人力資源復(fù)習(xí)資料第一章 人力資源與人力資源管理概述人力資源的性質(zhì)1、能動性人力資源是勞動者所具有的能力，而人總是有目的、有計劃地使用自己的智力和體力，這也是人和其他動物的本質(zhì)區(qū)別。2、時效性人力資源是以人為載體，表現(xiàn)為人的智力和體力，因此它與人的生命周期是緊密相連的。3、增值性與自然資源相比，人力資源具有明顯的增值性。4、社會性自然資源具有完全的自然屬性，它不會因?yàn)樗幍臅r代、社會不同而有所變化。5、可變性與自然資源不同，人力資源在使用過程中發(fā)揮作用的程度可能會有所變動，從而具有一定的可變性。6、可開發(fā)性人力資源像自然資源一樣，具有可開發(fā)性。但不同的是，人力資源開發(fā)的途徑和方式、方法不同于自然資源。人力資源的特點(diǎn)能動性、再生性、增值性、時效性、兩重性、社會性人力資源的概念人力資源，就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源管理的定義人力資源管理是指組織通過各種政策、制度和管理實(shí)踐，以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調(diào)動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動總和。第二章 人力資源管理的理論基礎(chǔ)需求層次理論（馬斯洛）五個層次：（1）生理需求：人類維持自身生存所必需的最基本的需求。 （衣、食、住、行）（2）安全需求：這種需求不僅指身體上的，希望人身得到安全、免受威脅，還包括經(jīng)濟(jì)上的、心理上的、工作上的等多個方面。（3）社交需求：人們希望與他人進(jìn)行交往，與同事和朋友保持良好的關(guān)系，成為某個組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。（4）尊重需求：包括自我尊重和他人尊重兩個方面。（5）自我實(shí)現(xiàn)需求：指人發(fā)揮自己最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展和自我的完善，成為自己所期望的人的需求。雙因素（赫茨伯格）“激勵因素”：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)。（成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等）滿足和沒有滿足“保健因素”：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)。 （公司的政策和管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪酬、與同事的關(guān)系，個人生活、與下屬的關(guān)系、地位、安全感等十個方面。不滿和沒有不滿期望理論（弗洛姆）激勵力=效價* 期望值期望理論的基本模式個人努力 個人績效 組織獎勵 個人目標(biāo)第三章 人力資源管理的組織基礎(chǔ)組織文化的正功能（1）導(dǎo)向功能。組織文化能對組織整體和組織的每個成員的價值取向與行為取向起引導(dǎo)作用。外顯的層面（人工制品、故事、儀式、典禮等）以及內(nèi)隱的層面（組織的價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則以及生活觀念等） 。（2）凝聚功能。組織文化是一種粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，把整個組織聚合起來。（3）約束功能。組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。組織文化的約束不是一種制度化的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于組織的文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。（4）激勵功能。激勵功能是指最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。積極向上的價值觀念和行為準(zhǔn)則會形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動力，引導(dǎo)員工的自我激勵。（5）樹立組織形象。組織文化是組織的個性，具有鮮明的特征，因此它起著劃分界限的作用，使組織和其他組織區(qū)分開來，如迪士尼的微笑文化，微軟的精英文化。第 6 章 員工招聘面試過程的主觀錯誤1、面試考官說話過多，有礙于從應(yīng)聘者那里得到與工作相關(guān)的信息。2、對應(yīng)聘者的提問不統(tǒng)一，造成從每個應(yīng)聘者那里獲得的信息類型不同。3、問的問題或者與工作業(yè)績無關(guān)，或者關(guān)系很小。4、在面試過程中使應(yīng)聘者感覺不自在，以致較難獲得真實(shí)的或深入的信息。5、面試考官對評價應(yīng)聘者的能力過于自信，從而導(dǎo)致草率的決定。6、對應(yīng)聘者有刻板的看法，讓個人偏見影響了客觀評價。7、被應(yīng)聘者的非語言行為影響。8、給許多應(yīng)聘者相同的評價，如優(yōu)秀（面試考官過于寬大） 、一般（有集中的趨勢） 、較差（過于嚴(yán)厲） 。