1、淺談裝備制造企業(yè)條線管理下項(xiàng)目管理模式建設(shè)什么是條線管理?xiàng)l線管理是指企業(yè)在職能式組織結(jié)構(gòu)下，高層領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門與其相關(guān)的業(yè)務(wù)部門根據(jù)明確的職責(zé)定位和授權(quán)，形成多條垂直的管理線路，各自獨(dú)立地對(duì)企業(yè)的活動(dòng)進(jìn)行管理。裝備制造業(yè)作為技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)，項(xiàng)目過程中參與的各個(gè)職能業(yè)務(wù)部門技術(shù)要求和管理差異巨大，在裝備制造企業(yè)，尤其是大型高端裝備制造企業(yè)都有很穩(wěn)定的條線管理模式。根據(jù)業(yè)務(wù)分工的不同，從產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程和要素管控角度主要可分為：營(yíng)銷條線、設(shè)計(jì)條線、工藝條線、采購(gòu)條線、生產(chǎn)條線、售后條線、質(zhì)量條線、成本條線。圖：某企業(yè)條線管理圖2、條線管理的優(yōu)點(diǎn)及問題條線管理是建立在職能式組織結(jié)構(gòu)上，其優(yōu)點(diǎn)與職能式組

2、織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)基本相同，主要有：（1）有利于企業(yè)專項(xiàng)技術(shù)水平和管理水平的提升。尤其是進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管控型的集團(tuán)公司，可以很好的打通集團(tuán)-職能部門-事業(yè)部/子公司業(yè)務(wù)部門，對(duì)每條管理線進(jìn)行體系制度建設(shè)-指導(dǎo)運(yùn)行-總結(jié)優(yōu)化，不斷地積累技術(shù)實(shí)踐和管理經(jīng)驗(yàn)。（2）有利于保障項(xiàng)目的資源供給和成果質(zhì)量。職能條線作為參與項(xiàng)目的主體，可以充分發(fā)揮職能部門內(nèi)部的資源集中優(yōu)勢(shì)，從上到下配合完成項(xiàng)目各階段的工作。（3）能較靈活的調(diào)配資源，降低運(yùn)營(yíng)成本。各管理?xiàng)l線可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行情況，及時(shí)增加或減少資源，或讓一個(gè)資源承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，避免在多項(xiàng)目情況下的資源沖突和浪費(fèi)。（4）便于各職能條線內(nèi)部溝通支持。對(duì)于項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題和

3、困難，職能條線內(nèi)部可以快速響應(yīng)，便于內(nèi)部溝通，相互支援。（5）有利于明確各職能條線間的權(quán)責(zé)。通過對(duì)各職能條線的充分授權(quán)，可以清晰定位其在項(xiàng)目中的責(zé)任分工，出現(xiàn)項(xiàng)目問題時(shí)便于進(jìn)行追責(zé)。于此同時(shí)，條線管理也存在著較大問題：（1）容易形成“部門墻”，造成“孤”、局、爭(zhēng)”等問題。由于有清晰的責(zé)任分工，各職能條線容易只關(guān)注自己孤立的活動(dòng)，關(guān)注自己的局部利益，在成本控制、進(jìn)度控制方面又想為自己爭(zhēng)取更大富?？臻g。（2）對(duì)客戶利益關(guān)注不足，項(xiàng)目響應(yīng)慢。往往在強(qiáng)大的條線管理模式下，條線上的人員包括企業(yè)中高層管理人員和底層執(zhí)行人員更愿意關(guān)注自身的利益，盡量規(guī)避自身的責(zé)任和困難，較少關(guān)注項(xiàng)目的整體利益和客戶需求。（

