1、通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一汽大眾與經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)及高級(jí)管理層的研討2000年1月29日今天討論的議題 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例 電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述什么是核心流程核心流程的特點(diǎn) 一系列向客戶遞交價(jià)值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動(dòng) 貫穿各職能部門 決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)規(guī)劃 預(yù)算 人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 產(chǎn)生訂單 訂單履行 支持功能人體“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新

2、設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素角色流程流結(jié)構(gòu)系統(tǒng)流程合同訂單生產(chǎn)裝運(yùn)收款服務(wù)技能衡量標(biāo)準(zhǔn)公司標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過(guò)縮短流程時(shí)大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī)間提高質(zhì)量和降低成本時(shí)間如， 訂貸到送貨時(shí)間 供應(yīng)到貨時(shí)間 上市供應(yīng)時(shí)間通過(guò)從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值質(zhì)量如， 重復(fù)工作 客戶回報(bào) 服務(wù)質(zhì)量成本如， 人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本 保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗(yàn)證5.注重實(shí)施注重要領(lǐng)開(kāi)發(fā)4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革逐步改善3.流程改革的個(gè)人承諾對(duì)所有分析單位采用“平均”

3、的目標(biāo)2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大1.流程業(yè)務(wù)最佳化職能領(lǐng)域最佳化1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計(jì)到流程設(shè)計(jì)BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向 完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面 確保公司內(nèi)外無(wú)缺陷的客戶引導(dǎo) 消除影響組織架構(gòu)的障礙客戶客戶四種流程類型四種流程基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如設(shè)施人事行政管理訂單履行“software processes” SCM“硬件流程”（裝配制造）訂單獲得規(guī)劃/市場(chǎng)銷售監(jiān)控營(yíng)銷銷售支援產(chǎn)品開(kāi)發(fā)整合開(kāi)發(fā)流程功能小組（如座駕）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化的流程加上職能小組汽車行業(yè)舉例職能小組一體化的流程通過(guò)不同職能間的相互學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)新的流程降低材料成本挑

4、戰(zhàn)自我制造建立新采購(gòu)之間的取舍的系統(tǒng)產(chǎn)品 一 詳 非 系和 般 細(xì) 常 列產(chǎn) 性 的 詳細(xì)開(kāi)量 規(guī) 規(guī) 的 發(fā)規(guī)格格規(guī)劃劃一體化的流程是一切開(kāi)發(fā)子流程的基礎(chǔ)Project management汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）實(shí)施拉動(dòng)邏輯“軟件”流程 訂單和生產(chǎn)管理 供應(yīng)鏈管理 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)本身及部件的制造預(yù)裝配及裝配上漆工作內(nèi)部裝飾完成根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向” 的供應(yīng)鏈管理采用簡(jiǎn)化的生產(chǎn)方法“硬件”流程流程的優(yōu)化四個(gè)杠桿因素優(yōu)化流程中各步之間的合作 維護(hù)工作的集中化/分散化如 重新分配客戶定價(jià)流程中的

5、責(zé)任 組建跨職能的質(zhì)量管理小組改變流程通過(guò)量如 減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率 取消某些工作（如匯報(bào)文件制作.） 重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的核心能力 自己制造/外購(gòu)設(shè)備管理 創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù)使流程的成功更明顯如 編寫預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄 重新定義生產(chǎn)流程中的過(guò)程時(shí)間偏差改變流程設(shè)計(jì)如BPR并不只是優(yōu)化單個(gè)流程而是整個(gè)流程 取消不增加價(jià)值的步驟 避免繞圈子 排除瓶頸2.BPR的焦點(diǎn)流程改革家（PE）決定跨流程議題概念和實(shí)施承諾的討論提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和準(zhǔn)備實(shí)施所需的文件決策支持 培訓(xùn) 方法 指導(dǎo)支持 技術(shù) 資源項(xiàng)目小組經(jīng)理/一線員工流程改革家項(xiàng)目成員董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)3.以具體承諾代替平均的目標(biāo)傳統(tǒng)方式平均目標(biāo)（

