1、Lundbeck 精益之旅-不斷提升生產(chǎn)率、質(zhì)量及法規(guī)符合性,Lars Bang 高級副總裁,Translator: 劉慧 Reviewer: 何芳明,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,會議議程,Lundbeck公司簡介 項目背景 工具階段 領(lǐng)導(dǎo)階段 協(xié)調(diào)一致的公司文化&組織架構(gòu)階段 突破點&挑戰(zhàn) 結(jié)果&總結(jié),2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,Lundbeck 公司簡介,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,Lundbeck 公司,作為一個貿(mào)易公司成立于1915年 是一個完全的聯(lián)營公司 公司擁有5

2、900多名員工，在研發(fā)、臨床研究、生產(chǎn)、市場及銷售方面有核心競爭力,產(chǎn)品在100多個國家注冊銷售 收入在2010年達到148億丹麥克朗,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,使命：專注于精神及神經(jīng)系統(tǒng)疾病,我們的使命： 改善、提高精神和神經(jīng)系統(tǒng)疾病患者的生命質(zhì)量,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,強大的經(jīng)濟平臺,癌癥 抑郁焦慮癥 缺血性心臟病 心血管疾病 慢性阻塞性肺病 眼部屈光不正 失聰 先天畸形 酒精依賴 糖尿病 白內(nèi)障 精神分裂 哮喘,Lundbeck的產(chǎn)品能治療25個嚴重疾病中的7個全球25大嚴重疾?。?骨關(guān)節(jié)炎 躁狂癥

3、肝硬化 癡呆 內(nèi)分泌失調(diào) 黃斑部變性 腎炎和腎病 藥物濫用 高血壓心臟病 癲癇 偏頭痛 風(fēng)濕性心臟病,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,項目背景,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,運營及工程的目標,為了提高Lundbeck公司的整體競爭力，運營&工程團隊致力于：,制藥行業(yè)最佳供應(yīng)鏈,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,我們怎樣做到最好,2006年策略 我們使用什么樣的工具才能成為最佳？,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,精益工具是答案嗎或者.,.這僅僅是管理炒作

4、 .有任何益處 .這會降低員工的主動性嗎？ .這僅僅是減少員工數(shù)量嗎？,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,精益模式背后的原則,核心原則：用最少的資源為客戶創(chuàng)造更多的價值 精益型公司不斷地通過減少無增值過程（消除浪費）來改進流程 精益型公司通過整個價值流（技術(shù)、資產(chǎn)和知識范圍）來優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)流程 這不單是個策略或降低成本的項目，而是種整個企業(yè)思考和行動的方式,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,工具階段,階段1：工具-2006,VOLVO激勵我們采取第一步措施 簡單的咨詢?yōu)槲覀兇_立方向 哲言“我們需要沖鋒陷陣”,2012 ISP

5、E CHINA ANNUAL CONFERENCE,第一階段： 工具-2006,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,價值流分析（VSA）和 改善活動,價值：描繪各部門的過程和活動（現(xiàn)在的、理想的和未來狀態(tài)） 目的：活動透明化、流程化，可視化，以確定在哪個環(huán)節(jié)增加價值，哪個環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值 關(guān)注能進行改進的地方,2012 ISPE CHINA ANNUAL CONFERENCE,價值流分析（VSA）和改善活動,改善活動：跨部門的員工用35天解決特定的或制約性問題 目的：通過發(fā)現(xiàn)真正的解決方案并予以執(zhí)行以實現(xiàn)持續(xù)改進,改善活動示例減少40%設(shè)置時間,建立精益支持系統(tǒng)&

