四川長虹電器股份有限公司績效管理手冊第一章 總則1.1 績效管理意義第一條 績效管理定義 績效管理是企業(yè)員工對應該實現(xiàn)的目標及如何實現(xiàn)目標形成共識的一個過程，是在一定期間內(nèi)科學、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程 績效管理包括績效目標設定、績效觀察與績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理其中一個環(huán)節(jié) 溝通是績效管理的靈魂，是決定績效管理是否成功的關鍵因素，它貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)中第二條 績效管理意義 對公司來說，績效管理是增強戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司目標有機結(jié)合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務目標的實現(xiàn) 對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事” ，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標一致 對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業(yè)績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展1.2 績效管理理念第三條 績效管理理念 員工個人必須對自己的行為和及其產(chǎn)生的結(jié)果承擔最基本的責任 每個管理者都有責任指導下屬員工成功地完成所要做的工作，管理者和員工共同致力于公司績效的改進與提高 公司績效管理的重點在于員工個人的成長和能力的提升 員工之間是有差異的，公司采用強制分布來區(qū)分員工的差異 績效管理體系是一個不斷發(fā)展的體系，它隨著公司的發(fā)展而發(fā)展1.3 績效管理原則第四條 績效管理原則 公司績效管理的目標應當來源于公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃 公開原則：績效管理制度和管理過程公開化、制度化。 客觀原則：績效管理和考核必須依據(jù)可觀察到的事實或工作表現(xiàn)，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想；所依據(jù)的事實必須與所承擔的工作有關，工作者的非職務行為不能作為考評的依據(jù)。 反饋原則：在績效考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題作出合理解釋或及時修正。 時限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。 責任自律原則：考核責任人必須在責任基礎上自律，對考評結(jié)果承擔責任。被考核人有權(quán)知道評價的依據(jù)和結(jié)果，并有權(quán)向隔級主管或公司考核與薪酬委員會申辯與投訴。1.4 績效管理組織機構(gòu)和職責第五條 公司成立薪酬與考核委員會（以下簡稱委員會） ，領導績效管理工作 組成：董事長、總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理 職責：負責提出公司長期戰(zhàn)略目標和年度目標，明晰公司和各業(yè)務單元的戰(zhàn)略重點和關鍵成功要素；提出年度績效考核總體要求，組織召開績效管理工作組會議或擴大會議,就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、確認；對年度考核結(jié)果及相應措施進行審批確認第六條 委員會下設績效管理工作組，在委員會領導下全面組織開展公司績效管理工作 組長：主管人力資源副總經(jīng)理組長職責：負責貫徹落實委員會關于績效管理決議精神；領導績效管理工作組按期開展績效考核工作；對績效考核過程中出現(xiàn)的問題及時解決；向委員會匯報績效考核結(jié)果 成員：公司人力資源部、經(jīng)營管理部、財務部、技術(shù)質(zhì)量部等二級部門部長、績效管理專職人員 常務工作機構(gòu)：人力資源部（人力資源部部長、績效專職人員） ，各部門相應成立本部門績效管理實施小組,以開展本部門的績效管理工作人力資源部職責：提供績效管理方法和操作技術(shù)上的支持；組織開展績效管理操作培訓，保障績效管理制度和流程的實施，控制評估過程；負責對各部門負責人的績效考核工作；負責收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案；負責接受考核方面的申訴、投訴并進行處理；通過績效管理不斷完善公司薪酬分配、員工職業(yè)發(fā)展和培訓等相關制度 