6、“觀點(diǎn)障礙”）車身制造范例BPR方式針對(duì)具體承諾的三個(gè)衡量尺度制造時(shí)間下降30%時(shí)間分析單元1目標(biāo)成本40%成本40%成本40%成本40%成本40%234質(zhì)量 上漆一次成功率提高15個(gè)百分點(diǎn)成本或收入 成本下降25%來(lái)自核心小組和董事會(huì) 的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神.4.根本性地重新設(shè)計(jì)而不是最佳化的增加陳舊流程最佳化的增加（如以糾正每個(gè)流程階段中的錯(cuò)誤）尋求一個(gè)全新的概念能包括許多可能是全部流程階段引導(dǎo)一個(gè)“無(wú)學(xué)雜費(fèi)流程”（核心成本和時(shí)間）而開(kāi)創(chuàng)更好的新流程現(xiàn)有流程的改進(jìn)舊流程“無(wú)浪費(fèi)流程”新流程舊流程新流程流程工作流程工作BPR方式傳統(tǒng)方式重新設(shè)計(jì)核心流程的引導(dǎo)汽車行業(yè)

7、舉例到“拉力”從“推力”通過(guò)“核心流程”現(xiàn)有流程的不安全性需要一個(gè)特殊的緩沖區(qū)來(lái)保持“成串的珠子”汽車生產(chǎn)程序中無(wú)浪費(fèi)無(wú)彎路無(wú)改變（形成 “一串珠子”）人員傳統(tǒng)系統(tǒng)最終組合供貨商時(shí)間流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間0.5天時(shí)間時(shí)間2天的平均增量7天質(zhì)量35%成本一次成功率（上漆工序）95%質(zhì)量質(zhì)量70%100個(gè)實(shí)體50%成本成本805.成功的基本實(shí)施的原則基本實(shí)施意味著 制定更準(zhǔn)確的日程安排 進(jìn)一步協(xié)調(diào)更細(xì)致的潛在計(jì)算基本實(shí)施意味著 實(shí)質(zhì)性改變 以實(shí)際工作取代討論/分析/計(jì)算這僅僅是業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段的延續(xù)這與項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段截然不同最終產(chǎn)品基本實(shí)施所需所最終產(chǎn)品30張照片/經(jīng)測(cè)試的零件等作為實(shí)

8、質(zhì)改變的憑證有工作的30頁(yè)的演示會(huì)BPR典型BPR側(cè)重實(shí)施典型問(wèn)題BPR解決方案 根據(jù)“成熟度”進(jìn)行思考關(guān)鍵性先決條件是什么最終成果是什么 尋求可見(jiàn)性證據(jù)（“照片”） “過(guò)剩性再造”員工繼續(xù)窮究細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動(dòng)” 實(shí)施拉力機(jī)制（快速“應(yīng)用杠桿”對(duì)緊急情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信息技術(shù)解決方案 采取試點(diǎn)的方法 缺乏魄力“不滿足所有先決條件就不開(kāi)展實(shí)施 不要失敗者的存在 在減員的情況下讓他直接脫離流程以 實(shí)施中會(huì)產(chǎn)生失敗避免“逐漸滑入”舊習(xí)慣而將他們另行安置（如其它專門項(xiàng)目） 來(lái)自不同單位的眾多人員執(zhí)行小型的實(shí)施任務(wù)沒(méi)有總體責(zé)任沒(méi)有實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力 基本實(shí)施階段結(jié)束后擇一個(gè)實(shí)施經(jīng)理來(lái)自業(yè)務(wù)管