6、精益學(xué)院,項目組織架構(gòu)應(yīng)有利于精益項目的開展 所有的管理人員接受一天關(guān)于精益系統(tǒng)和工具的培訓(xùn) 建立精益大使項目在以下這幾個方面培訓(xùn)員工 系統(tǒng) 原則 工具 變更管理,工具階段的特征,在日常行動中將學(xué)習(xí)與培訓(xùn)緊密聯(lián)系起來 精益轉(zhuǎn)化與其說是由管理驅(qū)動不如說是實踐驅(qū)動 精益項目的驅(qū)動力是精益教練，而非公司直線領(lǐng)導(dǎo)。,領(lǐng)導(dǎo)階段,階段2：領(lǐng)導(dǎo)-2008,我們需要 在管理體系上創(chuàng)造統(tǒng)一語言 設(shè)置所有管理人員都清晰的期望,工具,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)的文化與結(jié)構(gòu),什么是好領(lǐng)導(dǎo)？,特征： 關(guān)于好領(lǐng)導(dǎo)的成功案例 好領(lǐng)導(dǎo)的特征,發(fā)展Lundbeck精益領(lǐng)導(dǎo)力（3L）,內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力項目綜合了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)技術(shù)和精益原則,提高管

7、理層承諾和精益模式動力 在管理層建立廣大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 增加知識和最佳實踐的分享 管理者是執(zhí)行精益模式的驅(qū)動力,領(lǐng)導(dǎo)階段的特征,Shingo 榮譽,Shingo獎勵一些機構(gòu)把卓越運營的理念深入所有領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理及員工的思想和行動中。,Shingo2009年春季評估,協(xié)調(diào)的公司文化&組織架構(gòu),階段3：協(xié)調(diào)的文化&架構(gòu)-2010,我們需要： 與公司戰(zhàn)略一致更富野心的跨部門及團隊合作 運營策略的目的就是讓所有員工看見他們對公司戰(zhàn)略的貢獻 確保所有員工都是驅(qū)動力的源泉,協(xié)調(diào)的文化&架構(gòu)階段-2010,制訂項目開展的政策,將SOE目標在分部，部門和團隊層次上，與活動清晰地聯(lián)系 目標和活動按照功能和部門按優(yōu)先次序

8、分級,Lundbeck SOE商業(yè)系統(tǒng)發(fā)展,Lundbeck SOE 商業(yè)系統(tǒng)描述了我們怎樣致力于運營&工程 這些原則適用于改進以及與他人合作過程 整合供應(yīng)鏈的初級系統(tǒng) 有利于改進的最重要工具,所有工作人員 2011,創(chuàng)意,創(chuàng)意板：所有部門共同完成創(chuàng)意板。將執(zhí)行的創(chuàng)意進行編號，與目標結(jié)合進行結(jié)構(gòu)化追蹤。 目的：提高創(chuàng)意的產(chǎn)生和執(zhí)行力度。員工有責(zé)任改進他們每天的活動,協(xié)調(diào)的文化&架構(gòu)階段特征,“Just Do It”環(huán)境 授權(quán)員工驅(qū)動提升和采取主動 所有員工都是執(zhí)行精益模式的驅(qū)動力,突破點&挑戰(zhàn),項目過程中最重要的突破點,工具,領(lǐng)導(dǎo),協(xié)調(diào)的文化與架構(gòu),準備改變,主動改變,員工參與,透明化和流程化

9、,挑戰(zhàn)-需克服的障礙：,缺乏信任 責(zé)備文化 缺乏溝通 整個價值鏈缺乏收益 決定基于假設(shè) 簡單的思維方式 缺乏耐性 缺乏合適的人員,結(jié)果&總結(jié),結(jié)果示例：廢料&生產(chǎn)力,Result examples: Delivery Performance & Complaints Handling,Result examples: Non-planned Deviations & Batches per FTE,Result examples: Leadtime,增加病人利益,25%,16%,20%,21%,制藥行業(yè),Lundbeck,銷售費用比例,研發(fā)費用比例,來源：未來制藥行業(yè)至2020年，5個策略加速制藥行業(yè)的轉(zhuǎn)變,來源：Lundbeck公司2010年年度報告,最佳供應(yīng)鏈-可能嗎？,Shingo 銀章,Shingo 銀章,Shingo銀章是為了獎勵Lundbeck公司在供應(yīng)操作&工程中引入新的生產(chǎn)/領(lǐng)導(dǎo)原則，提升商業(yè)