1、奇博國際企管顧問有限公司 鍾 邵,企業(yè)流程改造,What is process(流程)?,流程:一系列能為顧客創(chuàng)造價值的工作任務,衡量 投入 工作活動 產出 INPUTPROCESSOUTPUT,流程的特徵,可衡量的投入 增加附加價值的活動 可衡量的產出 可重複的過程,流程衡量的指標,流程時間 流程成本 流程的表現(xiàn),新的認識- 一個流程是一系列相關的任務，他們集合起來為顧客創(chuàng)造一種有價值的成果,動動腦筋吧!,企業(yè)流程改造實例(新產品開發(fā)) (U.S Federal Mogul汽車零件生產與經銷商)改造前:業(yè)務代表拜訪客戶取得樣品規(guī)格書工程師設計新產品以國內郵件將設計書送分廠開發(fā)模具部設計製造模

2、具與製造模具同一分廠的製造部生產、組合送客戶確認問題點是?,流程時間約20週,其對手約610週, 因此經常爭取不到訂單,您的對策是什麼?,企業(yè)流程改造實例 (新產品開發(fā)),改造後:業(yè)務代表與設計工程師一起拜訪客戶工程師參考現(xiàn)有產品資料庫開始設計規(guī)格書以電子系統(tǒng)聯(lián)繫模具部及製造部生產、組合客戶確認,效益:1.流程時間20週(140天)為18天 2.收益增加一倍,企業(yè)流程改造的定義 (Business Process Re- engineering),根本(Fundamental) 重新思考； 徹底 (Radical) 翻新作業(yè)流程(Process) ； ;以便在現(xiàn)今衡量的關鍵上，如成本、品質、和

3、效率等； 獲得戲劇化的(Dramatic) 的改善。 美國麻省理工學院-韓默教授 MIT.Dr.Michael Hammer,不斷改造或不斷改善,不斷改造 不斷改善 藉諸權力影響 高 低 需要之改變 重大 小 績效差異 重大 小 問題或問題之程度 主要 次要 資訊科技之韻角色 驅使者 促成者 經由調整當前方向與 否 是 速度能產生期望的結果? 漸進式改善的改善技巧能 否 是 適時地解決問題嗎?,企業(yè)為什麼要改造？,傳統(tǒng)管理的方法，無法在快速變動中，創(chuàng)造更佳的競爭優(yōu)勢。 分工精細導致流程支離破碎 流程冗長缺乏效率導致成本增加,傳統(tǒng)企業(yè)文化員工的信念,老闆付我薪水: 所謂服務顧客，真正的目的是讓老

4、闆高興。 我只不過是個齒輪中的小零件: 我的上上之策，就是作個乖乖牌。 我得到報告愈直接，證明我愈重要: 誰的勢力範圍愈大，誰就是老大 明天會和今天一樣:永遠一成不變。,流程改造範例之一:IBM信用公司,融資要求14位經辦要求記錄信用部輸入電腦審核信用交商務部另一部電腦研擬條約送交估價員輸入電腦試算利率送交文書組制作報價信快遞公司銷售代表。問題是?,問題：程約6天至14天 耗時太久造成客戶流失，公文旅行無法掌握進度。,處理過程: 經理人親自過五要求優(yōu)先處理，結果只要90分鐘。發(fā)現(xiàn)問題核心是-,-作業(yè)流程，不是人的問題。,未來的趨勢-(3C的競爭) 顧 客 至 上(customer),賣方不再處

5、上風； 顧客擁有決定與支配的主導權； 顧客導向，預期顧客的真正需求； 儘早讓顧客參與，掌握顧客想要的 是什麼； 提供各類產品與服務。,競 爭 白 熱 化(COMPETETION),重新訂定任務、目標與遠景； 市場競爭以產品為主，策略由4P改成5P 定義產品和流程的關係，重新發(fā)展適宜的流程； 快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢。,不 斷 的 改 變(CHANGE),企業(yè)要生存，就必須求變 重新定位（Re-position）； 重新組織 (Re-organization)； 重建系統(tǒng) (Re-system)； 重建活力 (Re-vitalizing)。 具高敏感度的潮流雷達掌握市場動向 成功的企業(yè)及即透