9、理層（第二層面）負(fù)責(zé)實(shí)施的全過(guò)程與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩陣組織”）為每項(xiàng)流程業(yè)務(wù)選今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程” 方法和案例微流程的基本原則然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終典型的弊病 流程的目標(biāo)很快淪為簡(jiǎn)單的降本目標(biāo) 職能業(yè)績(jī)系統(tǒng)是流程/顧客導(dǎo)向的主要障礙25%成功的方案不成功的方案75% 流程單元的責(zé)任不明沒(méi)有發(fā)揮保險(xiǎn)業(yè)精神 流程很抽象行宣傳很難記錄成文進(jìn) 員工忙于日常的瑣事而不能看清全局成功再造的必備條件 “端到端”流程中真正客戶做

10、為驅(qū)動(dòng)力從一個(gè)針對(duì)特點(diǎn)客戶群的斜面入手改造流程 迅速實(shí)施并快速見(jiàn)效 需把再造的復(fù)雜性控制在能夠管理的范圍內(nèi)微流程以客戶為中心而不是對(duì) 內(nèi)的流程再造微流程方法定單履行流程客戶細(xì)分1客戶細(xì)分2客戶細(xì)分3 客戶細(xì)分4銷售定生產(chǎn)計(jì)劃/開(kāi)發(fā)票.生產(chǎn)單處理采購(gòu)微流程：一“端到端”的流程或顧客細(xì)分的具體要求旨在滿足特定顧客方法：從一個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)微流程開(kāi)始展示本方法的益處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動(dòng)在整個(gè)流程中的推廣微流程方法的八項(xiàng)原則由顧客需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的易于衡量的目標(biāo)明確界定微流程中的客戶細(xì)分確定責(zé)權(quán)分明的 “流程改革家”以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目從微流程后進(jìn)行從上到下的調(diào)整持續(xù)的在職培訓(xùn)以及研討會(huì)形式的培訓(xùn)運(yùn)用信

11、息技術(shù)來(lái)加強(qiáng)而不是驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)目利用客戶突破點(diǎn)來(lái)改變競(jìng)爭(zhēng)格局從實(shí)踐而不是計(jì)劃中學(xué)習(xí)致力于實(shí)施在組織中創(chuàng)造“推動(dòng)力”由客戶需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的可衡量的目標(biāo)微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo)外部角度微流程選擇新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)確定舉例 供應(yīng)到貨時(shí)間 生產(chǎn)變動(dòng) 原料成本-50%-80%-20%潛在客戶至訂貨 在客戶身上所花費(fèi)的時(shí)間 收入-50%+80%訂貨至付款 存貨-60% 訂貨至送貨時(shí)間-50% 可壓縮成本-30%售后服務(wù) 回復(fù)時(shí)間 客戶滿意度 可壓縮成本-50%+80%-30%與世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行參照對(duì)比例如 訂貨至送貨時(shí)間 存貨水平 次品數(shù)量 成本客戶群的需求以及客戶愿意付溢價(jià)購(gòu)買的關(guān)鍵因素例如 供應(yīng)到貨時(shí)

12、間 質(zhì)量水平 服務(wù)水平微流程以客戶或客戶細(xì)分為目標(biāo)微流程舉例新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程客戶群供應(yīng)商訂貨至付款流程售后服務(wù)流程產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)物流營(yíng)銷銷售“流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革流程改革家高級(jí)管理層指導(dǎo)委員會(huì)流程改革家的角色 必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己的業(yè)務(wù) 直接且僅對(duì)高級(jí)管理層負(fù)責(zé) 自己定義目標(biāo)和行動(dòng) 由麥肯錫提供支持 各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對(duì)日常運(yùn)作負(fù)責(zé)訂貨付款微流程再造流程再造計(jì)劃實(shí)施/實(shí)施控制124藍(lán)圖基本實(shí)施3利用客戶突破點(diǎn)改變競(jìng)爭(zhēng)格局舉例特定客戶群的需求關(guān)鍵購(gòu)買因素目前公司業(yè)績(jī)45天2天送貨周期/1/2天/1/2天送貨準(zhǔn)確度送貨頻率每?jī)芍苊恐墚a(chǎn)品的小變化12個(gè)月6個(gè)月直接從客戶訪談和與競(jìng)

