1、第七章 組織,第一節(jié) 組織與組織工作 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理 第四節(jié) 組織的運行 第五節(jié) 非正式組織的管理,第一節(jié) 組織與組織工作,一、組織的概念 （一）組織的雙重涵義 從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體。“組織”是指一種實體。 從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動。,（二）共同目標(biāo) 這是針對每個組織成員來說的，是協(xié)作愿望的必要前提。沒有目標(biāo)就沒有協(xié)作，同時也無法了解和預(yù)測組織對個人的要求和它的決策內(nèi)容。企業(yè)組織的目標(biāo)一般包括收益目標(biāo)、穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)等。組織成員個人的行動與決策

2、要與這些目標(biāo)統(tǒng)一起來，就必須注意以下四個方面的問題： (1)組織目標(biāo)不僅要得到各組織成員的理解，而且必須為各個成員所接受。 (2)各個成員在理解目標(biāo)時，協(xié)作性的理解和主觀性的理解會發(fā)生矛盾。協(xié)作性理解是指組織成員脫離個人立場從組織的整體利益出發(fā)客觀地理解組織目標(biāo)；主觀性理解是指以個人的主觀想法來理解組織目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)單一而具體時，二者發(fā)生矛盾的機會較少；當(dāng)組織目標(biāo)復(fù)雜而抽象時，二者就時常發(fā)生矛盾。管理者應(yīng)當(dāng)努力克服這一矛盾，讓組織成員感到確實存在一個共同的目標(biāo)。,(3)每個組織成員都具有組織人格和個人人格兩個方面，因而必須對組織目標(biāo)和成員個人目標(biāo)加以區(qū)別。成員的組織人格是指個人為了實現(xiàn)組織的

3、共同目標(biāo)而采取合理的行動；個人人格是指為了滿足個人目的而采取合理的行動。組織目標(biāo)是外在的、非個體的客觀目標(biāo)； 個人目標(biāo)則是內(nèi)在的、個體的主觀目標(biāo)。個人之所以對組織目標(biāo)作出貢獻，并非組織目標(biāo)就是他的個人目標(biāo)，而是他覺得有利于實現(xiàn)其個人目標(biāo)。管理者應(yīng)努力克服組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的背離，正確處理好個人利益與集體利益和國家利益的關(guān)系。 (4)組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化，求得生存和發(fā)展，必須經(jīng)常改變目標(biāo)。,（三）人員職責(zé) （四）協(xié)調(diào)關(guān)系 （五）交流信息(信息溝通) 是將共同目標(biāo)與協(xié)作愿望聯(lián)系起來使之成為一個有機整體的動態(tài)過程，它是一切活動的基礎(chǔ)。通過信息溝通，使成員了解組織目標(biāo)，產(chǎn)生協(xié)作愿望，采取合理行動。組

4、織中的信息溝通必須依據(jù)以下原則進行： (1)要使組織成員明了信息溝通的渠道，并使之習(xí)慣化、固定化，更多地強調(diào)職位而較少強調(diào)個人； (2)每一個成員必須與組織有明確的正式溝通渠道； (3)信息溝通的路線必須盡可能地直接或短捷； (4)必須經(jīng)常運用完整的信息溝通路線，以免發(fā)生矛盾和誤解； (5)作為信息溝通中心的各級管理人員必須稱職，要具有綜合能力； (6)當(dāng)組織在執(zhí)行職能時，信息溝通的路線不能中斷； (7)每一個信息溝通都必須具有權(quán)威性，提高高級職位的權(quán)威性，是提高組織信息溝通有效性的一個重要手段。,三、組織的類型 營利性組織和非營利性組織 以盈利為目的，不以盈利為目的。 公共組織和私人組織 所

5、有者，對外開放（上市公司），私營企業(yè) 生產(chǎn)型組織和服務(wù)型組織 通過組織產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售來獲取利潤的組織 通過組織提供一些服務(wù)來獲取利潤,正式組織和非正式組織 正式組織是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)立的職能機構(gòu)，這種組織對于個人具有強制性，古典組織理論研究的就是這種組織。另一方面，人們在共同工作過程中，會產(chǎn)生共同的情感，會自然形成一種行為準(zhǔn)則、形成一種慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”。非正式組織不一定具有明確的目標(biāo)，但有著共同的利益、習(xí)慣或準(zhǔn)則。非正式組織常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行動。“非正式組織”與“正式組織”有很大的區(qū)別：在“正式組織”中是以效率的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)，而在“非正式組

