第 1 章 概述工程項目的特征:1 工程項目具有一般項目的典型特征唯一性一次性，每個工程項目都有其確定的終點(diǎn)項目目標(biāo)的明確性相關(guān)條件的約束性 2 工程項目與一般項目比較，更具復(fù)雜性工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。工程項目組織的復(fù)雜性。工程項目環(huán)境的復(fù)雜性。在工程項目策劃和決策階段工作量不大，但是卻十分重要，因為決策是否正確直接影響到項目是否能夠成功。工程項目準(zhǔn)備階段是戰(zhàn)略決策的具體化，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。工程項目實施階段工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也是最大。工程項目管理的環(huán)境：上級組織的影響社會經(jīng)濟(jì)、文化、政治，法律等方面的影響標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程的約束。（內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境）項目管理知識體系 PMBOK（美國項目管理協(xié)會 PMI，1996 ）關(guān)注項目流程，受控環(huán)境下的項目 PRINCE2（英國商務(wù)部 OGC）關(guān)注于項目產(chǎn)品， 國際項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)ICB（國際項目管理協(xié)會 IPMA）關(guān)注點(diǎn)是項目管理者的資質(zhì)與能力。PMBOK 使用了知識領(lǐng)域的概念，9個相互獨(dú)立的部分：范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和集成管理。PRINCE2：涉及8類管理要素、8個管理過程、4種管理技術(shù)。ICB：管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括7大類（基本項目管理、方法和技術(shù)、組織能力、社會能力、一般管理、個人態(tài)度、一般印象）、60細(xì)項。工程項目管理的基本原理：系統(tǒng)管理和過程控制。工程項目系統(tǒng)主要包括：目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程：工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)（至少包括系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)、可執(zhí)行目標(biāo)）。建立方法： WBS。項目過程：分為兩大類，一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程，創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異；另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾，也可以把檢查和處理兩個過程合并起來叫控制過程。工程項目的過程管理：過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論?？刂?計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(1SO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)推薦采用國際通用的 PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。 計劃實施檢查 處理。工程項目過程的動態(tài)控制：廣泛應(yīng)用于工程項目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制等過程中。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。工程項目業(yè)主方管理模式： 1.業(yè)主自行管理模式；2.業(yè)主委托管理模式：項目管理服務(wù)(PM)模式：項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。對于業(yè)主而言，使用 PM 模式能夠利用專業(yè)項目管理單位的管理經(jīng)驗，有可能縮短項目工期，總成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額外費(fèi)用；業(yè)主與設(shè)計單位之間通過項目管理單位進(jìn)行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量；項目管理單位的職責(zé)不易明確。因而，主要用于大型項目或大型復(fù)雜項目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。