13、爭(zhēng)對(duì)手的參照對(duì)比中得出客戶突破點(diǎn)24小時(shí)/30分鐘每天1個(gè)月盡可能地迅速實(shí)施“拉動(dòng)”實(shí)施傳統(tǒng)型的“推動(dòng)”實(shí)施流程質(zhì)量流程質(zhì)量計(jì)劃實(shí)現(xiàn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)時(shí)間原有流程原有流程新流程新流程優(yōu)化新流程創(chuàng)造新流程所需的先決條件引進(jìn)新流程出現(xiàn)暫時(shí)的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地準(zhǔn)備開(kāi)始”）經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前花費(fèi)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)在時(shí)間上搶得巨大先機(jī)性很高實(shí)施的可能避免暫時(shí)次優(yōu)狀態(tài)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)在組織中創(chuàng)造動(dòng)力隨著微流程的增多動(dòng)力就更大在微流程中不斷地學(xué)習(xí)地實(shí)施以實(shí)現(xiàn)迅速動(dòng)力微流程9微流程8微流程7做出假設(shè)/解決方案微流程6微流程5微流程4證實(shí)并調(diào)整解決方案微流程3微流程2微流程1時(shí)間信息技術(shù)能加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程信息構(gòu)架以下各

14、項(xiàng)的概念性組織 信息/數(shù)據(jù) 來(lái)源/目的地 處理點(diǎn) 存儲(chǔ)點(diǎn) 連接通道技術(shù)構(gòu)架電腦資源 處理器 邊緣設(shè)備 軟件 數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫(kù) 通信設(shè)備和軟件信息構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)架是開(kāi)發(fā)操作支持和管理技新流程的設(shè)計(jì)必須與現(xiàn)有的信息技術(shù)構(gòu)架和項(xiàng)目術(shù)所必需的包括 系統(tǒng)開(kāi)發(fā) 電腦操作 支持構(gòu)架的職能協(xié)調(diào)一致從而保證順利實(shí)施 信息技術(shù)管理 信息技術(shù)監(jiān)督微流程中信息技術(shù)（IT）的一體化以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)IT全面解決方案的階段準(zhǔn)備全面解決方案 對(duì)藍(lán)圖和微流程中的IT理念進(jìn)行整合IT的準(zhǔn)備工作 評(píng)估目前的IT狀況基礎(chǔ)設(shè)施持續(xù)性項(xiàng)目 了解IT的利用點(diǎn)項(xiàng)目的建立 組建隊(duì)伍 將IT隊(duì)伍和微流程匹配

15、描繪IT方案的指導(dǎo)公司層面實(shí)施 如有必要制定新的IT全面 對(duì)快速開(kāi)展解決方案供基礎(chǔ)設(shè)施及實(shí)際應(yīng)用之用進(jìn)行協(xié)調(diào) 開(kāi)始實(shí)施全面IT解決方案 推廣6周微流程1 利用IT能力 根據(jù)藍(lán)圖查出IT方面的差距 作明確的取舍 迅速推行信息技術(shù)/系統(tǒng)的解決方案 定義所需的額外信息技術(shù)/系統(tǒng)功能持續(xù)改進(jìn)4個(gè)月微流程微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn)4個(gè)月其它流程持續(xù)改進(jìn)在合適的時(shí)候開(kāi)展由上而下的調(diào)整由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域潛在調(diào)整在增強(qiáng)的流程績(jī)效和能力的基礎(chǔ)上改進(jìn)的戰(zhàn)略經(jīng)組織架構(gòu)的變化以體現(xiàn)以客戶為中心的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求組織為流技能經(jīng)改進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)經(jīng)改進(jìn)的激勵(lì)系統(tǒng)更進(jìn)一步建立技能的方案運(yùn)用“微流程”進(jìn)行業(yè)務(wù)