公司績效管理牽頭部門：公司財務部、經(jīng)營管理部、技術(shù)質(zhì)量部等相關職能管理部門績效管理部門職責：按期對考核指標提供數(shù)據(jù)支持，對所提供數(shù)據(jù)的及時性、準確性和衡量方法負責，并根據(jù)績效考核結(jié)果對相關考核指標的績效管理提出建議第七條 各部門是績效管理工作的主體,各部門人力資源工作者是本部門績效管理工作的牽頭人，負責本部門除部門負責人之外人員的績效管理工作。各部門具體職責為: 平臺部門負責按照公司統(tǒng)一要求和安排組織實施本部門負責人之外人員的績效管理工作 其它部門負責本部門負責人以下人員的績效管理工作，負責根據(jù)公司績效管理制度及總體要求擬制本部門除部門負責人之外人員的績效管理的具體實施辦法及細則,并報人力資源部審核、備案；負責根據(jù)公司績效管理制度和相關規(guī)則要求，組織實施本部門負責人之外人員的績效考核，并將考核結(jié)果報人力資源部審核、備案；負責對本部門員工的績效表現(xiàn)和能力態(tài)度狀況進行分析，制訂并實施相應的跟進措施，促進員工個人提升第八條 各級管理者是本單元績效的第一責任人,負責制訂、分解下屬的績效目標，與下屬溝通績效計劃,跟蹤下屬的績效目標進展狀況，對下屬提供績效輔導和支持,反饋下屬的績效表現(xiàn)，并與下屬溝通績效改進計劃和能力提升計劃1.5 適用范圍第九條 本制度適用于公司所屬部門和產(chǎn)品公司，子公司以本制度為指導原則，參照執(zhí)行。本制度適用于除以下人員外的所有員工： 股份公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司高管人員 兼職、特約人員 試用期員工 公司臨時用工崗位 實行計件工資崗位員工第二章 績效管理內(nèi)容、方法、周期2.1 績效管理分類第十條 公司的績效管理分為部門績效考核和個人績效考核: 部門績效考核：指針對公司各二級部門的業(yè)績進行考核，由經(jīng)營管理部組織制定部門業(yè)績合同及部門業(yè)績考核辦法 個人績效考核：指針對個人的業(yè)績進行考核2.2 個人績效管理的內(nèi)容、方式和周期第十一條 公司不僅關注個人當期的業(yè)績，還關注個人實現(xiàn)業(yè)績的方式和行為，它影響到業(yè)績的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，因此對個人的績效考核內(nèi)容包括業(yè)績、職業(yè)素養(yǎng)和能力，考核結(jié)果分別應用于不同方面。第十二條 根據(jù)不同的對象和不同的考核內(nèi)容，公司采取不同的考核或評估方式：考核內(nèi)容對象業(yè)績 職業(yè)素養(yǎng) 能力二級中層干部 主要采取 KPI 考核和關鍵事件考核相結(jié)合的方式 對少部分不宜進行KPI 考核的人員采取基于 MBO（目標管理）的工作計劃考核與關鍵事件考核相結(jié)合的方式上級評估下屬評估 及關聯(lián)方評估下屬評估 及上級評估三級中層干部 主要采取 KPI 考核和關鍵事件考核相結(jié)合上級評估下屬評估 及下屬評估 及上級評估的方式 對少部分不宜進行KPI 考核的人員采取基于 MBO（目標管理）的工作計劃考核與關鍵事件考核相結(jié)合的方式關聯(lián)方評估員工 主要采用基于目標管理的工作計劃考核 對部分人員可采取KPI 考核上級評估 及同級評估上級評估 及同級評估第十三條 根據(jù)不同的對象和不同的考核內(nèi)容，公司采用不同的考核周期：考核內(nèi)容對象業(yè)績 職業(yè)素養(yǎng) 能力二級中層干部1、2、 3 季度進行預考核年末實施年度考核年度 年度三級中層干部季度考核年度考核年度 年度員工月度考核年度匯總至少每年度一次 至少每年度一次2.3 KPI 考核第十四條 KPI 定義 KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，代表崗位的關鍵績效指標，是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正，能有效反映關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)第十五條 KPI 確定步驟 