.,1,龍湖地產(chǎn)研究報(bào)告,.,2,一、龍湖地產(chǎn)概覽,.,3,龍湖地產(chǎn)增長(zhǎng)策略,從重慶走向全國(guó),立足重慶,走向全國(guó),.,4,從2003年至今，龍湖的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的跨越階段。2003年，龍湖聚焦于重慶，開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售收入為6.2億元，2004年總銷(xiāo)售收入10多億元，到2005年已達(dá)23.6億元，2006年則達(dá)38.3億元，2007年銷(xiāo)售收入為100億元 ，從該年度開(kāi)始，躋身全國(guó)10多家百億地產(chǎn)企業(yè)行列；2008年龍湖銷(xiāo)售收入達(dá)到115億元，2009年銷(xiāo)售收入達(dá)到183億元，2010全年銷(xiāo)售將超過(guò)300億元，至333.2億元。,龍湖地產(chǎn)發(fā)展,.,5,從區(qū)域性公司向全國(guó)性公司的跨越,“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”在同一區(qū)域運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)提供多元化產(chǎn)品,“產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購(gòu)物中心并舉為核心,“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心,1997年-1999年,1999年-2001年,第一階段,單業(yè)態(tài)單項(xiàng)目串聯(lián),1,第二階段,單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián),2,2002年-2004年,第三階段,多業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián),3,2005-2006年,第四階段,異地?cái)U(kuò)張積累期,4,開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu),標(biāo)志,值得關(guān)注事件,糖葫蘆型,特點(diǎn),做完一個(gè)項(xiàng)目再做下一個(gè),魚(yú)骨型,一個(gè)主脈多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開(kāi)展,井田型,龍湖花園,水晶酈城北城天街藍(lán)湖群,住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個(gè)項(xiàng)目,跨區(qū)域、多項(xiàng)目,空降進(jìn)京奇襲成都,2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺(tái)搭建2004年，“仕官生制度”,戰(zhàn)略意圖,探究房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與運(yùn)作,住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進(jìn)與精耕細(xì)作并舉,歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色,全國(guó)規(guī)?；瘮U(kuò)張,2007年4月,管理團(tuán)隊(duì)亮相,.,6,早在1995年龍湖成立之初，龍湖掌門(mén)吳亞軍就親赴深圳找萬(wàn)科的王石取經(jīng)。然而，多年之后，龍湖終于化魚(yú)為龍。在業(yè)界盛傳一個(gè)故事，萬(wàn)科一位高層曾經(jīng)來(lái)渝考察龍湖多日，感嘆龍湖的“可怕”。宋衛(wèi)平與吳亞軍是“狂妄”與“謙虛”的兩個(gè)極端，但在宋衛(wèi)平炮轟萬(wàn)科的同時(shí)，卻大贊了龍湖。他說(shuō)：“龍湖是綠城惟一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我看過(guò)龍湖在重慶的項(xiàng)目之后，便讓綠城的高管也坐飛機(jī)去重慶看項(xiàng)目，光是飛機(jī)票就花了60多萬(wàn)元。” 吳亞軍，女，45歲，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，1984年畢業(yè)于西北工業(yè)大學(xué)航海工程專業(yè)；1995年創(chuàng)辦龍湖地產(chǎn)，歷任重慶龍湖地產(chǎn)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，北京龍湖置業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)；2005年9月內(nèi)部機(jī)構(gòu)改組成立龍湖集團(tuán)，辭去兼任的所有區(qū)域公司總經(jīng)理之職，任集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。,萬(wàn)科、綠城和龍湖,.,7,2006年萬(wàn)科集團(tuán)二季度例會(huì)上，介紹到，中質(zhì)協(xié)連續(xù)2年做的客戶滿意度調(diào)查，龍湖為94分，萬(wàn)科為64分，且龍湖工程質(zhì)量滿意度為5星級(jí)，萬(wàn)科為1星級(jí)。萬(wàn)科集團(tuán)總部要求有關(guān)部門(mén)到龍湖交流學(xué)習(xí)，調(diào)查萬(wàn)科與龍湖的差距在什么方面。2006年6月23日，萬(wàn)科工程系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)組團(tuán)到龍湖進(jìn)行了考察，并向集團(tuán)提交了考察報(bào)告（內(nèi)容另行匯報(bào)）。 2009年，龍湖讓業(yè)界記得最深刻的一大事件便是龍湖如愿上市。是什么讓龍湖一路走來(lái)，并得到業(yè)界認(rèn)可的呢？可能看過(guò)龍湖的產(chǎn)品都會(huì)得出一致的結(jié)論，就是細(xì)節(jié)成就龍湖。 現(xiàn)在龍湖也成了繼萬(wàn)科、中海之后，被業(yè)界和廣大研究機(jī)構(gòu)作為研究學(xué)習(xí)對(duì)象的標(biāo)桿企業(yè)。本文試圖對(duì)其成功背后的有關(guān)要素進(jìn)行一點(diǎn)解讀。,品質(zhì)成就龍湖,五星級(jí)品質(zhì)保障,.,8,入口，眼前一亮,通往項(xiàng)目的路，已有改變，還未明顯,售樓處，趣意盎然,樣板間，親和溫馨,細(xì)節(jié)造就龍湖,.,9,營(yíng)造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！,.,10,為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝,更多采用大量的軟景,有生命的園林，比建筑本身更能打動(dòng)人！,.,11,花盛香醍,花盛香醍,滟瀾山,香醍漫步,精細(xì)化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！,.,12,全程不同節(jié)點(diǎn)關(guān)注客戶感受,入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感,入口內(nèi)部秩序化的銀杏簡(jiǎn)潔大氣限定出導(dǎo)向性強(qiáng)烈的空間,院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài),水景的加入成為秩序與自然的過(guò)渡,宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓,入戶的處理溫馨、私密使客戶最達(dá)限度放松自我,.,13,兒童戲水場(chǎng)景,供來(lái)訪客戶小孩游戲,分不清稻草人還是園丁,通過(guò)示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來(lái)的生活場(chǎng)景，通過(guò)體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)感染客戶,.,14,停車(chē)場(chǎng)標(biāo)識(shí)的與園林渾然一體,煙灰缸和垃圾桶,精致的樹(shù)根處理,維護(hù)中的大樹(shù),露臺(tái)的燒烤場(chǎng)景,保潔對(duì)園林細(xì)節(jié)的維護(hù),.,15,管理的基本邏輯： 選擇最合適自己的戰(zhàn)略方向 構(gòu)建自己的核心能力體系 通過(guò)運(yùn)營(yíng)體系支撐核心能力的建設(shè)。研究龍湖，也從這幾個(gè)方面入手。