16、流程重新設(shè)計(jì)的四個(gè)階段批準(zhǔn)商務(wù)計(jì)劃/投入 評(píng)估現(xiàn)有活動(dòng) 決定關(guān)鍵目標(biāo) 識(shí)別杠桿商務(wù)計(jì)劃實(shí)施全部重新設(shè)計(jì) 全面實(shí)施藍(lán)圖“制訂藍(lán)圖” 通過(guò)以下方法（舉例）使目標(biāo)/標(biāo)桿成為可能從零開(kāi)始的方法核心時(shí)間分析外部比較 概念的構(gòu)想和批準(zhǔn)“打樁” 試點(diǎn)中使用新流程 建立實(shí)施的先決條件基本實(shí)施 使新流程扎根使之不可逆轉(zhuǎn) 用可以看得見(jiàn)的變化作為證據(jù)“圖片”通過(guò)大量技能培養(yǎng)增強(qiáng)項(xiàng)目增強(qiáng)能力程啟動(dòng)研討會(huì)（針對(duì)項(xiàng)目成員2）-2日流程改革家的技能建設(shè)2日-模擬-高層管理者1日-模擬-經(jīng)理人員的配套性技能培養(yǎng)1日-模擬-模塊實(shí)施流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃和主要經(jīng)理召開(kāi)BPR階段性成果會(huì)模塊決策 藍(lán)圖項(xiàng)目成員的技能培養(yǎng)2日基本實(shí)施議每3-

17、模擬-4個(gè)月抽出1日相關(guān)經(jīng)理召開(kāi)移交會(huì)議1天盡可能多詳細(xì)了解可持續(xù)性（根據(jù)實(shí)際情況）進(jìn)行深入的方法和行為培訓(xùn)以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功麥肯錫獨(dú)特的“微流程”方法和案例 微流程的基本原則 電子商務(wù)將可能如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 麥肯錫的成功案例麥肯錫協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目尤為強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn)1 著重于提高對(duì)重點(diǎn)客戶群的服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程根本性的改進(jìn)使企業(yè)擁有持久旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力2 迅速并持久地獲得利潤(rùn)的量化成果3 選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的方法4 把培養(yǎng)整個(gè)機(jī)構(gòu)的能力作為項(xiàng)目不可或缺的一部分麥肯

18、錫為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值從高級(jí)管理的角度來(lái)考慮再造項(xiàng)目首要的重點(diǎn)在流程再造上慮到其它關(guān)鍵因素（例如同時(shí)也考組織業(yè)績(jī)管理異地協(xié)調(diào)異地團(tuán)隊(duì)協(xié)作）以客戶為主導(dǎo)的方法進(jìn)行核心流程再設(shè)計(jì)可分享麥肯錫100%的全球資源由實(shí)力很強(qiáng)的中國(guó)本地項(xiàng)為實(shí)現(xiàn)以客戶為核心的流對(duì)客戶的益處程再造項(xiàng)目旨在滿足非目小組提供服務(wù)如有需常具體的客戶需求不是將流程“一刀切”以達(dá)到現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方案的標(biāo)準(zhǔn)要求要麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)專家將提供強(qiáng)有力的協(xié)助和支持經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的“微流程”方法非常成功的針對(duì)企業(yè)的具體特點(diǎn)加以調(diào)整這種經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的方法將快速改善業(yè)績(jī)麥肯錫全球業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目1995-99典型效果118102102

19、90829596979899案例1家用電器公司 收入6% 成本12% 存貨54% 訂貨至送貨時(shí)間67%案例2電子消費(fèi)品公司 成本21% 存貨周轉(zhuǎn)170% 供應(yīng)商供應(yīng)到貨時(shí)間70%在時(shí)間質(zhì)量和成本三方面獲得顯著改進(jìn)百分比對(duì)大部分關(guān) 鍵供應(yīng)商（傳送）質(zhì)量上升至99.9%成本（全廠）間接人員-16直接人員-8時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間（零部件-80生產(chǎn)）組裝時(shí)間（成品）-40材料處理（組裝之前）-2595%汽車完成噴漆的時(shí)間-45質(zhì)量組裝返工50存貨（全廠）供應(yīng)交貨記錄（傳送）630產(chǎn)品開(kāi)發(fā)得到顯著改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目管理一般性規(guī)格詳細(xì)的規(guī)格非常詳細(xì)的規(guī)格系列開(kāi)發(fā) 通過(guò)把項(xiàng)目分成幾個(gè)階段來(lái)修正/ 協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)工作 自下而