項目管理承包(PMC) 模式： PMC 模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進(jìn)行集成化管理。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與 PMC 承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC 并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)。PMC 缺點(diǎn)是業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費(fèi)用業(yè)不能直接控制，存在風(fēng)險。代理型 CM 模式： CM 模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托的 CM 方式項目負(fù)責(zé)人與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM 模式可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；CM 模式可分為代理型和風(fēng)險型兩種：代理型業(yè)主直接與承包商簽訂合同，風(fēng)險型是 CM 經(jīng)理直接與承包商簽訂合同。代理型 CM 模式，CM 經(jīng)理作為業(yè)主代理，按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)（成本補(bǔ)償合同）。缺點(diǎn)：在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險大；由于分階段招標(biāo)，CM 經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本做出保證?！按ㄖ啤蹦Ｊ剑菏侵竿顿Y方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式。2004 年 7 月 16 日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)的關(guān)于投資體制改革的決定指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防；市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種：“委托代理合同”模式、以常設(shè)性事業(yè)單位為主。設(shè)計-管理模式（通常以設(shè)計單位為主）2、工程項目融資管理模式：BOT：BOT 有時也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”(Concession)方式，它是指某一財團(tuán)或若干投資人作為項目的發(fā)起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，在特許期屆滿時，整個項目由項目公司無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。BOT 是一種有限追索權(quán)的項目融資方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，能追索到項目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。PFI 和 PPP 模式：PFI PPP 指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。PFIPPP 不同于私有化，公共部門作為服務(wù)的主要購買者，或作為項目實施的法定控制者，扮演著重要角色，以保證公共利益的最終實現(xiàn)；PFI 也有別于買斷經(jīng)營，買斷經(jīng)營方式中私人部門受政府的制約很少，是比較完全的市場行為；與公共項目傳統(tǒng)的發(fā)包承包相比，PFI 中私營部門還要負(fù)責(zé)融資和經(jīng)營。BOT 一般適用于贏利性公共設(shè)施項目，以便通過運(yùn)營期的收費(fèi)來償還債務(wù)資金；而 PFI和 PPP 為私營資本進(jìn)入非盈利性公共設(shè)施項目開辟了更廣闊的途徑，政府通過長期租用協(xié)議或建成后使用期的補(bǔ)貼等方式予以有力支持。3、工程項目的承發(fā)包管理模式：傳統(tǒng)的發(fā)包模式即“設(shè)計招投標(biāo)建造” (DBB)模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主一咨詢工程師一承包商”。我國先后實施的“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。優(yōu)點(diǎn)：(1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉； (2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更； (3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； (4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如 FIDIC“施工合同條件 ”)，有利于合同管理和風(fēng)險管理。