,.,16,二、龍湖戰(zhàn)略,.,17,龍湖的戰(zhàn)略,.,18,區(qū)域布局：帕爾迪擴(kuò)張模式立足重慶，布局全國(guó),由北向南從沿海經(jīng)濟(jì)圈中心城市輻射周邊城市群用10年左右的時(shí)間完成全國(guó)基本布局2008年進(jìn)入天津,完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局,2009年進(jìn)入上海、南京基本完成長(zhǎng)三角區(qū)域中心城市布局，2010年、2011年從中心城市向板塊內(nèi)其他重要城市滲透,2007年,2008年,2009年,2004年,.,19,業(yè)態(tài)布局：在每一個(gè)城市成為新鴻基（不做首置產(chǎn)品，只做再改和豪宅客戶）,在每一個(gè)進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2 集中于中高端市場(chǎng),在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其是城市化的前期和中期)適時(shí)發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè) ，讓公司也受益于自己的物業(yè)增值城市內(nèi)業(yè)態(tài)平衡,擴(kuò)展,.,20,進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)態(tài),在同一城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場(chǎng)周期，多業(yè)態(tài)開(kāi)發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個(gè)進(jìn)入的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地。,擴(kuò)展,.,21,區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模,運(yùn)用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不金衡帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),在少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先規(guī)模,區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風(fēng)險(xiǎn),區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局,單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長(zhǎng),在城市領(lǐng)先與新城市進(jìn)入產(chǎn)生沖突時(shí),城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進(jìn)入,.,22,商業(yè)物業(yè)成為關(guān)注點(diǎn),持有型商業(yè)整體發(fā)展原則： 選擇性保留租金價(jià)值高或者租金增長(zhǎng)快的商業(yè)物業(yè)。商業(yè)項(xiàng)目選擇原則：組織能力、現(xiàn)金流量、開(kāi)發(fā)節(jié)奏和團(tuán)隊(duì)迅速取得成功新公司一年內(nèi)謹(jǐn)慎選擇持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過(guò)30%的單個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；新公司一年后兩年內(nèi)，可適當(dāng)選擇在商業(yè)物業(yè)面積在60%以內(nèi)的單個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，最好立足于選擇能在本項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流平衡的項(xiàng)目；新公司三年后可以拿純商業(yè)項(xiàng)目。,.,23,三、龍湖核心能力規(guī)劃,.,24,幾個(gè)品牌企業(yè)的特點(diǎn),注重對(duì)客戶的研究；注重前期定位設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化合作伙伴管理客戶服務(wù),萬(wàn)科,注重對(duì)客戶的研究；注重前期項(xiàng)目策劃精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)突出客戶服務(wù),龍湖,注重規(guī)劃設(shè)計(jì)注重施工建造過(guò)程成本管理物業(yè)服務(wù),中海,注重對(duì)客戶的研究產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究物業(yè)服務(wù),綠城,.,25,從戰(zhàn)略到核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心競(jìng)爭(zhēng)力,最佳體驗(yàn)：圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價(jià)。效率提升：圍繞快速?gòu)?fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來(lái)加快開(kāi)發(fā)速度。商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營(yíng)造來(lái)提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值,使命,為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過(guò)程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)。,產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略,成本戰(zhàn)略,合作伙伴管理戰(zhàn)略,客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略,品牌管理戰(zhàn)略,.,26,最佳體驗(yàn),.,27,最佳體驗(yàn)舉措實(shí)例,.,28,效率提升,.,29,效率提升舉措實(shí)例,.,30,商業(yè)增值,.,31,商業(yè)增值舉措實(shí)例,.,32,四、兩個(gè)核心能力示例產(chǎn)品定位能力客戶服務(wù)能力,-因?yàn)辇埡漠a(chǎn)品定位體系曾向萬(wàn)科學(xué)習(xí)，兩者比較類(lèi)似，因此該部分內(nèi)容介紹有資料在手的萬(wàn)科“客戶定位、產(chǎn)品定位的七對(duì)眼睛”。,.,33,為客戶在哪里拿地?土地屬性評(píng)估,客戶需求清單化,案例:社會(huì)新銳土地屬性需求清單,所在區(qū)域是傳統(tǒng)意義上好的區(qū)域所在區(qū)域文化氛圍濃厚所在區(qū)域被普遍認(rèn)為是高檔區(qū)域所在區(qū)域是具有發(fā)掘潛力的新興區(qū)域靠近XXX等歷史文化區(qū)域,區(qū)域意義,靠近寫(xiě)字樓,金融機(jī)構(gòu)集中的區(qū)域靠近繁華商業(yè)區(qū)可選擇的交通工具比較多方便的交通路線,周邊道路好,交通順暢出行道路兩邊景觀好靠近地鐵/城鐵站,區(qū)域內(nèi)涵,交通設(shè)施,生活設(shè)施,靠近比較好的醫(yī)院靠近大超市、購(gòu)物中心、餐飲等生活設(shè)施,靠近大學(xué)等高等教育院?？拷哔|(zhì)量的小學(xué)或中學(xué)學(xué)校,靠近公園、綠化帶等人工景觀靠近運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館等比較好的健身、休閑設(shè)施,風(fēng)水比較好 靠近山、水、運(yùn)河等自然風(fēng)景物,教育設(shè)施,休閑設(shè)施,自然環(huán)境,.,34,帕爾迪七步法,售前需求溝通,售后-入伙前，品質(zhì)、使用方式溝通,入伙后，客戶體驗(yàn)溝通,全過(guò)程溝通主動(dòng)服務(wù),.,35,第一步：溫馨牽手,客戶觸點(diǎn):看樓客戶典型心態(tài)投資價(jià)值最大化：錢(qián)要花的值降低投資風(fēng)險(xiǎn)：廣納信息，謹(jǐn)慎決策，防止受騙和發(fā)展商相比，心理上占主動(dòng)客戶關(guān)注焦點(diǎn)預(yù)算支出（單價(jià)，面積和總價(jià)）房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等）房屋質(zhì)量（含裝修質(zhì)量）小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等）配套設(shè)施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等）物業(yè)管理服務(wù)（安全、社區(qū)文化氛圍等）地理位置保值和增值潛力客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等）開(kāi)發(fā)商誠(chéng)信、實(shí)力和品牌（三證齊全）銷(xiāo)售服務(wù)（熱情、專業(yè)、用心）,核心內(nèi)容:陽(yáng)光購(gòu)樓，提