1、采購成本控制與供應(yīng)商管理,目錄,采購系統(tǒng)與系統(tǒng)優(yōu)化 常用采購技術(shù) 供應(yīng)商管理 庫存管理 采購談判技巧,采購系統(tǒng)與系統(tǒng)優(yōu)化,講師:仲杰,傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū),采購就是殺價，越低越好，所以應(yīng)重于談判的技巧。 采購就是收禮和應(yīng)酬，不吃白不吃，不拿白不拿。 采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員，以防腐敗。 采購控制就是催促交貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟魔方。,戰(zhàn)略采購區(qū)別于傳統(tǒng)采購的四個鮮明的特征,從關(guān)注單價到更多地關(guān)注總成本； 供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一； 與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長期合作； 采購部門的角色由被動執(zhí)行到主動參與。,傳統(tǒng)采購,戰(zhàn)略采購,采購的核心價值,影響成本結(jié)構(gòu)； 影響交付周期與產(chǎn)品上市； 影

2、響靈活性； 影響質(zhì)量； 影響盈利； 影響供應(yīng)商關(guān)系。,先進的采購管理系統(tǒng),早期參與機制 為什么要早期參與 憑什么去早期參與 早期參與的具體形式,長期,中期,短期,參與產(chǎn)品定義 市場分析 尋找供應(yīng)商 新技術(shù)跟蹤 參與價值分析,咨詢 詢價 供應(yīng)商評估 供應(yīng)商跟蹤 談判,應(yīng)急采購 行政手續(xù) 催促 糾紛處理 依合同采購,市場研發(fā),采購,供應(yīng),采購部門,早期參與,供應(yīng)商,先進的采購管理系統(tǒng),供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展 專業(yè)專家隊伍建設(shè) 采購信息系統(tǒng)建設(shè),采購組織的能力建設(shè),采購的基礎(chǔ)職責： 對公司生產(chǎn)的產(chǎn)品及每種產(chǎn)品的物料清單要清楚。 對每項物料的供應(yīng)源要加以調(diào)查及掌握。 對公司使用的主要物料的市場價格趨勢要能掌握

3、。 按照公司規(guī)定程序辦理采購手續(xù)。 按照訂購合同控制交貨期，并辦理付款。 對采購物料的交期、數(shù)量、品質(zhì)、價格及服務(wù)承擔責任。,采購組織的能力建設(shè),采購的高級職責： 采購的戰(zhàn)略制定。 了解公司的使命，制定能完成這種使命的策略。 同時要思考這些策略需要什么樣的行動支持。 供應(yīng)商關(guān)系管理。 從對抗到協(xié)作。 減少供應(yīng)商。 發(fā)展長期合作。 減少日產(chǎn)的采購手工工作。 EDI、INTRANET、ARS等采購信息化建設(shè)。 提供服務(wù)。 尋找新產(chǎn)品、新技術(shù)、新資源、進行價格趨勢分析、判斷供應(yīng)市場形態(tài)。 標準化 提供供應(yīng)預測,采購組織的分工,采購有三種分工方式： 產(chǎn)品型 功能型 項目型,采購人員的能力建設(shè),兩種衡量

4、模型： ASK模型； A代表態(tài)度（Attitude）,即行為背后的信念（工作的意愿）。 S代表技能（Skill）,即完成工作所需要的技術(shù)和能力。 K代表知識（Knowledge）,即完成工作所需要的信息或事實。 KASH模型； H代表習慣（Habit）,即期望員工還要養(yǎng)成良好的工作習慣，長期展示優(yōu)秀的表現(xiàn)。,采購人員的能力建設(shè),幫助員工養(yǎng)成良好的工作習慣。 幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。 幫助員工熟悉必備的知識。 幫助員工掌握必備的技能。,采購的流程設(shè)計與流程優(yōu)化,開始,使用部門提出采購需求,申請與審批,確定潛在供應(yīng)商,招標或談判,準備招標文件,準備投標文件,評估供應(yīng)商,合同簽訂,關(guān)閉合同,執(zhí)行