6、織”中是以感情的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)的?！罢浇M織”與“非正式組織”共同存在，相互依存，對生產(chǎn)效率的提高都有很大的影響。,四、組織工作 （一）組織工作的含義 從狹義上講，組織工作是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織工作是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)而把分散的組織要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互關(guān)系連結(jié)起來，也就是建立一種組織機構(gòu)并使之運轉(zhuǎn)的過程。,（二）組織工作的基本內(nèi)容 1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。 2設(shè)計組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。 3科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強人力資源管理與開發(fā)。 4加強組織協(xié)調(diào)，推進組織的有效運行，促進組織的變革與發(fā)展

7、。,（三）組織工作的特點 1、組織工作是一個過程 2、組織工作是動態(tài)的 3、組織工作受非正式組織的影響,（四）組織工作要回答的問題 第一，決定管理寬度 第二，決定各類型部分劃分的因素 第三，把各種業(yè)務(wù)工作指定給既定部分時，要考慮哪些因素 第四，組織中存在哪些職權(quán)關(guān)系 第五，為什么應(yīng)該把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部分 第六，委員會在組織中處于什么地位 第七，管理者應(yīng)該如何把組織理論應(yīng)用到實際工作中,（五）組織工作的分析方法 1、業(yè)務(wù)活動分析 2、決策分析 3、關(guān)系分析,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型,一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型 （一）直線制 （二）職能制 （三）直線職能制 （四）事業(yè)部制 （五）矩陣制

8、（六）控股制 （七）網(wǎng)絡(luò)型 （八）多維立體制 二、委員會制,(一)直線制,1含義 直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2優(yōu)點 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3缺點 管理者負擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。 4適用 適用于小型組織。,圖4.1 直線制組織結(jié)構(gòu)形式,(二)職能制,1含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。 2優(yōu)點 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。 3缺點 破壞統(tǒng)一指揮原則。 4適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。,圖4.2 職能制組織結(jié)構(gòu)形式,（三）直線職能制,1含義 直

9、線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。 2優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。 3缺點 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 4適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,圖4.3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式,（四）事業(yè)部制,1事業(yè)部制 在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。 劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。 （通用集團）,產(chǎn)生：M型結(jié)構(gòu)是美國管理學(xué)家斯隆在20世紀20年代針對企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)

10、雜管理而提出來的。 最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車公司起死回生。,優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。 改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行分解和決策管理 。 有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性 。 有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求。,缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。 從整個企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會增加管理費用。 如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小

11、公司”發(fā)展；此外，各事業(yè) 部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹娀?，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的局面。 適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。,2事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式,圖4.4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,目前事業(yè)部制的具體形式很多，主要有： 1、子公司型的事業(yè)部 2、參謀型事業(yè)部 3、產(chǎn)品型事業(yè)部 4、零部件型事業(yè)部 5、工程型事業(yè)部 6、地區(qū)型事業(yè)部 7、市場型事業(yè)部,A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu),B.地域結(jié)構(gòu),C.市場結(jié)構(gòu),（五）矩陣制,1含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。,2優(yōu)點?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。 1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利

12、于協(xié)作生產(chǎn)； 2）針對特定任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢； 3）有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平。 3缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。項目組是臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。 4適用。主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。,（六）控股型組織結(jié)構(gòu),1.含義。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務(wù)單位進行直接的管理和控制，而代之以控股控制。 2.優(yōu)點。大公司派到業(yè)務(wù)單位在子公司股東會，董事會，監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。 3.缺點?？刂票容^弱 4.適用。非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化的企業(yè),關(guān)聯(lián) 公司,子公司,母公司,（七）網(wǎng)絡(luò)型,1、含義