醒風(fēng)險(xiǎn)工作要點(diǎn)說(shuō)明詳細(xì)告知樓盤(pán)信息和特點(diǎn)提醒項(xiàng)目周邊風(fēng)險(xiǎn)做好參謀,.,36,第二步：喜結(jié)連理,客戶觸點(diǎn):比較、落實(shí)、簽約客戶典型心態(tài)心態(tài)轉(zhuǎn)為被動(dòng)：有無(wú)助感，易焦慮、急噪防止合同風(fēng)險(xiǎn)客戶關(guān)注焦點(diǎn)房子和裝修是否可能貨不對(duì)板合同條款是否體現(xiàn)了業(yè)主的合法利益貸款的申請(qǐng)和審批邊界房產(chǎn)證的辦理簽約手續(xù)便捷認(rèn)籌方式的公平合理性定金數(shù)量和退定條件貸款銀行服務(wù)（含銀行的選擇）貸款保險(xiǎn)服務(wù)律師的服務(wù)態(tài)度和專業(yè)能力銷(xiāo)售人員服務(wù)態(tài)度,核心內(nèi)容:明確條款，信息透明工作要點(diǎn)說(shuō)明告知合同條款降低業(yè)主無(wú)助感方便業(yè)主辦理相關(guān)手續(xù)告知業(yè)主與萬(wàn)科的溝通渠道,.,37,第三步:親密接觸,客戶觸點(diǎn):等待客戶典型心態(tài)憧憬未來(lái)的美好生活忐忑不安客戶關(guān)注焦點(diǎn)是否按期交樓工程質(zhì)量（毛坯和精裝）此前業(yè)主遇到什么問(wèn)題樓房建設(shè)進(jìn)展區(qū)域內(nèi)的樓市變化樓盤(pán)以及開(kāi)發(fā)商口碑考慮裝修設(shè)計(jì)家具、電器的購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃收樓程序了解驗(yàn)房的專業(yè)方法入住的費(fèi)用搬家計(jì)劃,核心內(nèi)容:工地開(kāi)放，進(jìn)展通報(bào)工作要點(diǎn)說(shuō)明樓盤(pán)建設(shè)進(jìn)展的溝通規(guī)劃設(shè)計(jì)變更通報(bào)工地開(kāi)放日,.,38,第四步:恭迎喬遷,客戶觸點(diǎn):交付、裝修、搬遷客戶典型心態(tài)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)與交樓標(biāo)準(zhǔn)一致，排除隱患裝扮個(gè)性化家庭客戶關(guān)注焦點(diǎn)告知驗(yàn)房的專業(yè)方法和注意事項(xiàng)發(fā)展商告知水電、門(mén)窗的使用工程質(zhì)量（毛坯和精裝）需要裝修方面的信息和幫助裝飾材料的購(gòu)買(mǎi)收樓過(guò)程應(yīng)該喜悅?cè)胱『蟮氖召M(fèi)情況說(shuō)明有問(wèn)題通過(guò)何種渠道和方式解決我的鄰居是誰(shuí)？質(zhì)量問(wèn)題多長(zhǎng)時(shí)間解決,核心內(nèi)容:裝扮家庭、恭賀喬遷工作要點(diǎn)說(shuō)明指引業(yè)主驗(yàn)樓收費(fèi)情況說(shuō)明便捷的入伙手續(xù)裝修指引,.,39,第五步:噓寒問(wèn)暖,客戶觸點(diǎn):居住客戶典型心態(tài)我被持續(xù)關(guān)注鄰里關(guān)系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關(guān)系客戶關(guān)注焦點(diǎn)我的鄰居是誰(shuí)以后有問(wèn)題我向誰(shuí)反映發(fā)展商會(huì)象以前那樣關(guān)注我嗎物業(yè)的收費(fèi)與繳費(fèi)我的活動(dòng)場(chǎng)所社區(qū)有哪些活動(dòng)核心內(nèi)容:居住3個(gè)月后的居住訪問(wèn),工作要點(diǎn)說(shuō)明詢問(wèn)業(yè)主需要解決的問(wèn)題主動(dòng)檢查房屋質(zhì)量征詢對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的建議和意見(jiàn),.,40,第六步:承擔(dān)責(zé)任,客戶觸點(diǎn):居住客戶典型心態(tài)如果被關(guān)注,感到驚心社區(qū)活動(dòng)居住氛圍客戶關(guān)注焦點(diǎn)居住的舒適性物業(yè)服務(wù)質(zhì)量市政配套和小區(qū)配套發(fā)展商會(huì)象以前那樣關(guān)注我嗎?我的活動(dòng)場(chǎng)所社區(qū)有哪些活動(dòng)核心內(nèi)容:居住一年后的質(zhì)量檢查,工作要點(diǎn)說(shuō)明檢查五金配件的完好性檢查排水設(shè)施通暢檢查門(mén)窗的五金配件檢查電氣和燃?xì)庠O(shè)備的安全性,.,41,+1 一路同行,客戶觸點(diǎn):全過(guò)程客戶典型心態(tài)及時(shí)有效解決我的問(wèn)題安全感客戶關(guān)注焦點(diǎn)我的問(wèn)題被重視始終言而有信我被尊重面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題及時(shí)處理處理結(jié)果令我滿意核心內(nèi)容:持續(xù)收集反饋業(yè)主信息,解決客戶投訴,.,42,+2 四年之約,客戶觸點(diǎn):居住客戶典型心態(tài)如果你能做到對(duì)我是奢望客戶關(guān)注焦點(diǎn)小區(qū)的設(shè)備老化圍墻的涂料開(kāi)始褪色,脫落我們的小區(qū)沒(méi)有寬帶配套不完善綠地需要改造了安防設(shè)施需要更新了核心內(nèi)容:交付4年后項(xiàng)目改造工作要點(diǎn)說(shuō)明:對(duì)公共部位和設(shè)施進(jìn)行改善一線結(jié)合具體項(xiàng)目開(kāi)展工作,.,43,龍湖地產(chǎn)的物業(yè),2,3,物業(yè)公司有自己的學(xué)校，培養(yǎng)合格員工。,有效培訓(xùn)，工作成果分享，感動(dòng)自己感動(dòng)他人。,文化支撐，細(xì)節(jié)關(guān)注。,物業(yè)公司員工上崗前都必須經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，這是龍湖物業(yè)品質(zhì)的基本保證。,業(yè)主被感動(dòng)，員工也會(huì)被感動(dòng)。工作分享比規(guī)章制度管人更加有效，“有尊來(lái)的工作，守護(hù)他人幸福生活”。,“善待你一生，有你有我”，員工快樂(lè)工作，微笑中透出真情，細(xì)節(jié)上彰顯品質(zhì)。服務(wù)貼心、周到。,1,.,44,五、龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,.,45,運(yùn)營(yíng)架構(gòu),8,.,46,龍湖運(yùn)營(yíng)體系,7,.,47,A.投資決策及收益跟蹤B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識(shí)管理,14,.,48,投資決策,15,.,49,收益跟蹤,16,.,50,投資分析模型,18,.,51,投資評(píng)價(jià)指標(biāo),20,.,52,A.投資決策,B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識(shí)管理,21,.,53,階段成果管理意義,運(yùn)營(yíng)質(zhì)量評(píng)價(jià)階段完成標(biāo)志運(yùn)營(yíng)知識(shí)積累,對(duì)項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司PMO成員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下游相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后向項(xiàng)目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號(hào)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)知識(shí)的積累和共享22,.,54,階段成果管理體系,23,.,55,階段成果管理流程,24,.,56,階段成果管理制度,各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司PMO會(huì)議審核和集團(tuán)OA審批的責(zé)任人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（土地投資分析階段除外）；,各子成果經(jīng)職能部門(mén)內(nèi)部研討后才能提交公司PMO會(huì)議審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會(huì)議審核通過(guò)后才能提交集團(tuán)審批；,項(xiàng)目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會(huì)議審核通過(guò)，是進(jìn)入后一階段工作的依據(jù)；,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的提交及時(shí)性、規(guī)范性等進(jìn)行管理；,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各地區(qū)公司的階段性成果進(jìn)行管理；項(xiàng)目階段性成果提交時(shí)間按照各項(xiàng)目的一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)執(zhí)行；,25,.,57,階段成果管理模塊,26,.,58,項(xiàng)目啟動(dòng)階段,階段起止：,中標(biāo)通知書(shū)取得方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)發(fā)出,所含子成果：,項(xiàng)目定位報(bào)告 