缺點(diǎn)：(1)項目設(shè)計招投標(biāo)建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；(2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；(3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”(Constructability)考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；(4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。EPC/T(設(shè)計-采購-施工交鑰匙)模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運(yùn)行。EPC 模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實施工程項目。DB（設(shè)計-建造）模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。承包商承擔(dān)大部分責(zé)任和風(fēng)險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項目。設(shè)計由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌嗽O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。風(fēng)險型 CM 模式 CM 經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，施工階段承擔(dān)總承包商的角色，一般業(yè)主要求 CM 經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用。DBO（設(shè)計-施工-運(yùn)營）模式一般用于公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施。（不涉及融資）工程項目管理的發(fā)展趨勢：1.思想層面發(fā)展趨勢可持續(xù)發(fā)展思想日益成為工程管理的指導(dǎo)思想合作共贏、伙伴關(guān)系的理念與方式逐漸產(chǎn)生；2. 方法層面發(fā)展趨勢工程項目多階段管理一體化趨勢日益明顯工程項目管理工作將更加職業(yè)化 項目群管理擴(kuò)展了工程項目管理的工作領(lǐng)域私營部門參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成為一種重要趨勢 廉潔管理成為工程項目管理的新內(nèi)容；3. 工程項目管理工具層面的新內(nèi)容。 國際上建設(shè)工程領(lǐng)域信息技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)體現(xiàn)出標(biāo)準(zhǔn)化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的特點(diǎn)第 2 章 工程項目主要參與方的項目管理目的 特點(diǎn) 任務(wù)業(yè)主 實現(xiàn)投資主體的投資目標(biāo)和期望；努力使 業(yè)主對工程項目的管理代表了投資主體對目的 特點(diǎn) 任務(wù)工程項目投資控制在預(yù)定或可接受的范圍之內(nèi)；保證工程項目建成后在項目功能和質(zhì)量上達(dá)到設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。項目的要求；業(yè)主是對工程項目進(jìn)行全面管理的中心；從管理方式上看，在項目建設(shè)過程中業(yè)主對工程項目的管理大都采用間接而非直接方式。政府(1)保證投資方向符合國家產(chǎn)業(yè)政策的要求。(2)保證工程項目符合國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展社會規(guī)劃和環(huán)境與生態(tài)等的要求。 (3)引導(dǎo)投資規(guī)模達(dá)到合理經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 (4)保證國家整體投資規(guī)模與外債規(guī)模在合理的可控制的范圍內(nèi)進(jìn)行。 (5)保證國家經(jīng)濟(jì)安全與公共利益，防止壟斷。(1)具有較大的權(quán)威性。(2)有較大的嚴(yán)肅性。(3)可采用的管理手段是最全面的。制定宏觀經(jīng)濟(jì)政策與相關(guān)發(fā)展規(guī)劃，引導(dǎo)和調(diào)控投資項目；制訂相關(guān)規(guī)定，界定投資管理權(quán)限；加強(qiáng)重要資源的管理（土地、自然資源利用、外匯、自然資源、能源節(jié)約）；維護(hù)經(jīng)濟(jì)安全；優(yōu)化布局；環(huán)境保護(hù)；工程安全管理；其他方面的管理承包商(1)保證承包的工程項目或設(shè)備制造在進(jìn)度與質(zhì)量上達(dá)到委托合同規(guī)定的要求。