5、合同,結(jié)束,談判,招標,使用部門提出采購需求,（采購的基本流程）,采購流程的具體化,內(nèi)部申請流程； 內(nèi)部審批流程； 采購流程； 訂單或合同形成流程； 訂單或合同審批流程； 驗收與付款流程； 文件控制流程； 內(nèi)部審計流程； 外部調(diào)查流程。,常用的采購技術(shù),講師：仲杰,采購人員必備的財務(wù)知識,財務(wù)上有三張最基本的綜合報表：利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表。 銷售收入 - 成本 = 毛利 毛利 毛利率= 銷售收入 生產(chǎn)成本 = 料 + 工 + 費,凈銷售收入,銷售成本,銷售成本本質(zhì) 等于生產(chǎn)成本,原料、輔料、 包裝材料,人工成本,制造費用,采購人員必備的財務(wù)知識,毛利 - 三大費用 = 營業(yè)利潤 純利

6、潤 = 營業(yè)利潤 - 稅收 價值分析（Value analysis,VA）價值工程（Value engineering,VE ） VA/VE的主要功用是在保持產(chǎn)品的性能、品質(zhì)及可靠性條件下，憑借有系統(tǒng)、 有條件的改善下，變更材料種類或形態(tài)，變更制造程序或方法，所有的努力就是 期望以最低成本獲得產(chǎn)品必要的功能和品質(zhì)。 價值工程：是在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段即進行的價值與成本革新活動，因為仍在工程 設(shè)計階段，故稱為價值工程。 價值分析：當開始量產(chǎn)后，往往為了成本或利潤壓力，不進行詳盡的價值分析難 以發(fā)掘可以降低成本或提高價值的改善點；此階段以后持續(xù)的分析是 降低成本的主要手法，就稱為價值分析。,銷售費用、

7、管理費用、財務(wù)費用,企業(yè)所得稅,價值分析（VA）價值工程（VE）,V=F/C V:Value(價值) F:Function(功能或機能) C：Cost(成本),VA與VE具有五大特點 組織的努力； 機能的研究； 對象為產(chǎn)品或服務(wù)； 最低的生命周期成本； 確實達成必要的機能。,VA與VE必須遵守七大原則 顧客優(yōu)先原則； 價值提升原則； 機能思考原則； 經(jīng)濟性思考原則； 創(chuàng)造性思考原則； 情報活用原則； 團隊設(shè)計原則。,VA與VE提升價值的基本途徑 F不變，降低成本，V增加； C不變，F(xiàn)提高，V增加； F增加，C增加，V增加； F下降，（降低次要功能）C下降，V增加； 運用新技術(shù)，改革產(chǎn)品，提高F

8、，降低C，V增加。,價值分析（VA）價值工程（VE）,VA與VE的實施步驟： 對象的選擇； 情報的收集； 功能的分析； 提改進方案； 方案評價與選擇； 試驗； 提案審批和實施。,對象的選擇（通常的選擇） 產(chǎn)品： 需求量大的產(chǎn)品； 正在研制即將投入市場的新產(chǎn)品 競爭激烈的新產(chǎn)品； 用戶意見大，急需改進的產(chǎn)品； 成本高，利潤少的產(chǎn)品； 結(jié)構(gòu)復雜，技術(shù)落后，工序繁多，工藝落后，原材料品種多，緊缺資源耗費量大的產(chǎn)品； 零件： 數(shù)量多的零部件； 制造費用高的零部件； 結(jié)構(gòu)復雜的零部件； 體積重量大的零部件； 用料多，耗稀缺資源的零部件； 不良率高的零部件。,價值分析（VA）價值工程（VE）,VA與VE的

9、十大思考方向 一個永恒的真理：最終目是“客戶滿意”。 由兩大領(lǐng)域下手：目的與手段。 除三呆，滅三K，以三大基本步驟，達成三化。 三呆：不節(jié)省、不合理、不均一； 三K：臟亂、危險、吃力； 三大技術(shù)：成本分析、機能分析、創(chuàng)造力技術(shù)； 三個基本步驟：機能分析、機能評價、提出改善方案； 三化：標準化、專業(yè)化、簡單化； 應(yīng)用改善四原則、改善四方向與管理四循環(huán)。 改善四原則：消除、合并、重排、簡化； 改善四方向：解決問題、改善現(xiàn)狀、創(chuàng)造新機、突破現(xiàn)狀； 管理四循環(huán)：計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action）。,價值分析（VA）價值工程（VE）,五五問法，即5W2H與5Why。