20、上的產(chǎn)能規(guī)劃（所有的資源都必須以開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)） 采用固定的職能小組加上跨學(xué)科的方法（叫做PIF小組） 數(shù)字化模擬測(cè)試（DMU） 每個(gè)部件的預(yù)測(cè)試更多前端裝載 項(xiàng)目早期產(chǎn)能相對(duì)較高 項(xiàng)目目標(biāo)明確 更多地利用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí) 項(xiàng)目組織有力部門組織 質(zhì)量在通過(guò)門時(shí)有把關(guān)以流程為導(dǎo)向的第1道門第2道門第3道門第4道門 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所需縮短25%項(xiàng)目過(guò)程更透明（“大門文化”） 測(cè)試所需時(shí)間縮短25%/50%材料成本降低25%麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程項(xiàng)目重點(diǎn)效果 制定新的決策流程 提高決策的速度和質(zhì)量 建立有效的項(xiàng)目管理 高質(zhì)量的系統(tǒng)認(rèn)證概念概念得以批準(zhǔn)并使 確定并試驗(yàn)新的團(tuán)隊(duì)工作方式

21、 在工具設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中引入新的方法 在選定區(qū)域推廣模塊工作小組 在整個(gè)組織內(nèi)部推廣模塊工作小組 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間降低35% 生產(chǎn)率提高30%訂單履行得到顯著改進(jìn)方案和生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)拉力方案規(guī)劃 從外部組織直接得出關(guān)鍵預(yù)測(cè)數(shù)據(jù) 使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)/生產(chǎn)前時(shí)間安排 根據(jù)不確定的訂單情況以及技術(shù)/銷售變動(dòng)通過(guò)電子數(shù)據(jù)處理確保統(tǒng)計(jì)方式制定針對(duì)性規(guī)劃流程（“時(shí)間安排”） 實(shí)行生產(chǎn)開(kāi)始前5天的“凍結(jié)時(shí)間”在這些天內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動(dòng)的“虛擬”生產(chǎn)方案 向外部組織反饋要進(jìn)行調(diào)整如需 持續(xù)不斷地在實(shí)際訂購(gòu)工作中逐步采用該規(guī)劃流程生產(chǎn)前的1-5個(gè)月生產(chǎn)前的0-20天 方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99%準(zhǔn)備時(shí)間變動(dòng)-8

22、0% 傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商的交付可靠率大于99%油漆工作一次性合格率+100% 轉(zhuǎn)換階段成功的管理基本上未造成任何生產(chǎn)延誤再修整-40%-6天供應(yīng)商直接交付裝配零部件/ 預(yù)裝配車身 輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作和共同的目標(biāo)確保了正確的流程導(dǎo)向在物料部門融入采購(gòu)職能在職能部門融入采購(gòu)職能研發(fā)/工程技術(shù)研發(fā)/工程技術(shù)采購(gòu)客戶采購(gòu)客戶客戶 產(chǎn)品 材料 自身 產(chǎn)生價(jià)值 設(shè)計(jì) 成本 的流 成本/程/成質(zhì)量開(kāi)發(fā)時(shí)間本采購(gòu)部?jī)?yōu)勢(shì) 清晰的聯(lián)系/責(zé)任 在整個(gè)流程中良好的信息傳遞劣勢(shì) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本不包括采購(gòu) 每一職能沒(méi)有確定的目標(biāo)固定職能小組 產(chǎn)品設(shè)計(jì)中包括采購(gòu) 與研發(fā)工程技術(shù)部門具有共同的目標(biāo)對(duì)裝配中心重新組織