6、過不斷改革獲致勝利。,企業(yè)組織改造的架構圖,作業(yè)流程 (1)決定 (4)設計 工作與 價值觀 組織架構 與信仰 (2)建構 (3) 轉變 管理與評估系統(tǒng) 改造的目標是流程，而不是組織,資訊技術,新流程的特色,次序關係整合化 報告流程垂直壓縮化 流程調整彈性化 流程多樣化 減少審查與監(jiān)督、減少折衝協(xié)調、提供單點接觸、集權與分權。,企業(yè)改造後的特色, 工作單位，由機能性轉化為流程工作小組。, 工作本質，由簡單轉變?yōu)槎鄬用妗?員工角色，由應聲蟲到參與者。,衡量表現(xiàn)與給薪重點，從活動轉到結果。, 晉升表現(xiàn)，由表現(xiàn)轉變?yōu)槟芰Α? 價值觀，從保護轉變到生產業(yè)。,經理人角色，由監(jiān)督者變?yōu)榻叹殹?組織結構改變

7、，由垂直驅向扁平。,主管角色，由計分者便變?yōu)轭I袖。,企業(yè)改造後員工的信念,薪水是顧客付的,上班、出席不算有功,不推卸責任,我是團體一分份子：我們榮辱與共,沒有人能預知明天：不斷學習，是我工作的部份,流程改造的基本資訊技術應用,資 訊 技 術 應 用,1 快速的作業(yè)系統(tǒng)開發(fā)工具 2 語音系統(tǒng) 3 自動書認系統(tǒng) 4 地理資訊系統(tǒng)及全球定位系統(tǒng) 5 流程管理系統(tǒng) 6 影像及文字處理系統(tǒng) 7 電子郵件傳遞系統(tǒng)(E-mail) 8 電子交易系統(tǒng) 9 行動及遠端處理系統(tǒng) 10 無線網(wǎng)路 11 模擬工具系統(tǒng) 12 多媒體系統(tǒng)(。),也可以這麼說吧! 其實就是Enterprise Resources Plan

8、 企業(yè)資源整合,語音系統(tǒng),語音信箱及留言 自動問答 自動傳真 語音識別,自動輸入,條碼 光學字體 影像掃描 磁碼 語音 觸摸影幕(touch screen),電子交易(EC),減少文件 準確 服務好 AMT/EDI,流程改造範例之一:IBM信用公司,融資要求14位經辦要求記錄信用部輸入電腦審核信用交商務部另一部電腦研擬條約送交估價員輸入電腦試算利率送交文書組制作報價信快遞公司銷售代表。問題是?,問題：程約6天至14天 耗時太久造成客戶流失，公文旅行無法掌握進度。,處理過程: 經理人親自過五要求優(yōu)先處理，結果只要90分鐘。發(fā)現(xiàn)問題核心是-,-作業(yè)流程，不是人的問題。,肆、企業(yè)流程改造的實施方法,

9、階段一準備期,高階主管流程改造的展開：,1 需求分析 訪問公司負責人確立公司目前遭遇之問題類型，如法令及政府政策之改變、或競爭者之策略變化，並確認公司目前的需要是求生存、預防落後、積極擴張。同時詢問公司目前的市場狀況，未來的目標及改造的期望,2 建立共識及成立改造主導小組 透過當面研討的方式，使高階人員對企業(yè)流程改造有相同的看法： a 透過資深管理之研討，建立改革之共識 b 組成專案小組 c 建立改造運行規(guī)則 d 分析會受改造影響的部門 e 設定改造的目標及優(yōu)先順序,階段一 準備期,3 教育訓練 透過教育培訓使小組成員有相同的改造知識背景 訓練的範圍內容有; a 流程之基本概念課程 b 顧客需

10、求調查、績效指標之選擇與評估 c 流程分析及改造 d 組織與流程 e 資訊策略及企業(yè)整體策略 f 改造計劃擬定技巧等,階段一 準備期,階段二 計劃評估期,1 組織評估,a 了解企業(yè)的組織架構 b 了解企業(yè)的績效量測系統(tǒng) c 了解企業(yè)內的人力資源配置 d 了解管理風格 e 溝通管道及溝通形式 f 接受變革的能力,2 企業(yè)經營評估,產業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面-潛在的加入者、客戶、產品或服務的替代者、供應商、競 爭者、通路及相關外因素如法規(guī)、環(huán)境等 a 了解企業(yè)經營的情況與其目標 b 了解企業(yè)所處的產業(yè)狀況 c 達成企業(yè)目標所需的競爭需求 d 經營結構及品質要求程度,階段二 計劃評估期,3 顧客滿意度調查評