10、具體為： 5W2H：Why(為什么)、What（做什么）、Who（誰來做）、When（何時做）、Where（在哪里做）、How to do（怎么做）、How much（花多少錢）。 5Why,及豐田的5個為什么： 為何要這么做？ 為何要使用現(xiàn)行的機械？ 為何要在此處進行這項工作？ 為何要依現(xiàn)行的順序去做？ 為何要做成這個樣子？,價值分析（VA）價值工程（VE）,六大目標，即PQCDSM。具體為： P(Production),生產(chǎn) Q(Quality),質(zhì)量 C(Cost),成本 D(Delivery),交貨 S(Safety),安全 M(Morale),士氣。 思考七個問題來消除七大浪費。具體

11、為： 七個問題： 它是什么？ 它的機能是什么？ 它的成本是多少？,價值分析（VA）價值工程（VE）,它的價值是多少？ 有哪些方面可以達到要求的機能？ 新方案的成本是多少？ 新方案能夠滿足要求嗎？ 七大浪費： 過量生產(chǎn)的浪費 庫存的浪費 搬運的浪費 檢驗返工的浪費 過程不當?shù)睦速M 多余動作的浪費 等待的浪費,價值分析（VA）價值工程（VE）,八個改善著眼點。具體為： 材料 加工 模治檢具 能源 物流 品質(zhì) 規(guī)格 采購,九點查檢表。具體為： 替代（substitute） 組合（combine） 借?。╝dopt） 修正（modify） 擴大（magnify） 縮?。╩inify） 有無其他的使用方

12、法（put to other） 重排（re-organize） 相反（reverse）,價值分析（VA）價值工程（VE）,成功的十大關(guān)鍵因素（KSF），具體為： 高級主管必須真心投入支持； 負責執(zhí)行的人必須得到上級的授權(quán)； 執(zhí)行的人要盡量專職，而且日后要成為這方面的專家； 推動VA/VE活動必須由上而下（top down），而提出VA/VE改善必須是由下而上（bottom up）; 推動小集團活動（QC小組活動）培養(yǎng)自動自發(fā)的精神； 建立模范團隊，以便讓其他人員觀摩與效法； 與其他推動VA/VE有成效的公司作交流； 采用跨機能（cross-function）的組織； 各單位良好的互動人際關(guān)系；

13、 強調(diào)并落實VA/VE教育訓練。,價值分析（VA）價值工程（VE）,VA/VE成果評價： 全年凈節(jié)省額 成本降低比率 投資效率,全年凈節(jié)省額,=,( - ),改善前 單位成本,改善后 單位成本,年產(chǎn)量,VA/VE 活動費用,成本降低比例,=,改善前單位成本改善后單位成本,改善前單位成本,100%,成本降低比例,投資效率,=,全年凈節(jié)省額,VA/VE活動費用,100%,建立價格信息體系,如果你能把今年的毛利提高3%，你將得到100萬元獎金；如果做不到就一分都沒有。你最有把握從那里得到這3%？ 是讓你的客戶付更多的錢，還是去砍供應(yīng)商的價格？ 回答基本上是：“砍供應(yīng)商的價格” 砍供應(yīng)商的價格首先要建

14、立“采購的價格信息體系” 三大好處： 有助于降低采購成本的項目 有助于價格談判中爭取主動 有助于追求最低的采購總成本 建立價格信息體系的三種方法 建立價格網(wǎng)絡(luò)收集系統(tǒng) 建立價格咨詢系統(tǒng) 建立價格資料查詢系統(tǒng),分析本公司產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu),首先是要確定要進行成本結(jié)構(gòu)分析的產(chǎn)品。 消減成本的實質(zhì)是改善產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)。 分析成本結(jié)構(gòu)就是要確定材料成本、直接人工成本、制造成本各自所占的比例，將占比最大的部分作為降低成本的優(yōu)秀對象。,供應(yīng)商報價方法和依據(jù),供應(yīng)商的報價方法有三種： 成本加成法：在成本的基礎(chǔ)之上加上目標利潤進行報價。 需求導向法：完全基于管理層定的目標利潤進行報價，成本只作為 報價的參考，而非

15、主要依據(jù)。 競爭導向法：視市場競爭狀態(tài)、供應(yīng)商自身的市場地位以及在目標 客戶心目的位置來報價。 供應(yīng)商的報價依據(jù)主要有如下九個方面： 1，原材料；2，生產(chǎn)成本；3，報廢率；4，包裝；5，數(shù)量；6，運輸； 7，付款；8，稅收；9，利潤 供應(yīng)商的報價還會參考的三個因素： 1，市場價；2，競爭對手價；3，在客戶中的位置。,供應(yīng)商報價方法和依據(jù),處理相同報價的6個條款： 1，質(zhì)量條款；2，付款條款；3，交貨期條款；4，運輸條款；5供應(yīng)商 庫存；6售后服務(wù)條款 處理壟斷供應(yīng)的8個方法： 1，聯(lián)合采購；2，扶植弱小的供應(yīng)商；3，實施更大范圍甚至全球采購打 破壟斷局面；4，假以時日耐心尋找替代品，進行價值分