23、使生產(chǎn)流程更加透明和簡(jiǎn)便實(shí)際組裝線措施 調(diào)整最終裝配站的工作使之適應(yīng)生產(chǎn)流程（確定的組裝程序） 在同一裝配站中合并數(shù)項(xiàng)裝配工作 在組裝線中重新安排裝配程序在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生的影響變動(dòng)百分比目標(biāo)組裝線 裝配區(qū)域 占地面積 組裝線路經(jīng)長(zhǎng)度 花費(fèi)時(shí)間19303819征用區(qū)域存貯通過(guò)嚴(yán)格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率油漆車間的缺陷修補(bǔ)次數(shù)每個(gè)底盤的平均缺陷率措施范例 人力/方法通過(guò)關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率資格和素質(zhì)評(píng)估雇員的引入一定的機(jī)制使質(zhì)量信息通過(guò)高素質(zhì)的評(píng)估人不斷地反饋至一線工人4.4防止特殊油漆的凝結(jié) 設(shè)備提高電子同步傳輸設(shè)備（ESTA）與初步噴漆裝置的協(xié)調(diào)以減少車門邊緣的過(guò)度噴漆針對(duì)特殊噴漆系統(tǒng) 材料

24、使用有色填料引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù)再造前再造后轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列的不退色性使其具備更高-50%2.2麥肯錫協(xié)助一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進(jìn)行重組以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶的滿意度進(jìn)行再造的主要方面包含的功能影響 定購(gòu)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的“推力”到“拉力” 與經(jīng)銷商的關(guān)系 銷售及營(yíng)銷 信息系統(tǒng) 生產(chǎn) 材料管理 運(yùn)輸影響 經(jīng)銷商修理訂車的履行率提高20% 經(jīng)銷商的修理周期下降40% 客戶對(duì)零備件以及服 務(wù)的滿意指數(shù)上升8個(gè)點(diǎn)財(cái)務(wù)影響 隨著市場(chǎng)份額和零件銷 經(jīng)銷商的表現(xiàn)優(yōu)化庫(kù)存水平 零部件回收政策降低成本進(jìn)行修改以 定購(gòu)種類效率 價(jià)格激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行精簡(jiǎn)以提高進(jìn)行重組以包含的設(shè)施 8,500個(gè)經(jīng)銷商 14

25、座倉(cāng)庫(kù) 許多家工廠提高利潤(rùn)并杜絕浪費(fèi)3年售量的增加誠(chéng)度的提高客戶的忠每年可增加獲利1億美金以上有17個(gè)系統(tǒng)受到影響（例如訂單輸入銷售匯報(bào)等）麥肯錫在大作注重實(shí)效客戶地區(qū)也廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造的工成績(jī)顯著項(xiàng)目重點(diǎn)效果 中國(guó)一計(jì)算機(jī)公司 重新設(shè)計(jì)訂單-付款流程 預(yù)計(jì)銷售額會(huì)增長(zhǎng)20-30% 庫(kù)存天數(shù)減少10天左右 逾期應(yīng)收帳款減少 中國(guó)一制藥企業(yè) 協(xié)助該公司重新設(shè)計(jì)訂單- 預(yù)計(jì)可降低33%的成本-從銷售收入的9%降至6% 庫(kù)存與應(yīng)收帳款減少20%以上送貨流程提高其營(yíng)運(yùn)效率改善客戶服務(wù)成本并降低交易 跨國(guó)電信制造和分銷公司在中國(guó)的業(yè)務(wù) 重組物流結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)訂單和送貨流程 送貨準(zhǔn)確度達(dá)到100% 把訂貨