9、某個應(yīng)聘者的一兩個優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，影響了對這位應(yīng)聘者其他特征的評價。（暈輪效應(yīng)）10、由于一些應(yīng)聘者的資格超過了當(dāng)前的應(yīng)聘者，就影響了對當(dāng)前應(yīng)聘者的評價。11、在最初的幾分鐘面試時，就對應(yīng)聘者作出了評價（第一印象）12、由于應(yīng)聘者在某個方面和面試考官相似，而給應(yīng)聘者較好的評價（類我效應(yīng)）內(nèi)外部招募的優(yōu)勢招募渠道 優(yōu)勢 劣勢內(nèi)部招募1、有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望。2、對組織工作的程序、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)方式等比較熟悉，能夠迅速地展開工作。3、對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)同感強(qiáng)，辭職可能性小，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展。4、風(fēng)險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高。1、容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)耗。2、競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易降低士氣。3、新上任者面對的是“老人” ，難以建立起領(lǐng)導(dǎo)聲望。4、容易出現(xiàn)近親繁殖問題，思想觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。5、節(jié)約時間和費(fèi)用。外部招募1、對企業(yè)注入新鮮的“血液” ，能夠給企業(yè)帶來活力。2、避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛。3、給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力。4、選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。1、對內(nèi)部人員是一個打擊，感到晉升無望，會影響工作熱情。2、外部人員對企業(yè)情況不了解，需要較長的時間來適應(yīng)。3、對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性比較差。4、外部人員不一定認(rèn)同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響。第 4 章 職位分析與勝任素質(zhì)模型職位說明書的構(gòu)成部分（1）職位標(biāo)識；（2）職位概要；（3）履行職責(zé)；（4）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；（5）工作關(guān)系；（6）使用設(shè)備；（7）工作的環(huán)境和工作條件；（8）任職資格；（9）其他信息。職位分析的方法（一）定性的方法1、訪談法：通過面對面的交談來獲取職位信息的一種方法。個別訪談法：同一時間只對一個人訪談；集體訪談法：同一時間對多個人訪談。注意的關(guān)鍵問題：一是要對訪談人員進(jìn)行培訓(xùn)；二是要慎重選擇訪談對象；三是要合理安排訪談；四是要熟練掌握訪談技巧。優(yōu)點(diǎn)：能夠簡單、迅速地搜集職位分析資料，適用性強(qiáng)；缺點(diǎn)：被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作的難度，容易引起職位分析資料的失真和扭曲。2、非定量問卷調(diào)查法：類似于訪談法，只是不與工作者直接見面訪談，而是將需要回答的問題制作成問卷發(fā)給員工，讓他們當(dāng)場或在一定時間內(nèi)填寫，通過這種方式來搜集信息。一般來說，為了保證信息搜集的效果，提問題時要盡量簡單易懂，避免理解上的偏差；問題的范圍要盡量廣泛，避免出現(xiàn)遺漏；問卷的設(shè)計要盡量結(jié)構(gòu)化。優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠迅速得到進(jìn)行職位分析所需的資料、速度快；（2）節(jié)省時間和人力，實(shí)施費(fèi)用一般比其他方法低；（3）調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間；（4）可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。缺點(diǎn)：（1）要花費(fèi)很多時間、人力和物力，設(shè)計費(fèi)用比較高；（2）填寫調(diào)查表是由工作者單獨(dú)進(jìn)行，缺少交流；（3）被調(diào)查者可能不積極配合與認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。