13、。以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)運行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織機構(gòu)形式。 2、優(yōu)點。沒有正式的資本所有關(guān)系或行政隸屬關(guān)系，通過相對松散的企業(yè)紐帶，通過一種互利互惠、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制進行密切合作。 3、缺點。有時可能為各自利益產(chǎn)生矛盾。 4、適用。小型公司，或者大型企業(yè)在連結(jié)集團松散單位（日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織，美特斯邦威）,經(jīng)理 小組,管理咨詢公司,獨立的研究開發(fā)機構(gòu),獨立制造商,物流服務(wù)公司,。,廣告代理商,銷售代理商,（八）多維立體制,1、含義：由三類管理系統(tǒng)組成，

14、按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制時產(chǎn)品利潤中心，按智能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)是專業(yè)成本中心，按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。 2、優(yōu)點：及時互通信息、集思廣益、共同決策。 3、缺點：決策時間較長，信息溝通不暢引發(fā)矛盾。 4、適用：跨國公司或組織規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（長虹）,聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu),聯(lián)想集團控股公司,聯(lián)想集團有限公司,聯(lián)想科技園公司,聯(lián)想創(chuàng)業(yè)投資公司,聯(lián)想進出口公司,其他子公司,聯(lián)想電腦公司,聯(lián)想神州數(shù)碼公司,總部系統(tǒng),總部系統(tǒng),聯(lián)想電腦公司是本項目的研究主體,聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖,總裁室,手 持 接 入 事 業(yè) 部,信 息 服 務(wù) 事 業(yè) 部,寬 帶 網(wǎng) 絡(luò) 事 業(yè) 部,有 限 公 司,聯(lián)

15、想 專 業(yè) 系 統(tǒng) 有 限 公 司,軟 件 事 業(yè) 部,外 部 設(shè) 備 事 業(yè) 部,服 務(wù) 器 網(wǎng) 絡(luò) 事 業(yè) 部,筆 記 本 事 業(yè) 部,事 業(yè) 部,臺 式 電 腦 事 業(yè) 部,東 北 區(qū),西 北 區(qū),西 南 區(qū),歐 洲 區(qū),美 洲 區(qū),中 南 區(qū),華 東 區(qū),華 北 區(qū),品牌市場部 渠道市場部 大客戶集成部 市場發(fā)展部 區(qū)域發(fā)展部 客戶服務(wù)部,客 戶 關(guān) 系,國內(nèi)市場,海外市場部 海外商務(wù)部,海外市場,采購商務(wù)部 銷售商務(wù)部 供應(yīng)鏈管理部 惠陽廠 北京廠,供 應(yīng) 鏈,聯(lián)想研究院 技術(shù)發(fā)展部 質(zhì)量管理部,產(chǎn) 品 鏈,企劃部 法務(wù)部 審計部 策略投資部,企 劃,人力資源部 文化培訓(xùn)部 行政后勤

16、部,人 力 資 源,財務(wù)部,信息管理部,亞 太 區(qū),深 圳 分 部,現(xiàn)在海爾公司組織結(jié)構(gòu)圖,產(chǎn)品本部,制 冷 產(chǎn) 品 本 部,空 調(diào) 產(chǎn) 品 本 部,洗 衣 機 產(chǎn) 品 本 部,信 息 產(chǎn) 品 本 部,廚 衛(wèi) 電 器 本 部,技 術(shù) 裝 備 本 部,直 屬 事 業(yè) 部,通訊 事業(yè)部,住宅設(shè)施 事業(yè)部,生物工程 事業(yè)部,冰箱 事業(yè)部,海外冰箱 事業(yè)部,冷柜 事業(yè)部,超市 事業(yè)部,洗衣機 事業(yè)部,海爾梅 洛尼公司,順德 海爾公司,空調(diào) 事業(yè)部,商用空調(diào) 事業(yè)部,三菱重工 海爾,武漢 海爾,電子 事業(yè)部,合肥 海爾公司,計算機 事業(yè)部,電工 事業(yè)部,電熱器具 事業(yè)部,中試 事業(yè)部,模具 事業(yè)部,能源