(2)追求自身收益的最大化。其根本目的都是為了保證其整體收益最大。(1)承包商的管理工作都是以固定場地為中心展開的(2)以委托合同為根本要求 (3)管理直接作用于工程項目實體 (4)管理過程中資金投入相對巨大(5)項目建設(shè)風(fēng)險的最后控制階段。銀行安全性；流動性；效益性（商業(yè)性貸款的最終目的）(1)管理的主動權(quán)隨著資金的投入而降低(2)管理手段帶有更強(qiáng)的金融專業(yè)性(3)以資金運(yùn)動為主線進(jìn)行管理。貸前管理： 貸后管理：貸后檢查、貸款風(fēng)險預(yù)警貸款償還管理咨詢工程師(1)保障委托方實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)(2)按合同規(guī)定取得合法收入(3)為咨詢工程師的自身創(chuàng)造良好的社會聲譽(yù)。(1)咨詢工程師的工作是智力型工作(2)咨詢工程師的管理內(nèi)容視委托情況而變化(3)不直接建設(shè)工程項目目的 特點(diǎn) 任務(wù)實體(4)職業(yè)的規(guī)范性(5)服務(wù)的有償性。項目申請報告通用文本：申報單位及項目概況 （1 ）申報單位（2）項目概況發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)準(zhǔn)入分析 發(fā)展規(guī)劃分析、產(chǎn)業(yè)政策分析、行業(yè)準(zhǔn)入分析資源開發(fā)及綜合利用分析 1、資源開發(fā)方案 2、資源利用方案 3、資源節(jié)約措施節(jié)能方案分析 （1 ）資源節(jié)約措施；（2）用能標(biāo)準(zhǔn)和節(jié)能規(guī)范；（3）能耗狀況和指標(biāo)分析；（4）節(jié)能措施和節(jié)能效果分析建設(shè)用地、征地拆遷及移民安置分析（1 ）選址及用地方案；（2）土地利用和理性分析；（3）征地拆遷和移民安置方案環(huán)境和生態(tài)影響分析 （1 ）環(huán)境和生態(tài)現(xiàn)狀（2）生態(tài)環(huán)境影響分析（3）生態(tài)環(huán)境保護(hù)措施（4）地質(zhì)災(zāi)害影響分析（ 5）特殊環(huán)境影響經(jīng)濟(jì)影響分析 （1 ）經(jīng)濟(jì)費(fèi)用效益或費(fèi)用效果分析（2 ）行業(yè)影響分析（ 3）區(qū)域經(jīng)濟(jì)影響分析（4）宏觀經(jīng)濟(jì)影響分析。社會影響分析 （1 ）社會影響效果分析（2）社會適應(yīng)性分析（3）社會風(fēng)險及對策分析咨詢工程師的工作階段：咨詢?nèi)蝿?wù)的取得，咨詢項目的組織與實施（前期準(zhǔn)備、組織計劃實施、提交咨詢成果） ，咨詢工作的總結(jié)。不使用政府投資建設(shè)的項目：對政府核準(zhǔn)的投資項目目錄(以下簡稱目錄) 內(nèi)的企業(yè)不使用政府投資建設(shè)的項目，政府主要從維護(hù)經(jīng)濟(jì)安全、合理開發(fā)利用資源、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、優(yōu)化重大布局、保障公共利益、防止出現(xiàn)壟斷等方面進(jìn)行核準(zhǔn)。企業(yè)投資建設(shè)實行核準(zhǔn)制的項目，僅需向政府提交項目申請報告。外商投資項目，政府還要從市場準(zhǔn)入、資本項目管理等方面進(jìn)行核準(zhǔn)。其他不使用政府投資的建設(shè)項目無論規(guī)模大小，均實行備案制。對于企業(yè)使用政府補(bǔ)助、轉(zhuǎn)貸、貼息投資建設(shè)的項目，政府只審批資金申請報告?；窘F(xiàn)代企業(yè)制度的特大型企業(yè)集團(tuán)，投資建設(shè)目錄內(nèi)的項目，可以按項目單獨(dú)申報核準(zhǔn)，也可編制中長期發(fā)展建設(shè)規(guī)劃，規(guī)劃經(jīng)國務(wù)院或國務(wù)院投資主管部門批準(zhǔn)后，規(guī)劃中屬于目錄內(nèi)的項目不再另行申報核準(zhǔn)，只需辦理備案手續(xù)。外商投資項目核準(zhǔn)權(quán)限：國家發(fā)改委：1 億美元以上的鼓勵類、允許類和 5000 萬美元以上的限制類；國家發(fā)改委審核后報國務(wù)院批準(zhǔn)：5 億、1 億以上；地方發(fā)改委：1億、5000 萬以下，其中限制類由省級，不得下放。投資補(bǔ)助和貼息重點(diǎn)：公益性和公共基礎(chǔ)設(shè)施項目；保護(hù)和改善生態(tài)環(huán)境的項目，促進(jìn)欠發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的項目，推進(jìn)科技進(jìn)步和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化項目，以及符合規(guī)定的其他項目。