèi)在需求+激勵(lì)員工的積極性+傳遞組織的價(jià)值觀等。 d.薪酬支付依據(jù)：職位；能力；業(yè)績(jī)；市場(chǎng),表 四種不同的薪酬支付的依據(jù)的適用對(duì)象及表現(xiàn)形式,圖 米爾科維奇的薪酬設(shè)計(jì)四維度模式,薪酬設(shè)計(jì)模型,2.5 以KPI為核心的績(jī)效管理,a.制定績(jī)效計(jì)劃 b.績(jī)效輔導(dǎo) c.績(jī)效考核 d.績(jī)效反饋與面談 e.績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用,圖 以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,3 人力資源的管理機(jī)制,牽引機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制 競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制 企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的管理的整合,圖 企業(yè)的四大人力資源管理機(jī)制,4 HRM系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作,職位分析與職位評(píng)價(jià) 素質(zhì)模型（素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)） 人力資源規(guī)劃 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 績(jī)效管理系統(tǒng) 薪酬管理系統(tǒng),圖 現(xiàn)代