營(yíng)銷(xiāo),成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告造價(jià)售樓處、樣板房選址、定位及開(kāi)放計(jì)劃 營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,投資分析模型（啟動(dòng)）投資分析專員方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)研發(fā),景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)研發(fā),精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案（如有）研發(fā)、造價(jià)及工程,第、項(xiàng)，集團(tuán)均有標(biāo)準(zhǔn)模版。,.,59,OA界面-提交、查詢,37,.,60,A.投資決策,B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識(shí)管理,38,.,61,PMO及其相關(guān)概念定義,PMO定義： Project Management Office,即：地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。,PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：地區(qū)公司總經(jīng)理,以下情況，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定：,當(dāng)PMO成員之間不能達(dá)成共識(shí)不能實(shí)現(xiàn)相互承諾,資源不能完成相互支持和配置時(shí),PMO召集人：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命,負(fù)責(zé)審核PMO會(huì)議議題,負(fù)責(zé)除PMO會(huì)議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理,PMO成員：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門(mén)經(jīng)理）,39,.,62,PMO架構(gòu),40,.,63,地區(qū)公司會(huì)議決策體系,運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系,非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系,地區(qū)公司會(huì)議管理體系41,.,64,4,運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系1PMO預(yù)案決策會(huì),拿地前,2PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),3,取得土地后15日內(nèi),階段成果審查會(huì),項(xiàng)目階段成果審查,PMO關(guān)鍵決策會(huì)根據(jù)需要,5半年年度運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)6月15日或,6,PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì),12月15日每月頭3個(gè)工作日7項(xiàng)目周例會(huì),42,每周五,.,65,4,非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系1辦公周例會(huì),每周一,2季度綜合指標(biāo)回顧會(huì),3,每季結(jié)束后15日內(nèi),跨部門(mén)研討會(huì),根據(jù)需要,高層座談會(huì),5,每季或不定期,半年年度總結(jié)表彰會(huì),6,半年,年度總結(jié)表彰會(huì),年度,.,66,二個(gè)重要運(yùn)營(yíng)決策會(huì),預(yù)案決策會(huì),就發(fā)展、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；,找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；,對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；,對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；,進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出,承諾，完成資源匹配。,.,67,二個(gè)重要運(yùn)營(yíng)管理會(huì),項(xiàng)目周例會(huì),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時(shí)請(qǐng)職能負(fù)責(zé)人參加團(tuán)隊(duì)成員互通信息，提出需配合解決的問(wèn)題進(jìn)度計(jì)劃（非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的協(xié)商一致和承諾,解決項(xiàng)目層面的問(wèn)題，提出需PMO決策的問(wèn)題和備選方案,月度運(yùn)營(yíng)會(huì),PMO成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策,決策項(xiàng)目提出的問(wèn)題和方案,通過(guò)項(xiàng)目收益、成本、銷(xiāo)售等多維度分析項(xiàng)目管理案例分析、知識(shí)總結(jié),.,68,如何運(yùn)營(yíng)決策？,1、PMO會(huì)議中最重要的兩個(gè)會(huì)議是：預(yù)案決策會(huì)和項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；,2、預(yù)案決策會(huì)的質(zhì)量取決于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷、對(duì)城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競(jìng)爭(zhēng)力；,3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會(huì)議是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，若該會(huì)議質(zhì)量差，通常會(huì)導(dǎo)致后期會(huì)議大量增加；,4、每次PMO會(huì)議必須作出決定；,5、不能決策、無(wú)決策能力、無(wú)決策權(quán)力的人員不能參會(huì)，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；,6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會(huì)議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施深度的方向）向承諾人追問(wèn)；,.,69,如何運(yùn)營(yíng)決策？,7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會(huì)議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高；,8、動(dòng)輒即將問(wèn)題推向PMO會(huì)議或者頻繁動(dòng)議召開(kāi)臨時(shí)PMO會(huì)議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上述會(huì)議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中地區(qū)公司可將有的會(huì)議合并召開(kāi)。,.,70,A.投資決策,B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識(shí)管理,.,71,計(jì)劃管理常見(jiàn)問(wèn)題,缺乏計(jì)劃意識(shí)缺乏系統(tǒng)性缺乏合理的分級(jí)計(jì)劃層級(jí)缺乏主線和驅(qū)動(dòng)缺乏持續(xù)性眉毛胡子一把抓深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下體系內(nèi)信息不對(duì)稱。