1,Checklist,Generic competence strategies 成本領(lǐng)先的決策誤區(qū) 顧客的采購標(biāo)準(zhǔn),2,第 7 章,多角（樣）化戰(zhàn)略 Corporate strategy,3,CASE: 貝盧斯科尼,億萬富翁，菲寧維斯特集團(tuán)，意大利第二大私人集團(tuán) 3家與意大利國家電視臺(tái)齊名的電視臺(tái) 5家大周刊 一大批軟性期刊 一個(gè)每年出版1000種新書的出版公司 2家大連鎖百貨公司 一家保險(xiǎn)公司 一家投資公司 AC米蘭。 內(nèi)含300多家公司，4萬雇員，年?duì)I業(yè)額百億美元 據(jù)說：現(xiàn)負(fù)債20億美元 MRXB20031025,4,Corporate strategy,What business should a corporation enter or exit? How should it make such moves? Objective: competitive advantage If you dont have a competitive advantage, dont compete-Jack Welch,5,Corporate strategy,Creating competitive advantages throughout a firms portfolio of business! Multi-business strategy,6,橫向？縱向？,upstream,downstream,Raw material,Intermediate processing,Finished product,Fishing fleet,Wholesale fish,Retail Food store,Mining operation,Stone polishing,Retail Jewelry,Same functions?,9,一,多角化戰(zhàn)略 Diversification,10,1、多角化的含義,一般指一家企業(yè)經(jīng)營兩種以上的行業(yè)，與企業(yè)大小無關(guān) 中國，多種經(jīng)營、多元經(jīng)營：產(chǎn)品/業(yè)務(wù)涉及多個(gè)領(lǐng)域 學(xué)者對(duì)多角化的定義不盡一致,11,Rumelt 對(duì)多角化的分類,單一業(yè)務(wù)企業(yè)(Single Business)超過95%的年收入來自單一產(chǎn)品線 重點(diǎn)/主導(dǎo)業(yè)務(wù)企業(yè)(Dominant Business)70-95%的年收入來自某單一產(chǎn)品線(領(lǐng)域),12,Rumelt 對(duì)多角化的分類,相關(guān)多角化企業(yè)(Related Business)年收入來自主要的經(jīng)營領(lǐng)域，各領(lǐng)域相關(guān)，但主業(yè)收入加起來在70%以下,13,Rumelt 對(duì)多角化的分類,非相關(guān)企業(yè)(Unrelated Business)年收入來自一些主要的經(jīng)營領(lǐng)域，但沒有相關(guān)關(guān)系，主業(yè)收入加起來也低于 70%,14,小野豐廣的分類法,單一產(chǎn)品公司95%以上 優(yōu)勢產(chǎn)品公司70-95%,低度多樣化,15,小野豐廣的分類法,技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品公司單一低于70%，但技術(shù)相關(guān)聯(lián)的總和大于70% 市場相關(guān)產(chǎn)品公司單一低于70%，但市場相關(guān)聯(lián)的總和大于70% 市場-技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品公司單一低于70%，但共同相關(guān)聯(lián)的總和大于70% 中高度多樣化相關(guān)多樣化,16,小野豐廣的分類法,非相關(guān)產(chǎn)品公司技術(shù)相關(guān)聯(lián)的或市場相關(guān)聯(lián)的均低于70%，或根本就沒有明顯的、直接的關(guān)聯(lián) 高度多樣化無關(guān)多樣化,17,技術(shù)相關(guān),多樣化業(yè)務(wù)之間存在共同的或相近的技術(shù)基礎(chǔ) CANON: 光學(xué)影像 IBM：所有能沾上計(jì)算機(jī)的都經(jīng)營,18,生產(chǎn)相關(guān),多樣化業(yè)務(wù)之間可以使用共同的或相近的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施 GM：所有能用上4個(gè)輪子的都生產(chǎn),19,市場相關(guān),多樣化業(yè)務(wù)之間有共同的或相近的銷售渠道與組織、供貨渠道與組織 菲利普 莫利斯：香煙+啤酒,20,產(chǎn)業(yè)分類編碼SIC,Standard Industrial