3、觀察法：由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時間該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析的方法。優(yōu)點(diǎn)：職位分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。缺點(diǎn)：只適用于那些工作內(nèi)容主要是利用身體活動來完成而且重復(fù)性較大，重復(fù)期較短的工作。4、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）：通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容：（1）導(dǎo)致事情發(fā)生的原因；（2）有效和無效行為的特征現(xiàn)象；（3）行為的后果；（4）工作者可以控制的范圍及努力程度的評估。實(shí)際操作的步驟：（1）把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。（2）讓多位有經(jīng)驗(yàn)的職位分析者對所有卡片進(jìn)行分類，分類的標(biāo)準(zhǔn)可以統(tǒng)一，也可以不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。（3）對類別予以明確的概括和定義，將所有放在一起的 8 個關(guān)鍵事件概括為“準(zhǔn)確、整潔的質(zhì)量控制能力” 。（4）資格條件比較，從關(guān)鍵事件分類與概括中，可能得出數(shù)個任職資格條件，其中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的標(biāo)度評分：1=一點(diǎn)也不重要；2=有點(diǎn)重要；3=重要；4= 非常重要；5= 極其重要5、工作日志法：由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需資料的一種方法。優(yōu)點(diǎn)：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏；缺點(diǎn)：使用范圍較??；信息整理量大，歸納剛工作煩瑣。6、工作實(shí)踐法：由只為分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關(guān)信息的方法。優(yōu)點(diǎn)：能夠獲得第一手的資料，可以準(zhǔn)確地了解工作的實(shí)踐過程以及在體力、知識、經(jīng)驗(yàn)等方面對任職者的要求。缺點(diǎn)：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或者工作內(nèi)容比較簡單的工作，例如餐廳服務(wù)員；只適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和有危險的工作。（二）定量的方法1、職位分析問卷：一種利用清單的方式來確定工作要素的一種方法。6 個方面：（1）信息投入；（2）腦力過程；（3）體力過程；（4）同他人的關(guān)系；（5）工作環(huán)境；（6）其他特點(diǎn)。2、管理職位描述問卷：專門針對管理性工作而設(shè)計的職位分析問卷。9 個方面：（1）人員管理；（2）計劃和組織；（3）決策；（4）組織發(fā)展；（5）控制；（6）代言人；（7）協(xié)調(diào)；（8）咨詢；（9）行政管理。3、通用標(biāo)準(zhǔn)問卷幾個方面：（1）接受管理和實(shí)施管理；（2）知識和技能；（3）語言的運(yùn)用；（4）利用視覺信息或其他感覺信息；（5）管理和業(yè)務(wù)決策；（6）內(nèi)部聯(lián)系（7）外部聯(lián)系；（8）主持或發(fā)起會議；（9）參與會議；（10）體力活動（11）設(shè)備、機(jī)器個工具的使用；（12）環(huán)境條件；（13）其他特征。4、O*NET 系統(tǒng)：能夠?qū)⒐ぷ饕螅ㄈ绻ぷ骰顒?、組織情境和工作特征等）和任職者特征（如工作風(fēng)格、能力、興趣等）綜合在一起，不僅是工作導(dǎo)向的職位分析和任職者導(dǎo)向的職位分析的結(jié)合，考慮到組織情境、工作情境的要求，而且還能夠體現(xiàn)職業(yè)的特定要求。5、職能職位分析分兩種：（1）美國勞工部的 FJA 系統(tǒng)：主要目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M(jìn)行量化的等級劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。（2）法恩的 FJA 系統(tǒng)：在美國勞工部 FJA 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上形成的，但是它提供的信息更多，這些信息涉及工作的任務(wù)、目的以及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面。兩種方法的區(qū)別：（1）后者不僅依據(jù)信息、人員和事務(wù)對工作進(jìn)行分類，還考慮一下四個因素：在執(zhí)行工作時需要得到多大程度的指導(dǎo)；執(zhí)行工作時需要運(yùn)用的推理個判斷能力應(yīng)該達(dá)到什么程度；完成工作所要求具備的數(shù)學(xué)能力有多高；執(zhí)行工作時所要求的口頭及語表達(dá)能力如何。