,.,72,計(jì)劃體系,52,.,73,計(jì)劃編制流程,53,.,74,計(jì)劃反饋及調(diào)整流程,54,.,75,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：（1）取得國(guó)土使用權(quán)證（2）交地（3）完成方案設(shè)計(jì)（4）完成初步設(shè)計(jì)（5）完成施工圖設(shè)計(jì)（6）取得施工許可證（7）項(xiàng)目開(kāi)工（8）售樓處、樣板區(qū)開(kāi)放（9）取得預(yù)售許可證（10）開(kāi)盤(pán)（11）景觀施工進(jìn)場(chǎng)（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95,不影響集團(tuán)管控的14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心； 影響上述14個(gè)節(jié)點(diǎn)中5個(gè)節(jié)點(diǎn)（1、2、6、9、12），地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書(shū)面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注；剩余9個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審批； 集團(tuán)只考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。,.,76,計(jì)劃管理系統(tǒng)構(gòu)架,.,77,計(jì)劃管理系統(tǒng)功能,與目前相比：,1、可以通過(guò)引用模板或已有相似項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的在線快速編制；,2、方便、快捷的查看所有需要的最新項(xiàng)目計(jì)劃信息；,3、待辦、提醒督促計(jì)劃的按時(shí)完成；,4、計(jì)劃信息反饋、評(píng)價(jià)的快速和簡(jiǎn)捷；,5、生成各類(lèi)所需計(jì)劃管理報(bào)表；,57,.,78,60,公司項(xiàng)目計(jì)劃管理模塊,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,提供計(jì)劃編制的信息計(jì)劃反饋,計(jì)劃編制,項(xiàng)目啟 動(dòng)決策會(huì),每月1日前每月5日前,反饋點(diǎn)評(píng)提供計(jì)劃調(diào)整的信息,反饋點(diǎn)評(píng)項(xiàng)目月度報(bào)告提交項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整,PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì),.,79,A.投資決策,B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識(shí)管理,61,.,80,成本管理,1、分階段進(jìn)行成本管理,2、控制重點(diǎn)：加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本控制,3、工程施工期間，控制成本方式：動(dòng)態(tài)成本跟蹤4、使用工具：成本系統(tǒng),5、明確責(zé)任人：項(xiàng)目成本經(jīng)理,6、配套制度：集團(tuán)成本管理辦法,62,.,81,分階段進(jìn)行成本管理,土地投資論證階段項(xiàng)目啟動(dòng)階段設(shè)計(jì)階段招標(biāo)圖完成后一月施工過(guò)程中竣工結(jié)算后一月,項(xiàng)目成本預(yù)設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（*階段）*設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)成本控制附件項(xiàng)目目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)成本跟蹤項(xiàng)目竣工成本 63,土地投標(biāo)指導(dǎo)方案設(shè)計(jì)驗(yàn)算、控制各階段設(shè)計(jì)指導(dǎo)工程合同簽訂控制工程實(shí)際成本,.,82,20%,竣,竣,工,設(shè)計(jì)階段對(duì)于項(xiàng)目成本控制的意義,100%95%75%,成本決定曲線施工圖完成時(shí)，該項(xiàng)目的建安成本的80% 已經(jīng)確 定,成本發(fā)生曲線,100%,25%20%,設(shè)計(jì),0,設(shè)計(jì)階段,64,施工階段,竣工,.,83,一個(gè)主線、三個(gè)階段設(shè)計(jì)階段,土地投資論證階段,項(xiàng)目成本經(jīng)理74,工程實(shí)施階段,.,84,、,投資論證階段成本管理,75,根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經(jīng)理主持，地區(qū)公司 PMO 成員參加，確定擬取得地塊的項(xiàng)目定位（含擬售價(jià)格及項(xiàng)目成本設(shè)定等）； 根據(jù)地塊項(xiàng)目定位，公司研發(fā)部負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目預(yù)案，公司發(fā)展部負(fù)責(zé)提供土地信息及周邊市政配套情況； 根據(jù)項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)案 土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理（或其指定人員）、負(fù)責(zé)完成土地投資論證階段項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本； 項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本由地區(qū)公司 PMO 會(huì)審，地區(qū)公司總經(jīng)理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經(jīng)理給定一個(gè)成本限值，公司造價(jià)采購(gòu)部和研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和測(cè)算； 項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本按照集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求完成； 項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報(bào)投委會(huì)委員審核；如土地中標(biāo)，項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本將作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。否則由地區(qū)公司成本管理專員存檔。,.,85,設(shè)計(jì)階段成本管理,設(shè)計(jì)目標(biāo)成本預(yù)設(shè) 在土地中標(biāo)后，參照項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本，由公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé)組織，公司研發(fā)部和造價(jià)采購(gòu)部一起負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本（含產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)），在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，由地區(qū)公司 PMO 審批后下達(dá)； 根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本，項(xiàng)目成本經(jīng)理（或公司造價(jià)采購(gòu)部指定人員）負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起研討，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案，并經(jīng)公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司 PMO。