17、 公司,組織結(jié)構(gòu)隨公司增長的演變過程,IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1966-1972,董事會,公司總部辦公室,數(shù)據(jù)處理 營銷小組,團隊 （普通業(yè)務(wù)）,數(shù)據(jù)處理部（國內(nèi)銷售）,聯(lián)邦系統(tǒng)部 （對美國政府銷售）,信息記錄部 （生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件）,辦公產(chǎn)品部 （生產(chǎn)和銷售打字機、復(fù)印機）,在數(shù)據(jù)處理總部和基層的行業(yè)專家,IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1975-1982,董事會,公司總部辦公室,數(shù)據(jù)處理 營銷小組 （高端系統(tǒng)）,普通業(yè)務(wù)小組 （低端系統(tǒng)和供應(yīng)）,數(shù)據(jù)處理部（國內(nèi)銷售）,針對大客戶設(shè)置分支機構(gòu),聯(lián)邦系統(tǒng)部（對美國政府銷售）,信息記錄部 （生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件）,辦公產(chǎn)品部 （生產(chǎn)和銷售打字機、復(fù)印機）,普通

18、系統(tǒng)部 （生產(chǎn)和銷售低端系統(tǒng)）,針對小客戶設(shè)置分支機構(gòu),IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1983-1985,董事會,公司管理委員會,信息系統(tǒng)小組,獨立業(yè)務(wù)單位 （負責(zé)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售新的特定產(chǎn)品線）,全國客戶部 （2400家最大的客戶）,全國分銷部 （其他分銷渠道）,全國營銷部 （所有其他客戶）,IBM營銷組織結(jié)構(gòu)：1986-1987,董事會,公司管理委員會,信息系統(tǒng)小組,支持小組 （對特定行業(yè)或應(yīng)用提供市場支持）,北/中部地區(qū)營銷部 （所有品線）,全國分銷部 （其他分銷渠道）,南/西部地區(qū)營銷部 （所有品線）,二、委員會制,含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集

19、體領(lǐng)導(dǎo)的體制。 屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。 （一）委員會的權(quán)力 1、裁決權(quán) 2、立法權(quán) 3、裁判權(quán) 4、顧問權(quán),（二）委員會的優(yōu)點 1、集思廣益 2、避免權(quán)力過于集中 3、利益集團的代表 4、協(xié)調(diào)和共同作用 5、通過參與激發(fā)積極性 6、避免盲目采取行動最大 （三）委員會的缺點 1、成本較高 2、妥協(xié)折中 3、優(yōu)柔寡斷 4、職責(zé)分散 5、少數(shù)人的專斷 適用。一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。,（四）委員會的運用 1、權(quán)限和范圍要明確 2、規(guī)模要適當(dāng) 3、挑選委員 4、選擇議題 5、委員會主席

20、的重要性 6、成本效益,第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理,一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)和原則 （一）組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念 1、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)組織目標(biāo)，由組織要素與組織單元，按照一定組織原則與組織聯(lián)系模式，構(gòu)建起來的組織框架體系。 （1）復(fù)雜性 （2）規(guī)范性 （3）集權(quán)與分權(quán)性,在什么情況下進行組織架構(gòu)設(shè)計,公司創(chuàng)立時 公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時 公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時 公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時 并購、重組后（MA）,2、組織設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是對組織結(jié)構(gòu)的組成要素和他們之間的連結(jié)方式的設(shè)計，他是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的

21、組織結(jié)構(gòu)形式的過程。 組織設(shè)計的程序 1確定組織總體目標(biāo)和設(shè)計的原則。 2進行工作職能分析和職能設(shè)計。 3設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 4設(shè)計聯(lián)系方式。 5制定管理規(guī)范。 6人員配備與培訓(xùn)。 7反饋與修訂,（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù) 1、組織戰(zhàn)略 2、組織規(guī)模 3、技術(shù)（社會，經(jīng)濟，技術(shù)，政治） 4、組織環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計考慮的權(quán)變因素,企業(yè)生命周期 企業(yè)目標(biāo)人員 技術(shù) 規(guī)模 企業(yè)文化 環(huán)境 組織設(shè)計協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略,管理風(fēng)格,（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,1有效實現(xiàn)目標(biāo)與機構(gòu)精簡相結(jié)合原則。 1專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。 2戰(zhàn)略目標(biāo)原則 3統(tǒng)一指揮原則（統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則） 4責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 5有效性原