原則上不超過 2 億，超過的按直接投資或資本金注入管理，審批可研報告；超過 3000 萬且占總投資比例超過 50%，同上；3000 萬以下的，只審批資金申請報告。政府投資項目：包括預(yù)算內(nèi)投資、各類專項建設(shè)基金、統(tǒng)借國外貸款等。政府投資資金可分別采取直接投資、資本金注入、投資補(bǔ)助、轉(zhuǎn)貸和貸款貼息等方式。政府以資本金注入方式投人的，要確定出資人代表。對于政府投資項目，采用直接投資和資本金注入方式的，從投資決策角度只審批項目建議書和可行性研究報告，除特殊情況外不再審批開工報告，同時應(yīng)嚴(yán)格政府投資項目的初步設(shè)計、概算審批工作；采用投資補(bǔ)助、轉(zhuǎn)貸和貸款貼息方式的，只審批資金申請報告。境外投資項目核準(zhǔn)：國家發(fā)改委核準(zhǔn)：地方企業(yè) 3 億美元以上的資源開發(fā)類、1 億以上的非資源開發(fā)類；國家發(fā)改委備案：央企 3 億美元以上的資源開發(fā)類、1 億以上的非資源開發(fā)類；省級核準(zhǔn)，國家發(fā)改委登記（5 日內(nèi)出具登記單）：3000 萬3 億、1000萬1 億；省級核準(zhǔn)：3000 萬以下、1000 萬以下。前往未建交、受國際制裁或發(fā)生戰(zhàn)爭、動亂國家和地區(qū)投資項目，或設(shè)計基礎(chǔ)電信運(yùn)營、跨界水資源開發(fā)利用、大規(guī)模土地開發(fā)、干線電網(wǎng)、新聞傳媒等敏感行業(yè)的，有由省級或央企初審后報國家發(fā)改委核準(zhǔn)，或由國家發(fā)改委審核后報國務(wù)院核準(zhǔn)。申請報告：（一）項目名稱、投資方基本情況；（二）項目背景情況及投資環(huán)境情況；（三）項目建設(shè)規(guī)模、主要建設(shè)內(nèi)容、產(chǎn)品、目標(biāo)市場，以及項目效益、風(fēng)險情況；（四）項目總投資、各方出資額、出資方式、融資方案及用匯金額；（五）購并或參股項目，應(yīng)說明擬購并或參股公司的具體情況。第 3 章 工程項目綜合管理工程項目綜合管理的目標(biāo)體系：系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標(biāo)；成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)構(gòu)成的目標(biāo)系統(tǒng)。構(gòu)成工程項目管理的三大直接績效目標(biāo)可以歸結(jié)為：進(jìn)度、質(zhì)量和成本。特征：（1 ）多元性（2）相關(guān)性（3）均衡性（4 ）層次性（5 ）動態(tài)性。變更控制的原則：(1)原先定義好的項目范圍和整體目標(biāo)要求必須不斷地保持。(2)在制定項目計劃時，加強(qiáng)風(fēng)險分析，在進(jìn)度安排上留有適當(dāng)余地，在費(fèi)用安排上考慮一定的不可預(yù)見費(fèi)，這樣就可以減少計劃變更的幾率。(3)盡量減少變更帶來的影響。能微調(diào)就微調(diào)，能局部調(diào)整就局部調(diào)整。(4)建立嚴(yán)格的變更評審和批準(zhǔn)程序。重大變更必須取得業(yè)主同意。(5)變更評審前要與有關(guān)部門進(jìn)行反復(fù)協(xié)商溝通。方法：專家判斷；變更控制委員會?？冃гu價方法：1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法 2、平衡計分卡法（財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長 4 個角度）3、贏得值法。工程項目溝通的形式：按照是否需要反饋：雙向溝通和單向溝通；按信息流向：垂直溝通（按組織層次上下之間溝通） 、橫向溝通（同層次的組織單元之間的溝通） 、網(wǎng)絡(luò)狀溝通 按溝通媒介：語言溝通、非語言溝通；按溝通范圍：項目內(nèi)部溝通、外部溝通按正式程度：正式溝通（項目手冊、各種書面文件、協(xié)調(diào)會議） 、非正式溝通。溝通障礙：發(fā)送者的障礙（語言障礙、發(fā)送者個人問題、心理和個性問題） ；信息傳遞障礙；接收者的障礙；組織內(nèi)部固有的障礙；反饋的忽視。第 4 章 工程項目范圍管理程序 范圍定義 范圍確認(rèn) 范圍的變更控制目的（1）提高費(fèi)用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性； （2）確定在履行合同義務(wù)期間對工程進(jìn)行測量和控制的基準(zhǔn)，即：劃分的獨(dú)立單元要便于進(jìn)度測量，目的是及時計算已發(fā)生的工程費(fèi)用； （3）明確劃分各部分的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)。項目合同文件、進(jìn)度報告和變更令在總承包項目或施工項目合同中，涉及工作范圍描述的是業(yè)主需求文件、技術(shù)規(guī)范和圖紙方法 工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)試驗；專家評定；第三方評定。