,.,86,設(shè)計(jì)階段成本管理,-方案設(shè)計(jì)階段,根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理完成方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)成本控制附件，經(jīng)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核通過(guò)后，作為方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)的附件； 方案設(shè)計(jì)完成后 20 個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案）和項(xiàng)目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案），項(xiàng)目成本經(jīng)理?yè)?jù)其完成項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（方案）； 如項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（方案）未超過(guò)方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)成本控制附件中預(yù)設(shè)總成本（主體建安及裝修工程費(fèi)）的 3%，則只需按方案設(shè)計(jì)階段成果審批流程提交審批。否則，需項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理和項(xiàng)目成本經(jīng)理對(duì)超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司 PMO 進(jìn)行研討和審核。 根據(jù)審核通過(guò)的項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（方案），由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成初步設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)成本控制附件，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。,.,87,設(shè)計(jì)階段成本管理,-初步設(shè)計(jì)階段（如無(wú)初步設(shè)計(jì)，可省略此步驟）,初步設(shè)計(jì)完成后 20 個(gè)工作日內(nèi)：項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)）和項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)）項(xiàng)目成本經(jīng)理?yè)?jù)其完成項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（初設(shè)） 如項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（初設(shè)）未超過(guò)初步設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)成本控制附件中的預(yù)設(shè)總成本（除土地外開(kāi)發(fā)成本）的 3%，則只需按初步設(shè)計(jì)階段成果審批流程提交審批。否則，需要項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理對(duì)超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司 PMO 進(jìn)行研討和審核。 根據(jù)審核通過(guò)的項(xiàng)目成本測(cè)算及驗(yàn)算（初設(shè)），由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)成本控制附件，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。,.,88,工程實(shí)施階段成本管理,79,目標(biāo)成本制定項(xiàng)目目標(biāo)成本由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，共同開(kāi)會(huì)充分討論最后經(jīng)地區(qū)公司 PMO 審核后確定，同時(shí)抄送公司 PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部；項(xiàng)目目標(biāo)成本在初步設(shè)計(jì)完成后 30 個(gè)工作日內(nèi)完成。（如無(wú)初步設(shè)計(jì)，需在招標(biāo)圖紙完成后 30 個(gè)工作日內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)成本）項(xiàng)目目標(biāo)成本需按照集團(tuán)統(tǒng)一模板編制。,.,89,工程實(shí)施階段成本管理,動(dòng)態(tài)成本跟蹤項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將審批通過(guò)的項(xiàng)目目標(biāo)成本錄入到成本系統(tǒng)；合同執(zhí)行人負(fù)責(zé)已發(fā)生成本的拆分，付款申請(qǐng)人負(fù)責(zé)已支付成本的拆分。項(xiàng)目成本經(jīng)理 負(fù)責(zé)對(duì)拆分情況進(jìn)行復(fù)核。每季度最后一個(gè)月 25 日前，費(fèi)項(xiàng)的指定責(zé)任人負(fù)責(zé)對(duì)未發(fā)生成本進(jìn)行預(yù)估，并匯總提 交給項(xiàng)目成本經(jīng)理審核，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理在每季度最后一個(gè)工作日前負(fù)責(zé)形成項(xiàng) 目成本回顧報(bào)告（季度）項(xiàng)目成本回顧報(bào)告（季度）審批流程：a) 如總動(dòng)態(tài)成本（除土地外開(kāi)發(fā)成本）總目標(biāo)成本（除土地外開(kāi)發(fā)成本）（1+2%） 審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司 PMO（會(huì)議形式）地區(qū)總經(jīng)理 （抄送地區(qū)公司 PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部）b) 其余條件下，審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（抄送地區(qū)公司 PMO、全體項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部c) 如出現(xiàn)總動(dòng)態(tài)成本（除土地外開(kāi)發(fā)成本）總目標(biāo)成本（除土地外開(kāi)發(fā)成本） （1+5%），應(yīng)立即走 a）流程。 如出現(xiàn)上述 a）、c）情況，項(xiàng)目成本經(jīng)理可申請(qǐng)目標(biāo)成本的調(diào)整。調(diào)整流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司 PMO（會(huì)議形式）地區(qū)總經(jīng)理；,.,90,工程實(shí)施階段成本管理,81,項(xiàng)目竣工成本確認(rèn)： 由計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)組織，造價(jià)采購(gòu)部、研發(fā)部、工程部、發(fā)展部、營(yíng)銷(xiāo)部參與，共同對(duì)已竣工項(xiàng)目進(jìn)行成本確認(rèn)，形成項(xiàng)目竣工成本。 每年 1-6 月竣工項(xiàng)目，須在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工項(xiàng)目，須在 12 月 31 日前，完成項(xiàng)目竣工成本，并通過(guò)審批。 項(xiàng)目竣工成本按集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板進(jìn)行編制。項(xiàng)目成本總結(jié)： 項(xiàng)目竣工結(jié)算完成后 30 個(gè)工作日內(nèi)，由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)，按規(guī)定格式形成項(xiàng)目成本總結(jié)和分析，并輸入到項(xiàng)目成本系統(tǒng)。,.,91,成本管理系統(tǒng),82,.,92,動(dòng)態(tài)成本跟蹤及管理,83,.,93,動(dòng)態(tài)成本跟蹤及管理,84,.,94,A.投資決策,B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識(shí)管理,85,.,95,資金計(jì)劃管理,資金計(jì)劃如何編制,按時(shí)間分為年度資金計(jì)劃、月度資金計(jì)劃和項(xiàng)目整體資金計(jì)劃；,按主體分為公司資金計(jì)劃、部門(mén)資金計(jì)劃,資金計(jì)劃管理流程,所有的付款申請(qǐng)都應(yīng)有相應(yīng)的資金計(jì)劃合同付款原則上以合同約定為準(zhǔn),86,.,96,預(yù)算管理,預(yù)算編制的意義預(yù)算包括的內(nèi)容,預(yù)算編制的主導(dǎo)部門(mén)預(yù)算編制的依據(jù),87,.,97,預(yù)算及資金計(jì)劃管理,88,.,98,A.