22、則 6有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。 7集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 8穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 9擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。 10人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。,二、管理幅度的確定與管理層次的劃分,（一）管理幅度與管理層次的關(guān)系 1.管理幅度與管理層次的概念 管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。 管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。 2.管理幅度與管理層次的關(guān)系 管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。,1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師Tom Peters早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會有機會的，一個12層次的公

23、司無法與一個3個層次的公司抗?fàn)??！盤eters也許有點夸大其辭，但這個結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。,（二）組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計,1、管理幅度設(shè)計的思想 2、影響管理幅度的因素 （1）工作能力強弱 （2）職權(quán)的性質(zhì) （3）計劃的明確性 （4）授權(quán)的程度 （5）信息溝通的效果和效率（6）組織變革的速度 3、管理幅度確定的方法 （1）格蘭丘納斯的上下級關(guān)系理論 （2）變量依據(jù)法,4、管理層次的劃分 （1）根據(jù)組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次 （2）根據(jù)有效管理幅度推算具體的管理層次 （3）按照精干高效的原則確定具體的管理層次 （4）管理層次的局部調(diào)整,5.組織的直線

24、結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu),1直線結(jié)構(gòu)的特點 優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強管理者權(quán)威；為下級提供晉升機會。 缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。 2扁平結(jié)構(gòu)的特點 優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。 缺點：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。,機械式組織（mechanistic organization）與 有機式組織(organic organization),在跨度為4時 作業(yè)人員4096 管理人員（層次16）1365,在跨度為8時 作業(yè)人員4096 管理人員（層次14）586,（三）組織的橫向

25、結(jié)構(gòu)設(shè)計,1.部門劃分的原則 2.部門劃分的方法,（一）部門劃分的原則,1.目標(biāo)原則 2.精簡原則 3.均衡原則 4.彈性原則 5.執(zhí)行與監(jiān)督分離原則 6.有效性原則 7.專業(yè)化原則 8.滿足社會心理需要原則,返回,（二）部門劃分的方法,1按職能劃分部門 2按產(chǎn)品劃分部門 3按人數(shù)劃分部門 4按區(qū)域劃分部門 5按工藝流程劃分部門 6按時間劃分部門 7按顧客劃分部門,職能部門化,某制造工廠按職能劃分的部門,產(chǎn)品部門化,顧客部門化,地區(qū)部門化,工藝流程部門化,第四節(jié) 組織的運行,一、職權(quán) 二、授權(quán) 三、集權(quán)與分權(quán) 四、配合 五、組織變革,一、職 權(quán),（一）職權(quán)的的來源 職權(quán)與職責(zé)。職權(quán)，是指由于占

26、據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達到的目的和必須履行的義務(wù)。 （二）影響職權(quán)有效性的因素 （三）職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型： （1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)； （2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)； （3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。,（四）正確處理三種職權(quán)關(guān)系,職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責(zé)上的聯(lián)系。 1確保直線職權(quán)的有效運用。 2注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。 3.適當(dāng)限制職能職權(quán),直線與參謀職權(quán)

27、,二、授權(quán),（一）授權(quán)的含義 授權(quán)是上級授給下屬一定的權(quán)力，使下級在為一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮、監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者有報告與完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。 （二）授權(quán)應(yīng)遵循的原則 1.因事設(shè)人，視能授權(quán) 2.明確說授事項 3.不可越級授權(quán) 4.授權(quán)適度 5.適當(dāng)控制,三、集權(quán)與分權(quán),（一）集權(quán)與分權(quán)的含義 集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)

28、力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。 （二）衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志 1.決策的數(shù)量 2.決策的重要性及其影響面 3.決策的審核,（三）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素,1組織因素 組織規(guī)模的大??；所管理的工作的性質(zhì)與特點； 管理職責(zé)與決策的重要性； 管理控制技術(shù)發(fā)展程度。 2環(huán)境因素 組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度；組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。 3管理者與下級因素 管理者的素質(zhì)、偏好與個性風(fēng)格；被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力；管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。,四、配合,（一）配合的性質(zhì) （二）配合