26、-送貨時(shí)間減少一半 把附加值活動(dòng)的成本降低30% 一個(gè)亞洲港口 確定成本改善潛能 制定包括重組和流程重新設(shè)計(jì)的方案 降低20%以上的成本 提高該港口的地位使其營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)居于世界依靠地位必須改善核心流程以滿足客戶需求大地區(qū)一消費(fèi)電子品公司案例所需改善 確保準(zhǔn)時(shí)交貨 改善訂貨和跟蹤 簡(jiǎn)化收益和信貸訂單交貨 提高品牌意識(shí) 發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格表 改善專門的訂單/投標(biāo)平臺(tái)所需改善的方面將通過(guò)BPR 來(lái)得以實(shí)現(xiàn)訂單獲得 實(shí)行簡(jiǎn)單明了的部件確認(rèn)和訂購(gòu) 改善零部件周轉(zhuǎn)客戶服務(wù) 以技術(shù)支持提高客戶滿意度 履行產(chǎn)品發(fā)放承諾 能更好滿足客戶需求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和發(fā)放產(chǎn)品開(kāi)發(fā)微流程項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)84天50%4客戶相關(guān)的關(guān)

27、鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)446%天訂單供應(yīng)到貨時(shí)間86%6百分比遲到訂單32.5%17%2.5百分比DOA率 精簡(jiǎn)的信貸批準(zhǔn) 電子/網(wǎng)上訂貨安排 預(yù)期交貨時(shí)間的經(jīng)常更新51極好5差收集訂單信息 追蹤的容易程度60%2*RMA周轉(zhuǎn)天387天過(guò)帳（帳單錯(cuò)漏付82%7天運(yùn)）7-907天訂單確定時(shí)間92%74小時(shí)4小時(shí)預(yù)期交貨所需時(shí)間今日未做今日未做基于調(diào)查離岸訂單過(guò)高令人誤解他們可簡(jiǎn)單地通過(guò)電話查詢信息但只能通過(guò)人工過(guò)程單位當(dāng)前客戶訂單履行流程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測(cè)客戶下訂單提供運(yùn)輸信息產(chǎn)品裝運(yùn)處理回報(bào) 開(kāi)發(fā)SKU層預(yù)測(cè) 制作訂單并發(fā)送傳真 公司提供每日人工作出的貨運(yùn)報(bào) 產(chǎn)品貨運(yùn)日期不可靠通常晚到30-45天 RMA快

28、速授權(quán) 不確定和過(guò)長(zhǎng)的 無(wú)回音 訂單必須自動(dòng)清理未付帳單告 公司每周提供人工作出的未完成工作報(bào)告 客戶通常不知貨運(yùn)內(nèi)容信貸或交換時(shí)間 在渠道中獲得預(yù)測(cè)以用于內(nèi)部預(yù)測(cè) 進(jìn)入網(wǎng)上訂購(gòu) 即時(shí)訂購(gòu)確認(rèn) 即時(shí)ETA確認(rèn) 自動(dòng)精簡(jiǎn)的信貸批準(zhǔn) 網(wǎng)上訂單追蹤 網(wǎng)上貨運(yùn)追蹤 收到訂單后3-4天發(fā)貨 某些信貸產(chǎn)品的即時(shí)信貸郵寄 客戶被信息所有貨運(yùn) 易于訂購(gòu)進(jìn)入 ETA時(shí)間的確認(rèn)時(shí)間 ETA準(zhǔn)確性 易于訂單追蹤 供應(yīng)到達(dá)時(shí)間 準(zhǔn)時(shí)率 DOA率 RMA周轉(zhuǎn)時(shí)間 信貸郵寄時(shí)間現(xiàn)時(shí)的方法潛在的流造以達(dá)到先進(jìn)水平程改世界關(guān)鍵業(yè)績(jī)以滿足客求指標(biāo)戶需雙周預(yù)測(cè)周期的框架雙周預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)方法更新數(shù)據(jù)并運(yùn)行預(yù)測(cè)模型解決懸而未決的議題最后決定單點(diǎn)預(yù)測(cè)傳達(dá)和檢討模型進(jìn)行協(xié)調(diào)會(huì)議工作內(nèi)容 負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)模型者收集所需數(shù)據(jù)并按各個(gè)平臺(tái)生成第一份預(yù)測(cè)草稿 行政管理人員根據(jù)自己部門的