Classification, SIC 1930年代，美國的統(tǒng)計(jì)學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)者和銀行家首先采用SIC編碼 根據(jù)主要的業(yè)務(wù)形態(tài)把公司分類到相屬的組別中 SIC3544-特別的模具和工具、模具組、夾具、和工業(yè)模具,21,普遍/簡單的劃分,相關(guān)多樣化/同心多樣化:1980s, 1990s 非相關(guān)多樣化/無關(guān)多樣化:1960s,22,都有成功的案例 高度多角化企業(yè)的績效不如多角化程度低的企業(yè) 相關(guān)多角化企業(yè)的績效總是比不相關(guān)多角化企業(yè)好,Rumelt的研究,23,多角化與收益水平-倒U型曲線,收益率,緊密相關(guān)多角化,實(shí)證研究表明，相關(guān)多角化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。,多角化程度,24,2、多角化的動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)進(jìn)行多角化擴(kuò)張的動(dòng)機(jī)有多種 有些屬于為了追求競爭優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)效益 有些則純粹是個(gè)人動(dòng)機(jī),25,多角化的外部誘因,市場容量飽和/有限 供需平衡，再擴(kuò)大生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)較大 產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)生命周期 趕快充分利用未盡用的資源，分?jǐn)偝杀?逃離衰退產(chǎn)業(yè)，利用新領(lǐng)域蘊(yùn)含的商機(jī),26,多角化的外部誘因,高度的市場集中度 少數(shù)企業(yè)具有絕對(duì)優(yōu)勢 其他企業(yè)面臨較大的成長阻力 可能同時(shí)都開展多樣化經(jīng)營,27,多角化的外部誘因,市場需求的多樣性和不確定性 單一市場風(fēng)險(xiǎn)較大，多樣性則提供了機(jī)會(huì) 減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)-一種可能誤導(dǎo)決策者的說法,28,多角化的外部誘因,擺脫反托拉斯法/反壟斷法的約束 反壟斷/反托拉斯antitrust：防止過度的產(chǎn)業(yè)集中 企業(yè)則被迫改變成長方向,29,多角化的內(nèi)部誘因, 充分利用剩余資源/核心資源/能力，獲取范圍經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步擴(kuò)展能力和優(yōu)勢地位 范圍經(jīng)濟(jì)-資源共享、能力共享 核心能力既是基礎(chǔ)，也是發(fā)展目標(biāo) 在更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競爭優(yōu)勢 重要考慮：經(jīng)理人隊(duì)伍,30, 目標(biāo)遠(yuǎn)大 現(xiàn)有經(jīng)營模式不足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 挑戰(zhàn)自我，二次創(chuàng)業(yè),多角化的內(nèi)部誘因,31,總體角度,吸引力,威脅力,多角化,32,多角化的個(gè)人動(dòng)機(jī),Good manager could manage any business 個(gè)人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而上升 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的成就感 個(gè)人對(duì)企業(yè)的控制力 個(gè)人收入,33,多角化戰(zhàn)略的成功條件,動(dòng)機(jī)-時(shí)機(jī) 內(nèi)部資源技術(shù)、設(shè)備、人員、機(jī)制等 外部資源資金、合作者、政府支持等 決策程序 巧妙實(shí)施，嚴(yán)格控制,34,多角化的風(fēng)險(xiǎn)：比想象的要糟,需要投資以克服進(jìn)入壁壘 過度多角化導(dǎo)致資源分散，能力不足 組織成本上升，管理難度加大，管理失控X非效率，大企業(yè)病 增大競爭對(duì)手的數(shù)量和攻擊強(qiáng)度 定位不明顯，認(rèn)知迷失 還不如股東自己去投資！,35,案例-充分利用資源？,生產(chǎn)：世界上最賺錢的報(bào)紙華爾街日?qǐng)?bào)，一周出5期，決定創(chuàng)辦周報(bào)National Observer,連續(xù)15年虧損，最終停辦 營銷：寶潔，營銷大師，1981年推廣一種桔汁，92年停止，2億美元安葬費(fèi) 麥當(dāng)勞：賣啤酒？