16、析。5，視占供 應(yīng)商業(yè)務(wù)量的大小而靈活交涉； 6，要求非價格方面的讓步，如：送貨、 保修、付款期等；7，長遠規(guī)劃供應(yīng)體系，打破壟斷；8，通過靈活的市 場行為打破壟斷；,供應(yīng)商報價方法和依據(jù),常用的采購技術(shù)： 1，規(guī)范經(jīng)濟,規(guī)模經(jīng)濟是有英國的 經(jīng)濟學家馬克西希爾 伯通提出的。生產(chǎn)的 數(shù)量越多，生產(chǎn)的成 本就越低。 采購的數(shù)量越多，獲 得的價格折讓就越大。,1000,500,500,1000,(單位成本),噸,供應(yīng)商報價方法和依據(jù),常用的采購技術(shù)： 2，學習曲線,學習曲線和規(guī)模經(jīng)濟 有相似之處，他指的 是生產(chǎn)的單位數(shù)量與 生產(chǎn)勞動小時之間的 指數(shù)關(guān)系。 采購的數(shù)量越多，獲 得的價格折讓就越大。,累

17、計產(chǎn)量,(勞動時間),供應(yīng)商報價方法和依據(jù),常用的采購技術(shù)： 3，批量采購 批量采購是規(guī)模經(jīng)濟的體現(xiàn)。 4，期貨采購 價格持續(xù)上升，簽訂大單，建立庫存，鎖定漲幅。 價格持續(xù)下降，盡早消化庫存，丟掉“燙手山芋” 5，聯(lián)合采購 雖然“同行是冤家”但是“賺錢”是企業(yè)的目標。 6，合同管理 采購合同的重要性： 1）建立評價與支付機制；2）規(guī)范采購人員的行為；3）可追溯，便于審 計；4）產(chǎn)生強制力，交易雙方必須遵循提款約定，5）管理采購風險。,供應(yīng)商報價方法和依據(jù),采購合同的基本內(nèi)容4R 合同的基本內(nèi)容就是4R。 Relationship 關(guān)系 Risk黃色區(qū)- 適量的庫存;綠色區(qū)- 高庫存,監(jiān)控庫存水

18、平所在的位置，必要時調(diào)整庫存目標水平，以確保維持適量的庫存,動態(tài)庫存緩沖管理- 降低目標庫存水平,庫存水位未曾降至綠色區(qū)之下，代表庫存目標水平高估 采取修正的行動降低庫存目標水平,動態(tài)庫存緩沖管理- 提高目標庫存水平,庫存水位大多時停留在紅色區(qū)，代表庫存目標水平低估 采取修正的行動提高庫存目標水平,需要建立的庫存量,庫存的作用： 消除“壞事”的發(fā)生，適當?shù)谋Ｆ桨病?庫存量=緩沖量=異常影響的最長時間*被影響工作的效率。 緩沖大小實時調(diào)整。 對緩沖進行三色管理。,采購談判技巧,講師：仲杰,談判的概念,牛津大學：談判時一方與另一方一起開會面談，就某些事情達成共識的過程。 談判的三個層面： 影響，談判是一個互相影響的過程。 關(guān)系，談判是互相關(guān)系重新確立過程。 平臺，談判是沖突雙方合作條件確立的過程。 對話節(jié)目主持人采訪龍永圖（中國加入WTO的首席談判代表）關(guān)于談判技巧的對話。,談判的概念,主持人：“龍永圖先生，您在最大的弱點是什么？” 龍永圖：“我最大的弱點是什么，我最大的弱點是不會說不。” 主持人：“美國人跟您談判，他們說，您說什么？” 龍永圖：“我覺得你這個問題問的非常好，以前中國有本書叫中國人可以說不，我覺得 在整個談判過程中，一定要用最大的力量，來取得雙贏和共贏的結(jié)果，說不常常就是一個 簡單的辦法。我認為在談判中，強硬是