投資決策,B.項(xiàng)目階段成果C.運(yùn)營(yíng)決策,D.進(jìn)度計(jì)劃管理E.成本管理F.資金預(yù)算G.知識(shí)管理,89,.,99,龍湖PMO體系知識(shí)管理體系,.,100,龍湖PMO體系知識(shí)管理體系,提供路徑,員工可每月或不定期的在知識(shí)建議模塊向公司提出建議（原OA計(jì)劃總結(jié)模塊不再使用）；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可在項(xiàng)目過(guò)程中或項(xiàng)目結(jié)束時(shí)就可上升為公司知識(shí)的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議,管理人員,地區(qū)公司設(shè)知識(shí)專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識(shí)專員1名，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識(shí)專員對(duì)要實(shí)施的改進(jìn)建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動(dòng)建議的完善和落實(shí)。知識(shí)專員進(jìn)行評(píng)價(jià)回復(fù)時(shí)可參考員工評(píng)議，但須獨(dú)立作出審慎的價(jià)值判斷,評(píng)分規(guī)則,建議上升為知識(shí)的關(guān)鍵在于可實(shí)施性，知識(shí)管理積分為評(píng)定已實(shí)施建議價(jià)值貢獻(xiàn)大小的計(jì)量標(biāo)尺，分為4個(gè)等級(jí)：（1）、暫無(wú)實(shí)施價(jià)值的建議為0-40分；（2）、已實(shí)施的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)建議為40-100分；（3）、已實(shí)施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進(jìn)建議100-500分；（4）、已在集團(tuán)實(shí)施或在其他地區(qū)公司推廣的改進(jìn)建議為500-1000分。,回復(fù)類(lèi)型,員工提出的建議須在知識(shí)管理系統(tǒng)中進(jìn)行公示。知識(shí)專員對(duì)所有建議必須給予回復(fù)，以保持員工的知識(shí)創(chuàng)造熱情?；貜?fù)內(nèi)容分5類(lèi)：（1）、0-40分的建議回復(fù)：建議有一定的參考價(jià)值，但暫時(shí)無(wú)實(shí)施價(jià)值；（2）、40-100分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進(jìn)；（3）、100-500分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到部門(mén)或公司的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)；（4）、500-1000分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到集團(tuán)的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)或推廣到其他地區(qū)公司；（5）、建議修改回復(fù)：建議有實(shí)施價(jià)值，但請(qǐng)?jiān)赬X方面進(jìn)一步完善。,.,101,六、龍湖人才理念與管理,.,102,人才鏈比資金鏈更重要，三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：,.,103,空降兵,仕官生.,半成品,1,2,3,成活率在70以上,半年進(jìn)入了狀態(tài)，兩年弄懂一小“片兒”，四年獨(dú)擋一小“面兒”，六年搞定一小“塊兒”，八年能夠穿成“串兒”，十年以上成個(gè)“腕兒,在入職一兩年內(nèi)就開(kāi)始承擔(dān)關(guān)鍵職責(zé)。 為知識(shí)管理做出杰出貢獻(xiàn)。,人才戰(zhàn)略：三管齊下找人才-龍湖集團(tuán)總經(jīng)理及各個(gè)地區(qū)公司的總經(jīng)理，每年工作時(shí)間中至少有25以上都是在面試人。 招聘人員首先在價(jià)值觀層面必須與公司保持一致。,.,104,仕官生校園招聘計(jì)劃,仕官生計(jì)劃,校園大使,龍湖地產(chǎn)MiniEMBA,龍湖的人力資源管理,.,105,1234造人才,三倍努力,一個(gè)人,兩份工資,四倍成長(zhǎng)速度,團(tuán)隊(duì)培養(yǎng),龍湖的人力資源管理,.,106,重績(jī)效管理而非考核,龍湖認(rèn)為績(jī)效重在“管理”而非“考核”，考核并非必須的手段，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒瘫旧砭湍苓_(dá)到促進(jìn)績(jī)效的目的。量化目標(biāo)容易有些時(shí)候會(huì)導(dǎo)致偏離管理初衷，比如，如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬(wàn)平米”的量化指標(biāo)，很可能導(dǎo)致激勵(lì)員工不顧成本拿地的結(jié)果，尤其是在目前整個(gè)行業(yè)正處于風(fēng)云多變的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)期”，很難用不變的數(shù)字指標(biāo)衡量瞬息萬(wàn)變的實(shí)際情況。龍湖就是在建立85分的流程、招聘90到95分的人才，創(chuàng)造一種充分授權(quán)、自由創(chuàng)新的環(huán)境，最終使得員工把結(jié)果普遍做到9095分。,龍湖的人力資源管理,.,107,再回顧一下管理的基本邏輯： 選擇最合適自己的戰(zhàn)略方向 構(gòu)建自己的核心能力體系 通過(guò)運(yùn)營(yíng)體系支撐核心能力的建設(shè)。,.,108,最后再談三點(diǎn)： 一、學(xué)習(xí)標(biāo)桿在于開(kāi)拓思路、尋找差距和借鑒學(xué)習(xí)，不在于模仿和移植，管理模式和組織模式會(huì)隨著各自領(lǐng)導(dǎo)水平、企業(yè)文化、發(fā)展階段的不同而不同，而且最終的決定因素是企業(yè)內(nèi)部的文化。如龍湖現(xiàn)在放權(quán)給區(qū)域公司的前提是，已經(jīng)經(jīng)過(guò)了總部專業(yè)能力的積累，通過(guò)核心能力驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了很多流程、模版、標(biāo)準(zhǔn)，再由流程驅(qū)動(dòng)組織和授權(quán)的變化，才采取了目前的三級(jí)管理架構(gòu)（2006年區(qū)域公司落地）；這個(gè)過(guò)程基本是絕大部分標(biāo)桿企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張的必由路徑。龍湖的領(lǐng)軍人物吳亞軍，學(xué)習(xí)系統(tǒng)工程背景+高度重視管理，造就了龍湖重視注重細(xì)節(jié)、精細(xì)化的整個(gè)企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。 二、業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)形成自身獨(dú)特核心能力的途徑，無(wú)一不是通過(guò)管理的不斷提升來(lái)實(shí)現(xiàn)，管理是一切的本源，企業(yè)無(wú)論發(fā)展到哪個(gè)階段，如果沒(méi)有伴隨管理水平的不斷提升，就不可能取得進(jìn)一步的發(fā)展，更談不上飛躍式的發(fā)展，而且優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)無(wú)一不是在管理方面高度執(zhí)著、持續(xù)不斷、強(qiáng)力推進(jìn)。我們?cè)诖_定未來(lái)三年的戰(zhàn)略目標(biāo)之時(shí)，必須首要思考在管理上與標(biāo)桿企業(yè)的差距在哪里，我們將來(lái)的核心能力是什么，我們的管理將和原來(lái)有什么不同。 三、人才戰(zhàn)略方面要有系統(tǒng)思考。龍湖在運(yùn)營(yíng)、資本運(yùn)作等重要領(lǐng)域的人才戰(zhàn)略、萬(wàn)科著名的海盜計(jì)劃。對(duì)發(fā)展各階段都有圍繞核心能力建設(shè)的清晰人才戰(zhàn)略。