第一步，年初由公司經(jīng)營班子提出公司發(fā)展戰(zhàn)略重點，績效管理工作組根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略重點，形成或修正公司級 BSC（KPI 指標庫） 第二步，公司級 BSC 確認后，由人力資源部組織各單位基于公司戰(zhàn)略重點，使用 BSC（Balanced Score card）和價值鏈分解方法，從財務、內(nèi)部運營、客戶和學習成長四個方面確定各單位戰(zhàn)略目標/業(yè)務重點，必須同時兼顧長期目標和短期利益、內(nèi)部運營和外部市場要求、成果和執(zhí)行動因等各項因素 第三步，本單位戰(zhàn)略目標/業(yè)務重點確定后，分析每項戰(zhàn)略目標/業(yè)務重點的關鍵成功因素，確定衡量每項關鍵成功要素的關鍵績效指標，并明確計算方法、數(shù)據(jù)來源和責任崗位（至少到二級、三級崗位） ，形成本單位 BSC（KPI 指標庫），作為部門的關鍵績效指標庫 第四步，根據(jù)部門 BSC，結(jié)合個人崗位說明書和關鍵業(yè)務計劃，提取崗位 KPI考核指標，并從中選擇最重要的 5-8 個指標作為崗位 KPI 指標 第五步，根據(jù)被考評人各項指標的重要程度綜合確定指標權(quán)重（原則上最高不高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，對每個 KPI 根據(jù)上層目標的要求、歷史趨勢的分析及標桿對照等因素設立目標值及評分標準 第七步，明確每個 KPI 的計算公式、統(tǒng)計口徑、數(shù)據(jù)來源 第八步，最終形成崗位 KPI 考核表注 1：基于 BSC 的業(yè)務價值樹分解方法可以分解形成二、三級干部的大部分 KPI 指標，但在制定 KPI 考核表時，仍需要結(jié)合該崗位的崗位說明書中的職責來補充完善KPI 考核指標注 2：KPI 指標制定過程是上下級的雙向溝通過程，從指標的選擇、權(quán)重的設定、考核標準的設定各個方面，都要有充分的溝通，使雙方全面參與指標設置，達成共識第十六條 KPI 指標分類：硬性指標與軟性指標 制定崗位 KPI 指標時需結(jié)合硬性指標和軟性指標，對被考評人進行全面考評 硬性指標是指有明確計算公式的指標，以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬性指標信息的直接提取或硬性指標計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標 軟性指標是指很難量化并有明確計算公式的指標，需從 2-3 個主要評價要素去衡量的指標（如及時性、準確性、系統(tǒng)性、完整性、效果等要素） ，軟性指標的評價需要考核責任人平時做好被考核者的行為觀察和行為記錄第十七條 KPI 設計原則： 可控原則：被考評人可控或可以施加重大影響 可操作性原則：KPI 的數(shù)據(jù)要能夠獲取，并能保證數(shù)據(jù)的真實性和及時性，不易造假或歪曲 價值相關性原則：指標是否鼓勵了所期望的行為，指標的改善和績效的提高是否確實有正相關關系第十八條 目標設立原則 具體的：目標是具體的 可衡量的：目標可衡量和可驗證，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數(shù)量、質(zhì)量、成本 基于時間的：有明確的時間要求 兼顧可行性和挑戰(zhàn)性：目標既要有一定的可行性，又要具有挑戰(zhàn)性，需要經(jīng)過巨大努力才可以達到 下一級的目標要支撐上一級目標的實現(xiàn)2.4 基于 MBO 的工作計劃考核第十九條 工作計劃考核 工作計劃考核是由直接主管對員工在一定工作周期內(nèi)的工作計劃完成情況做出評估 以工作計劃考核為主的員工其主要業(yè)績從工作計劃完成情況（如時間、數(shù)量、質(zhì)量、成效）進行考核 被考評人的直接主管應在日常工作中注意觀察并記錄被考評人以下信息，作為考評信息依據(jù)： 工作過程中的關鍵行為或事件 被考評人定期工作總結(jié)及日常匯報材料 同部門其他員工的評價意見或證明材料 相關部門或個人的反饋意見或證明材料 被考評人直接主管和被考評人溝通過程中積累的有關信息2.5 職業(yè)素養(yǎng)評估第二十條 職業(yè)素養(yǎng)是員工在工作中表現(xiàn)出來的行為和態(tài)度，公司基于企業(yè)文化分別提煉出對干部、員工的行為和態(tài)度要求并設計出相應的評估指標，并通過職業(yè)素養(yǎng)評估來引導員工的行為和態(tài)度符合公司的期望2.6 能力評估第二十一條 能力評估是評估員工在崗位實際工作中應具備的能力，由相關崗位根據(jù)被考核人表現(xiàn)的工作能力