申請變更-審查和批準(zhǔn)變更-編制變更文件和發(fā)布變更令依據(jù)1.業(yè)主需求文件 2、其他利益先關(guān)者的需求；3項目約束條件；4項目其他階段的結(jié)果；5歷史資料；6各種假設(shè)完成的可交付成果、項目合同文件、評價報告、工作分解結(jié)構(gòu)項目合同文件、進(jìn)度報告和變更令在總承包項目或施工項目合同中，涉及工作范圍描述的是業(yè)主需求文件、技術(shù)規(guī)范和圖紙成果 工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)說明接受、拒收、帶缺陷接受 變更令、變更令附件范圍界定的方法：工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。例如，對大型工程項目，在實施階段的工作內(nèi)容相當(dāng)多，其工作分解結(jié)構(gòu)通常可以分解為六級。一級為工程項目；二級為單項工程；三級為單位工程；四級為分部分項工程；五級為工作包；六級為作業(yè)或工序。一般地，前三級由業(yè)主做出規(guī)定，更低級別的分解則由承包商完成并用于對承包商的施工進(jìn)度進(jìn)行控制。工作分解結(jié)構(gòu)中的每一級都有其重要目的：第一級一般用于授權(quán)，第二級用于編制項目預(yù)算，第三級編制里程碑事件進(jìn)度計劃，這三個級別是復(fù)合性的工作，與具體的職能部門無關(guān)。再往下的三個級別則用于承包商的施工控制。工作包或工作應(yīng)分派給某個人或某個作業(yè)隊伍，由其唯一負(fù)責(zé)。工作分解結(jié)構(gòu)的目的：將整個項目劃分為相對獨(dú)立的、易于管理的較小的項目單元，以定義項目工作范圍，這是 WBS 的最主要目的。范圍變更控制主要依據(jù)：項目合同文件、進(jìn)度報告和變更令。在總承包項目或施工項目合同中，涉及工作范圍描述的是業(yè)主需求文件、技術(shù)規(guī)范和 圖紙。技術(shù)規(guī)范規(guī)定了提供服務(wù)方在履行合同義務(wù)期間必須遵守的國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作范圍以及項目業(yè)主的其他技術(shù)要求。由于技術(shù)規(guī)范和圖紙都涉及工作范圍，就有可能產(chǎn)生模糊不清或矛盾，此 時技術(shù)規(guī)范優(yōu)先于圖紙。即當(dāng)兩者發(fā)生矛盾 時，以技術(shù)規(guī)范規(guī)定的內(nèi)容 為準(zhǔn)。咨詢工程師、業(yè)主和承包商均可對合同工作范圍提出變更請求。咨詢工程師提出變更，多數(shù)情況是發(fā)現(xiàn)設(shè)計中存在某些缺陷而需要對原設(shè)計進(jìn)行修改。修改工作可由咨詢工程師自己完成，也可以指令承包商完成。承包商提出的工作范圍變更主要是考慮便于施工 ，同時也考慮在至少滿足項目現(xiàn)有功能的前提下，可以降低費(fèi)用和縮短工期。承包商提出變更請求，除說明變更原因外，還必須說明變更對項目產(chǎn)生的影響(主要指變更后可能增加的費(fèi)用額以及對項目使用功能和質(zhì)量的影響)。業(yè)主提出變更，則常常是為了提高項目的使用功能和質(zhì)量要求。對工作范圍的任何變更，咨詢工程師必須與項目業(yè)主進(jìn)行充分協(xié)商，在達(dá)成一致意見后，由咨詢工程師發(fā)出正式變更令。咨詢工程師批準(zhǔn)工作范圍變更的原則如下： (1)變更后的項目不能降低使用標(biāo)準(zhǔn)； (2)變更工作在技術(shù)上可行； (3)業(yè)主同意支付變更費(fèi)用；(4)變更工作對總工期的影響不大。變更令：(1)變更令編號和簽發(fā)變更令的日期；(2)項目名稱和合同號； (3)產(chǎn)生變更的原因和詳細(xì)的變更內(nèi)容說明；(4)先前變更產(chǎn)生的累計費(fèi)用額，此次變更增加或減少的費(fèi)用額，累計總變更費(fèi)用額。變更令附件：一般包括變更工作的工程量表、設(shè)計資料、設(shè)計圖紙和其他與變更工作有關(guān)的文件。第 5 章 工程項目管理的組織工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團(tuán)隊。工程項目管理組織作用：1提高項目團(tuán)隊的工作效率；2 管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成；3 合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi)；4良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整；5 工程項目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)。根本目標(biāo)是保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。工程項目管理組織體系構(gòu)成：包括項目的直接管理（綜合管理、范圍管理、 質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理、采購