（2）后者還要確定正確的績效標(biāo)準(zhǔn)及工作對任職者的培訓(xùn)要求。6、弗萊希曼職位分析系統(tǒng)：認(rèn)為能力是引起個體績效差異的原因，因此在分析時主要是對與工作有關(guān)的 52 個能力維度進(jìn)行評價。7、職位分析計劃表：結(jié)合了定性定量兩種方法。實(shí)施時要由訓(xùn)練有素的職位分析人員負(fù)責(zé)收集信息。職位評價的方法1、序列排級法 2、分類法 3、點(diǎn)數(shù)加權(quán)法 4、要素比較法 第 11 章 員工關(guān)系管理員工關(guān)系的內(nèi)容員工關(guān)系的內(nèi)容是指員工關(guān)系的雙方依法享受的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)。1、勞動者的權(quán)利（1）勞動者有平等就業(yè)的權(quán)利。（2）勞動者有選擇職業(yè)的權(quán)利。（3）勞動者有取得勞動報酬的權(quán)利。（4）勞動者享有休息休假的權(quán)利。（5）勞動者有獲得勞動安全衛(wèi)生保護(hù)的權(quán)利。（6）勞動者有接受職業(yè)技能培訓(xùn)的權(quán)利。（7）勞動者有享受社會保險和福利的權(quán)利。（8）勞動者有提請勞動爭議處理的權(quán)利。2、勞動者的義務(wù)勞動者的義務(wù)是指勞動法規(guī)定的對勞動者必須做出一定行為或不得做出一定行為的約束。3、用人單位的權(quán)利與義務(wù)用人單位的主要權(quán)利：（1）依法錄用、調(diào)動和辭退職工；（2）決定企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置；（3）任免企業(yè)的行政干部；（4）制定薪酬與激勵方案；（5）依法獎懲職工。用人單位的主要任務(wù)：（1）依法錄用、分配、安排職工工作；（2）保障工會和職代會行使其職權(quán)；（3）按照職工的勞動數(shù)量、質(zhì)量支付勞動報酬；（4）加強(qiáng)對職工思想、文化和業(yè)務(wù)的教育、培訓(xùn)；（5）改善勞動條件，搞好勞動關(guān)系和環(huán)境保護(hù)。勞動合同法規(guī)定的條款內(nèi)容勞動合同應(yīng)當(dāng)具備以下條款：用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負(fù)責(zé)人；勞動者的姓名、住址和居民身份證或其他有效身份證件號碼；勞動合同期限；工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)；工作時間和休息休假；勞動報酬；社會保障；勞動保護(hù)、勞動條件和職業(yè)危害防護(hù)；法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)該納入勞動合同的其他事項。另外，除以上必備條款外，用人單位與勞動者可以約定試用期、培訓(xùn)、保守秘密、補(bǔ)充保險和福利待遇等其他事項。第八章 培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)實(shí)施步驟培訓(xùn)與開發(fā)實(shí)施步驟的示意圖培訓(xùn)需 培訓(xùn) 培訓(xùn) 培訓(xùn) 培訓(xùn)求分析 設(shè)計 實(shí)施 轉(zhuǎn)化 評估培訓(xùn)需求分析只有當(dāng)企業(yè)存在相應(yīng)的需求時，培訓(xùn)與開發(fā)才有必要實(shí)施。因此在實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)之前，必須要對培訓(xùn)的需求做出分析，這是整個培訓(xùn)與開發(fā)工作的起點(diǎn)，它決定著培訓(xùn)活動的方向，對培訓(xùn)的質(zhì)量起著決定性的作用。雖然培訓(xùn)需求的分析具有非常重要的意義，但是大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)時并沒有注意到這個問題，這也是導(dǎo)致培訓(xùn)工作效果不佳的一個重要原因。1、培訓(xùn)需求分析的思路企業(yè)之所以會存在培訓(xùn)需求，是因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)了問題或者可能會出現(xiàn)問題，這些問題就是產(chǎn)生培訓(xùn)需求的“壓力點(diǎn)” ，它主要來源于兩個方面：一是企業(yè)層面的問題；二是個人層面的問題。培訓(xùn)需求既要有可能性，也要有現(xiàn)實(shí)性。一般來說，企業(yè)層面出現(xiàn)的問題需要進(jìn)行普遍性的培訓(xùn)，而個人層面出現(xiàn)的問題只需進(jìn)行特殊性的培訓(xùn)即可，當(dāng)然，如果個人層面的問題具有共性，就變成了企業(yè)層面的問題。對于培訓(xùn)需求的分析，最有代表性的觀點(diǎn)是麥吉和塞耶于 1961 年提出的通過組織分析、任務(wù)分析和人員分析