我們還是不要給他提這種愚蠢的建議吧！,36,中國企業(yè)的多樣化經(jīng)營,三個(gè)階段 80年代：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的專業(yè)化經(jīng)營 80-90年代中期：多樣化颶風(fēng) 以后：冷靜、反思不是在實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略，偶然進(jìn)入而已,37,3、多角化的方向和形式,優(yōu)先,優(yōu)先,有選擇,有選擇,不考慮,優(yōu)先,不考慮,不考慮,有選擇,行 業(yè) 吸 引 力,大 中 小,行業(yè)相關(guān)性,高 中 低,38,阿里 斯通：聚焦法則,品牌不是打獵許可證 花花公子成功了，花花公子的衍生物都失敗了 銳步花費(fèi)5500萬美元建立了一個(gè)體育俱樂部，是否也會(huì)落得與花花公子同樣下場？筆者認(rèn)為這是毫無疑問的事情,39,三種常見形式,1 Merger and Acquisition Time Inc acquires Warner Communication, creating a vertically integrated entertainment business.,40,三種常見形式,2 Strategic alliances: joint ventures 3 Internal development a full line of health care services: insurance, hospital, follow-up treatment,41,4、多角化與協(xié)同橫向聯(lián)系/戰(zhàn)略,與進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)同樣重要的問題： 各個(gè)經(jīng)營單位如何橫向聯(lián)系 否則就變成了投資商 Not the sum of its business unit parts,42,協(xié)同效應(yīng)synergy,共享-不同的經(jīng)營單位共同使用一種資源或能力，創(chuàng)造比單獨(dú)活動(dòng)更多的效益 假設(shè)一個(gè)公司同時(shí)生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)和計(jì)算機(jī)，每類產(chǎn)品由一個(gè)經(jīng)營單位（事業(yè)部）負(fù)責(zé)，哪些資源或能力可能共享呢？,43,資源與能力的共享,電冰箱 空調(diào) 洗衣機(jī) 計(jì)算機(jī),原料物流,部件加工,售后服務(wù),品牌建設(shè),44,經(jīng)營單位之間的聯(lián)系,1）有形聯(lián)系 兩個(gè)經(jīng)營單位的價(jià)值鏈上存在著相同的活動(dòng)。 2）無形聯(lián)系 兩個(gè)經(jīng)營單位價(jià)值鏈上存在著可以共享的經(jīng)驗(yàn)。,45,3）競爭聯(lián)系：多點(diǎn)競爭、單點(diǎn)競爭,A,B,C,D,a,b,c,d,甲公司,乙公司,甲公司的ABC三個(gè)經(jīng)營單位之間存在多點(diǎn)競爭關(guān)系，D單位則是單點(diǎn)競爭。,經(jīng)營單位之間的聯(lián)系,甲,乙,丙,46,負(fù)面效應(yīng)：折衷成本,兩個(gè)單位共同參加一項(xiàng)活動(dòng)就會(huì)引起一些損失，即折中成本。 內(nèi)容 協(xié)調(diào)成本組織摩擦 妥協(xié)成本為整體利益犧牲自己 無彈性成本反應(yīng)能力、退出自由？,47,有形相互聯(lián)系的潛在來源和可能的共用形式,48,市場相互聯(lián)系與折中成本,49,生產(chǎn)的相互聯(lián)系與折中成本,50,技術(shù)、采購的相互聯(lián)系與折中成本,51,5、多角化企業(yè)的管理,多角化公司通常采用事業(yè)部制。 各事業(yè)部負(fù)責(zé)在各自的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)確立優(yōu)勢， 獲取收益 公司總部負(fù)責(zé)管理各事業(yè)部。,52,相關(guān)多角化公司的管理,關(guān)鍵：核心競爭力和資源共享 相關(guān)多角化的“內(nèi)部市場”以比市場更優(yōu)惠的“價(jià)格”提供資源 總公司的角色組織關(guān)鍵性資源的綜合開發(fā)、積累、運(yùn)用,53,無關(guān)多角化公司的管理,關(guān)鍵：企業(yè)的資金使用和資產(chǎn)重組技能: 降低風(fēng)險(xiǎn)，增加公司價(jià)值 相應(yīng)的功能是戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理：并購、重組、出售,54,無關(guān)多角化的公司職能