,.,109,龍 湖產(chǎn)品研究,附錄一,.,110,.,111,重慶龍湖maco,.,112,.,113,.,114,.,115,.,116,.,117,.,118,.,119,.,120,.,121,.,122,.,123,.,124,.,125,.,126,.,127,.,128,.,129,.,130,.,131,.,132,.,133,.,134,.,135,.,136,唐寧one,.,137,.,138,.,139,.,140,.,141,.,142,.,143,.,144,.,145,.,146,.,147,.,148,.,149,.,150,.,151,龍湖：悠山郡,.,152,.,153,.,154,.,155,.,156,.,157,.,158,.,159,.,160,.,161,.,162,.,163,.,164,.,165,.,166,.,167,.,168,.,169,.,170,.,171,.,172,.,173,.,174,.,175,.,176,.,177,.,178,.,179,.,180,.,181,.,182,.,183,.,184,.,185,.,186,.,187,.,188,.,189,.,190,.,191,.,192,.,193,.,194,.,195,.,196,龍湖的品牌落地工程,附錄二,.,197,197,龍湖滟瀾山 實(shí)景,.,198,198,龍湖滟瀾山 實(shí)景,.,199,199,龍湖滟瀾山 實(shí)景,.,200,200,龍湖滟瀾山 實(shí)景,.,201,201,龍湖滟瀾山 實(shí)景,.,202,202,龍湖滟瀾山 實(shí)景,.,203,203,龍湖香醍漫步 實(shí)景,.,204,204,龍湖香醍漫步 實(shí)景,.,205,205,龍湖香醍漫步 實(shí)景,.,206,206,龍湖香醍漫步 實(shí)景,.,207,207,龍湖香醍漫步 實(shí)景,.,208,龍湖是誰(shuí)？,Who,.,209,209,100億銷(xiāo)售額,位居2007年全國(guó)9大開(kāi)發(fā)商之列,只在3個(gè)城市實(shí)現(xiàn)了百億銷(xiāo)售額,4大一線高端品牌之一,.,210,全國(guó)布局，區(qū)域聚焦戰(zhàn)略,塑造城市影響力持續(xù)性價(jià)值提供,.,211,211,多業(yè)態(tài)綜合開(kāi)發(fā)商,.,212,212,龍湖翠微清波 實(shí)景,.,213,213,龍湖香樟林 實(shí)景,.,214,214,龍湖香樟林 實(shí)景,.,215,215,龍湖三千里 實(shí)景,.,216,216,龍湖弗萊明戈 實(shí)景,.,217,217,龍湖弗萊明戈 實(shí)景,.,218,218,龍湖江與城 實(shí)景,.,219,219,龍湖江與城 實(shí)景,.,220,220,先進(jìn)生活方式的領(lǐng)創(chuàng)者,龍湖的十年帶給重慶的不只是一系列樓盤(pán)，它還是這個(gè)城市不可替代的生活先鋒和時(shí)尚導(dǎo)師。 新周刊,香樟林、水晶酈城、藍(lán)湖郡、弗萊明戈、江與城不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新引領(lǐng)城市生活方式的創(chuàng)新。,龍湖與龍民。因?yàn)辇埡?，造就了一群擁有相同價(jià)值觀的人群。,.,221,221,13年龍湖榮譽(yù),中國(guó)馳名商標(biāo)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)10佳品牌中國(guó)物業(yè)行業(yè)十大品牌中國(guó)不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)綜合實(shí)力50強(qiáng)中國(guó)工商總局“全國(guó)重合同守信用企業(yè)”中國(guó)房地產(chǎn)協(xié)會(huì)“中國(guó)房地產(chǎn)誠(chéng)信企業(yè)”中國(guó)納稅企業(yè)百?gòu)?qiáng)連續(xù)三屆全國(guó)住宅用戶滿意度測(cè)評(píng)第一名連續(xù)五屆十年“重慶十佳住宅小區(qū)”第一名2007中國(guó)詹天佑獎(jiǎng)重慶區(qū)三大獎(jiǎng)項(xiàng)提名2007中國(guó)廣廈獎(jiǎng)雙冠王2007重慶廣廈獎(jiǎng)雙冠王,.,222,222,善待你一生龍湖最核心的品牌主張,善待你一生，是龍湖地產(chǎn)首個(gè)項(xiàng)目“龍湖花園”的廣告語(yǔ)，13年來(lái)，成為中國(guó)地產(chǎn)發(fā)展以來(lái)最具人文情愫的承諾。在龍湖的價(jià)值觀里：大多數(shù)客戶購(gòu)買(mǎi)的看似一套物業(yè)，實(shí)則對(duì)其守望的是一家人一生的幸福，他們把對(duì)生活的無(wú)限希望與憧憬都托付給了開(kāi)發(fā)商。因此開(kāi)發(fā)商要完成的不僅僅是一套房子，一個(gè)社區(qū)，更要完成一種希望，一種托付。,.,223,223,龍湖大城小院 實(shí)景,.,224,224,龍湖藍(lán)湖香頌 實(shí)景,.,225,225,龍湖藍(lán)湖郡 實(shí)景,.,226,226,龍湖藍(lán)湖郡 實(shí)景,.,227,227,重慶1995,成都2005,北京2007,上海2008,上海2008,西安2008,.,228,228,上海2008,佘山趙巷別墅,嘉定新城公寓,嘉定遠(yuǎn)香湖會(huì)所,.,229,229,龍湖滟瀾佘山區(qū)位圖,.,230,230,中心組團(tuán)效果圖,.,231,231,沿河住宅效果圖,.,232,232,會(huì)所效果圖,.,233,233,景觀效果圖,.,234,234,景觀效果圖,.,235,235,龍湖來(lái)了,.,236,236,善待你一生,萬(wàn)科看龍 湖,附錄三,北京龍湖 銷(xiāo)售走勢(shì),滟瀾山銷(xiāo)售走勢(shì)圖,供應(yīng)套數(shù),香醍漫步銷(xiāo)售走勢(shì)圖,銷(xiāo)售套數(shù),07年9月艷瀾山及香醍漫步兩新項(xiàng)目幾乎同期上市。入市后憑借較好的產(chǎn)品里獲得客戶認(rèn)同，銷(xiāo)售反響較好。特別在07年末大勢(shì)趨冷的情況下，逆勢(shì)上揚(yáng)，實(shí)現(xiàn)淡季旺銷(xiāo)，鞏固其市場(chǎng)地位，并為其客戶口碑添墨加彩。,08年5月，北京市場(chǎng)進(jìn)入深度調(diào)整，滟瀾山和香醍漫步價(jià)格沒(méi)有調(diào)整，新推盤(pán)銷(xiāo)售依然良好，形成新一輪增長(zhǎng)。 花盛香醍5月推出70套，僅銷(xiāo)售16套。龍湖迅速反應(yīng)，半個(gè)月內(nèi)決定加精裝修，變相降價(jià)，6、7月分別銷(xiāo)售32、22套，改變了入市冷清的不良現(xiàn)象。,數(shù)據(jù)來(lái)源:北京房地產(chǎn)交易中心,均價(jià)3.3萬(wàn),均價(jià)1.05萬(wàn),從龍湖集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略說(shuō)起,北京龍湖 為什么賣(mài)得好？,龍湖集團(tuán) 企業(yè)戰(zhàn)略,立足重慶，布局全國(guó),2004年,2007年,2008年,2009年,數(shù)據(jù)來(lái)源:龍湖內(nèi)部會(huì)議,龍湖集團(tuán) 企業(yè)戰(zhàn)略,區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模,區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風(fēng)險(xiǎn),區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局,單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長(zhǎng),數(shù)據(jù)來(lái)源:龍湖內(nèi)部會(huì)議,龍湖集團(tuán) 企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)布局，住宅集中于中高端市場(chǎng)（不做首置產(chǎn)品，只做再改和豪宅客戶）,數(shù)據(jù)來(lái)源:龍湖內(nèi)部會(huì)議,龍湖集團(tuán) 企業(yè)戰(zhàn)略,公司理念：善待您一生。 為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)生活秉承對(duì)建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工質(zhì)量的精益求精，對(duì)環(huán)境營(yíng)造的精雕細(xì)刻。在此基礎(chǔ)上，更推出高品質(zhì)的物業(yè)管理，為業(yè)主創(chuàng)造了健康、和睦、文明、尊貴的社區(qū)生活。,企業(yè)產(chǎn)品觀 不賣(mài)我們能造的，要賣(mài)客戶需要的； 忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！,龍湖的核心技能,北京龍湖 為什么賣(mài)得好？,龍湖集團(tuán) 核心技能,強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，眾口稱贊的產(chǎn)品，一流的客戶體驗(yàn)，人性化的物業(yè)服務(wù)，鑄就龍湖在所進(jìn)入城市領(lǐng)先的市場(chǎng)地位：,集中城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質(zhì)資源區(qū)域的高成長(zhǎng)性、稀缺性土地，分享區(qū)域發(fā)展