11、估,a 找出關鍵顧客的需求 b 取得顧客滿意度資料 c 標竿企業(yè)績效指標值 d 接收及解讀顧客的抱怨,階段二 計劃評估期,4 資訊技術應用評估,a 競爭者資訊技術用用評估 b 關鍵資訊技術運用趨勢評估 c 企業(yè)現(xiàn)有資訊技術應用評估 d 企業(yè)未來資訊技術應用評估,階段二 計劃評估期,肆、企業(yè)流程改造的實施方法,階段三 流程評估與改造設計,1流程評估,a 確認外在客戶找出企業(yè)與顧客、供應商互動關 係的流程 b 定義企業(yè)流程的績效評估指標 c 確認現(xiàn)有的流程運作模式 d 確認公司內部與外部流程的運作模式 e 確認流程對顧客的價值 f 確認流程與組織的關係 g 確認流程之資源及成本 h 決定流程優(yōu)先順

12、序,2 流程設計,a了解現(xiàn)有流程架構及其目標、範圍 b 流程結構檢討比對 c 檢討流程各活動間的責任歸屬 d 確認流程績效指標 e 檢討瓶頸點及切入點 f 管制點、介面的重新設計 g 確認新流程 h 建立量測評估系統(tǒng),階段三 流程評估與改造設計,肆、企業(yè)流程改造的實施方法,階段四 實施與轉型,1 訂定實施計劃 2 計劃試行 3 教育訓練 4 檢討改善,階段五 管理評估,1 流程管理、績效評估 2 維持、持續(xù)改善、改造,放 輕 鬆,有問題嗎?,企業(yè)流程改造實例(訂單處理),改造前: 客戶訂單(H.K)傳真大陸業(yè)務填寫工作單傳回H.K確認送交工藝科打備料單送回業(yè)務填寫合同評審單各單位合同評審O.K

13、管理科分發(fā)備料單,請問此一流程有何問題?有何寶貴意見?,企業(yè)流程改造實例(訂單處理),改造后流程 客戶訂單(H.K)業(yè)務打備料單及合同評審單各單位合同評審O.K業(yè)務分發(fā)各單位,效益: 四個單位改為一個單位作業(yè) 縮短合同評審的時間 取消工作單並與備料單合併成一張,企業(yè)流程圖製作方法,第一階段： 1.將現(xiàn)有流程中的每一個活動名稱填入企業(yè)流程圖中。 2.每一活動均予以編號。 3.將活動中使用之表單名稱填於”使用表單欄內”（包括電腦製作之報表） 4.先將流程中所有活動均劃完,同時將第3項之表單或 資料附上。 5.將每一活動之問題點或建議改善點列於流程圖右側。 6.上列之問題點可由流程之使用者（下游單位

14、）檢討其上游單位活動之成果有何問題。,企業(yè)流程圖,單位,流程,流程圖符號,處理符號,決策符號,連接符號,第二階段：1. 將每一活動的開始及結束時間由活動者填入 填入表單內。2. 將每一次活動時統(tǒng)計出來填入”活動時間統(tǒng)計 表”中3. 依據(jù)第一階段問題,”活動時間統(tǒng)計表”並各活 動者代表參考下列“流程結構檢討的方法”進 行“腦力激盪”進行檢討:,活動時間統(tǒng)計表,流程名稱: 製表日期: 製表人 : 頁次：,流程結構檢討方法,1. 有無重復可刪除之活動? 2. 有無可合併之活動? 3. 有無應串聯(lián)而未串聯(lián)處理之活動? 4. 有無線行為順序作業(yè),可改為平行作業(yè)之活動? 5. 流程處理單位是否太多,以致流程太過冗長? 6. 改變哪些活動之順序可以提高流程效率?,不要忘記使用現(xiàn)有的資訊技術!,謝謝大家!,敬請指教!,流 程 改 造 範 例 之 二:福特汽車公司採購流程 改造前: 採購部發(fā)訂單給賣方副本交會計部交貨驗收單及發(fā)票送會計部核對訂單、驗收單、發(fā)票相符者付款。 問題:1.大部份時間處理特殊狀況。