4、3）跨部門溝通困難。由于條線管理都有各自的匯報(bào)流程和決策流程，參與項(xiàng)目人員之間無法形成有效的信息橫向傳遞。（4）容易形成串行工作，造成項(xiàng)目工期延長(zhǎng)。每條線都希望盡可能減少自己的風(fēng)險(xiǎn)，一方面在自身工作未完全確認(rèn)前不愿意向下交接，另一方面在未收到完全信息時(shí)不愿意開展自身工作，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理管理策劃和組織協(xié)調(diào)能力不足時(shí)，這一點(diǎn)表現(xiàn)得尤為明顯?；谘b備制造業(yè)項(xiàng)目往往存在非標(biāo)定制、周期短、單件小批等特點(diǎn)，基于以上內(nèi)容，裝備制造企業(yè)推行項(xiàng)目管理模式建設(shè)就是要從以職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目為中心，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)從以往條線管理下職能式轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀健?、條線管理下項(xiàng)目管理模式建設(shè)的困難總體來看，國(guó)內(nèi)裝備制造企業(yè)在推行項(xiàng)目

5、管理模式時(shí)主要的困難有三個(gè)方面：（1）高層領(lǐng)導(dǎo)的分工格局和管理慣性。企業(yè)大多高層有著明確的分工，各自獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)一條線或多條線，出于對(duì)其他領(lǐng)導(dǎo)的尊重和思維慣性，更關(guān)注于管好自己的“一畝三分地”，而不愿意過多干涉其它條線來協(xié)調(diào)項(xiàng)目問題，這就造成項(xiàng)目中的所有條線的高層交叉不足，無法在高層中形成以項(xiàng)目為中心的思維（2）中層領(lǐng)導(dǎo)的恐慌和抵制。由于在推行項(xiàng)目管理模式中，必須強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)同和領(lǐng)導(dǎo)作用，同時(shí)一定程度上削弱部門中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的掌控能力，部分中層對(duì)項(xiàng)目管理模式的理解不深甚至錯(cuò)誤，認(rèn)為“職能式與項(xiàng)目式，非此及彼”，造成無謂的恐慌和盲目抵制。（3）基層員工的無所適從。條線管理下的矩陣式項(xiàng)目管理模式對(duì)

6、于基層員工提出了更高的要求，不僅僅體現(xiàn)在需要獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目工作，更是要面對(duì)職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的“雙頭領(lǐng)導(dǎo)”，甚至“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，在自身進(jìn)行工作安排和決策時(shí)往往顯得無所適從。4、條線管理下項(xiàng)目管理模式建設(shè)的建議在根深蒂固的條線管理背景下，進(jìn)行項(xiàng)目管理模式建設(shè)，可以考慮從以下方面進(jìn)行著手：（1）建設(shè)項(xiàng)目管理文化和引導(dǎo)人員思維轉(zhuǎn)變從責(zé)任、獨(dú)立、和諧的職能文化轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫?、協(xié)作、共贏的項(xiàng)目文化。（a）可以嘗試在項(xiàng)目管理管理模式推行的初期，各職能條線的中高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)甚至項(xiàng)目經(jīng)理，以助于他們理解并認(rèn)同項(xiàng)目文化。（b）進(jìn)行員工輪崗，尤其是中層職能管理者，培養(yǎng)他們多條線的管理意識(shí)，培養(yǎng)復(fù)合型的項(xiàng)目經(jīng)理。（c）進(jìn)行項(xiàng)目管理知識(shí)培養(yǎng)，了解項(xiàng)目管理的科學(xué)系統(tǒng)的知識(shí)體系，避免因?yàn)椴涣私鈱?dǎo)致的不認(rèn)同。（2）改革考核機(jī)制和調(diào)整體系制度（a）績(jī)效考核方面，除了強(qiáng)調(diào)各條線本身的工作完成情況，還需要對(duì)條線工作的協(xié)調(diào)支持情況進(jìn)行考核，培養(yǎng)條線間的協(xié)同意識(shí)。（b）平衡職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的矛盾和利益，建立合理的分權(quán)和授權(quán)機(jī)制。（c）按照項(xiàng)目全生命周期的管理需要，梳理項(xiàng)目工作，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化接口加強(qiáng)條件間的交叉作業(yè)和提高信息傳遞質(zhì)量。（3）強(qiáng)化條線內(nèi)部建設(shè)一些企業(yè)長(zhǎng)期處于職能管理模式不能自拔的深刻原因就是條線內(nèi)部建設(shè)不足，參與項(xiàng)目的員工無法對(duì)其分工任務(wù)負(fù)責(zé)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)甚至條線的高層領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)常介