29、的方法 （三）配合的原則,五、組織變革（organization change）,（一）組織效能 組織效能是組織達成自身目標(biāo)的能力。 1.達到目標(biāo)的能力 2.適應(yīng)目標(biāo)的能力 3.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的能力 4.形態(tài)維護的能力 （二）組織生命周期理論, 創(chuàng)業(yè)階段組織在創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展主要靠生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供新服務(wù)項目，組織結(jié)構(gòu)尚處于非正式狀態(tài)，工作時間很長，對組織的控制主要靠主管人的親自監(jiān)督，這是集權(quán)的階段。創(chuàng)業(yè)階段的初期和后期，對組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員的要求是各不相同的。在創(chuàng)業(yè)初期，特別需要具有創(chuàng)造性、開拓精神和善于從事技術(shù)工作、搞生產(chǎn)和營銷的人；隨著組織的發(fā)展壯大，組織管理活動和人際關(guān)系的日趨復(fù)雜，就更加需

30、要善于從事管理活動和處理人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員了。這個階段的特點是：組織處于幼年期，規(guī)模小，個人決策指揮，高層管理者直接設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，發(fā)展單一的技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)是組織的目標(biāo)。,聚合階段在引進了管理人才后，組織就會獲得強有力的領(lǐng)導(dǎo)，就能確立新的組織目標(biāo)，即按照權(quán)力等級、工作設(shè)計、初步分工等原則，建立各個部門，員工對組織就會具有使命感。雖然正式體制已經(jīng)產(chǎn)生，但在溝通和控制機制上還是非正式的。聚合階段是組織迅速發(fā)展的階段。隨著組織的成長發(fā)展，基層管理人員和員工都會感受到來自高層領(lǐng)導(dǎo)的強力束縛，希望有更多的自主權(quán)，而高層領(lǐng)導(dǎo)又不愿放棄對下層的管理權(quán)力和監(jiān)督職責(zé)，希望確保各部門和成員之間，都

31、能齊心協(xié)力、協(xié)調(diào)配合地工作，這就產(chǎn)生了上下級之間自主權(quán)上的矛盾。這個階段的特點是：組織處于青年期，員工情緒高漲，對組織有很強的歸屬感和使命感，大部分組織結(jié)構(gòu)和信息溝通是非正式的，由領(lǐng)導(dǎo)者為組織指明方向和目標(biāo)。,規(guī)范化階段這個階段要設(shè)置和使用控制系統(tǒng)與信息系統(tǒng)，通過規(guī)范化解決上下級矛盾，應(yīng)該采取下列措施：1.制定各種規(guī)章制度，用正式文件加以說明，減少信息溝通的頻繁性；2.高層管理者和部門集中處理戰(zhàn)略性和影響全局的管理工作，基層管理部門主要從事具體操作工作；3.聘請更多的專家學(xué)者和參謀人員審議組織的全局性計劃；4.建立調(diào)動員工積極性和實現(xiàn)組織目標(biāo)的各項激勵制度；5.在高層管理者與中下層管理者之間建

32、立起新的協(xié)調(diào)系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，在橫向部門之間建立聯(lián)系制度。 這個階段文牘主義盛行，組織過于行政等級化，各種制度和規(guī)劃可能會壓抑住中層管理人員和管理部門，容易出現(xiàn)統(tǒng)一管理的困難，創(chuàng)新思想可能會受到限制。,這個階段的特點是：組織處于中年期，出現(xiàn)行政等級制結(jié)構(gòu)。因為增加了參謀人員和輔助人員，工作分工明確，規(guī)章制度規(guī)范，高層管理者和管理部門分權(quán)管理，進一步完善了正式控制系統(tǒng)，還開發(fā)了一些新產(chǎn)品，建立了完善的生產(chǎn)與服務(wù)線。,成熟階段進入成熟階段，要通過加強協(xié)作和配合，管理人員的碰頭會和組織任務(wù)小組等形式，來克服文牘主義，精簡體制。應(yīng)該注意的是，當(dāng)組織成熟之后，可能會進入暫時的衰退階段，這就需要對原有組織進行一次變革，