1,第七章 企業(yè)家人才管理,2,目 錄,一、企業(yè)家概念 二、企業(yè)家的價值觀 三、企業(yè)家的修煉 四、人物傳記,3,一、企業(yè)家概念,4,國外關(guān)于企業(yè)家的概念大致有五種：,以薩伊為代表的古典學(xué)派的“生產(chǎn)要素組合者說”。 以馬歇爾為代表的市場非均衡學(xué)派的“市場秩序創(chuàng)造者說”。 以熊彼特為代表的市場均衡學(xué)派的“創(chuàng)新功能說”。 卡森的“企業(yè)家判斷說”。 以諾斯、科斯等為代表的制度經(jīng)濟學(xué)派的“技術(shù)結(jié)構(gòu)階層說”。,5,中國學(xué)者對企業(yè)家概念的三種解釋：,所謂企業(yè)家就是企業(yè)的創(chuàng)辦人和經(jīng)營管理專家。 評價企業(yè)家主要是看其在市場經(jīng)濟中的重要地位以及社會貢獻。 企業(yè)家是一種素質(zhì)而不是職務(wù)。,6,總之，企業(yè)家是指以企業(yè)資本增值為經(jīng)營目標(biāo)，通過產(chǎn)權(quán)市場競爭將其人力資本與企業(yè)物質(zhì)資本結(jié)合在一起，在經(jīng)營中實際占有企業(yè)資產(chǎn)，組織經(jīng)營管理活動，不斷開拓創(chuàng)新，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，為企業(yè)創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富并借以實現(xiàn)自身價值的職業(yè)化經(jīng)營管理專家。,7,二、企業(yè)家的價值觀,8,（一）日、美企業(yè)家的價值觀,9,1.日本企業(yè)家的價值觀,集團主義構(gòu)成了日本企業(yè)家經(jīng)營思想的主體內(nèi)容，而日本企業(yè)家的集團主義價值觀主要表現(xiàn)在： 讓企業(yè)和政府保持比較協(xié)調(diào)的關(guān)系。日本企業(yè)家視企業(yè)為國家這個大集團的一個成員。在長期發(fā)展中，企業(yè)需要政府來實現(xiàn)一個良好的外部環(huán)境。 強調(diào)員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)不僅是一種獲得利潤的經(jīng)濟體，而且亦是滿足成員需求的家庭。 保持和為貴當(dāng)先的氣氛。和為貴即一切通過協(xié)商達到意見一致而非對抗，這是集團得以自發(fā)展的基礎(chǔ)。內(nèi)和外斗。 集團共同決策。在作出任何決策前，總要經(jīng)過集體的反復(fù)醞釀，協(xié)商，直到大多數(shù)人意見統(tǒng)一后，方作出決策。,10,2.美國企業(yè)家的價值觀,美國企業(yè)家價值觀的核心是追求個人發(fā)展，崇尚競爭冒險的個人主義。美國企業(yè)家的個人主義價值觀表現(xiàn)在： 強調(diào)自由競爭。企業(yè)的一切經(jīng)濟行為應(yīng)通過市場上的自由競爭作出優(yōu)勝劣敗的判斷。政府在經(jīng)濟中發(fā)揮的作用，僅限于維護市場競爭的公正性。而在企業(yè)組織內(nèi)，則鼓勵員工樹立個人奮斗、出人頭地的冒尖精神。 敢于冒險、銳意創(chuàng)新。美國企業(yè)家在經(jīng)營管理上，強調(diào)自己特殊的能力和風(fēng)格，不怕冒險，不惜花重資，積極開發(fā)能提高企業(yè)實力和聲譽的新產(chǎn)品、新技術(shù)，并不失時機開拓國內(nèi)外市場。 權(quán)限分明，個人負(fù)責(zé)。美國企業(yè)家崇尚責(zé)任制和各種規(guī)章制度，既保證每個人在規(guī)定范圍有充分獨立思考和選擇之權(quán)利，也保證了整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的有序性。,11,一個人有什么樣的價值觀，就會有什么樣的行動和作為。企業(yè)亦然。有的企業(yè)為什么能夠百年不衰？美國一家公司花了20年跟蹤了500家世界大企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們有個共同點，即他們始終如一地堅持四種價值觀 1.人的價值高于物的價值； 2.共同價值高于個人價值； 3.社會價值高于利潤價值； 4.用戶價值高于生產(chǎn)價值。,（二）堅持四種價值觀,12,不管經(jīng)營人生還是企業(yè)，倫理道德都不可或缺，它是保持兩者生命力的重要元素。即便在沙漠中，它也擁有驚人的生命力。走正道，修正果，才能走得更遠。無論一個人是否做了錯事，但是不能違背根本的倫理道德我把它當(dāng)作有生之年最重要的事項銘記在心，并努力在一生中堅定地遵守這一信念。 員工之于企業(yè)，正如齒輪之于鐘表，齒輪雖微，但絕非微不足道，只要其中一個齒輪壞了，手表也就不跑了。員工之于企業(yè)，如同水之于生命，是企業(yè)生存之本發(fā)展之基，是企業(yè)的生命源泉。要讓員工活得既有尊嚴(yán)，又有家之溫暖的幸福與喜悅。 管理者應(yīng)走在哪個位置？松下幸之助曾說“10個人的時候，你走在最前面；100個人的時候，你走在中間；1000個人的時候，你走在后面；10000個人的時候，你就只能祈禱上帝的幫助了?！逼髽I(yè)做大了，“一把手”若依然凡事親力親為，早晚會心力交瘁。該放手時就放手，充分信任下屬，企業(yè)才能大踏步向前走。,13,三、企業(yè)家的修煉,現(xiàn)實中常有這樣的現(xiàn)象：兩家公司的外在環(huán)境相同，創(chuàng)立者的出身也類似，卻在若干年后有著全然不同的運作方式或結(jié)局。何以如此？歸根是企業(yè)家自身的作用。企業(yè)家能否科學(xué)地管理自己從而科學(xué)地管理企業(yè)，是一個企業(yè)能否生存與持續(xù)發(fā)展的根本原因。 因此在企業(yè)持續(xù)的發(fā)展過程中，企業(yè)家需要持續(xù)地提升自己，這個提升的過程就是企業(yè)家的修煉過程，主要以下幾個方面：,14,1.樹立信仰,企業(yè)家的信仰，是實現(xiàn)自身價值的最大化，要把一個事情做到極限。 比爾蓋茨40歲之前是以掙錢為目的，40歲之后要做慈善，現(xiàn)在把所有的精力都投入去做慈善，這是實現(xiàn)他自身價值的另外一個極限，這也是一種信仰。,15,2.創(chuàng)造文化,企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。企業(yè)文化要為員工所共同擁有，需經(jīng)過長時間的積累，需借助企業(yè)家行為的導(dǎo)向。 在瞬息萬變的世界里，企業(yè)家必須具備三大能力： （1） 改變文化假定的能力 （2） 有意愿及能力包容別人 （3） 學(xué)習(xí)新文化的能力 企業(yè)家能否超越原有的習(xí)慣，放棄舊的標(biāo)準(zhǔn)，制定全新的文化假定，吸納不同的意見，包容不同的觀點，學(xué)習(xí)全新的思想是極其重要的一項修煉。但是大部分企業(yè)家，尤其是已經(jīng)被證明成功的企業(yè)家是很難做到這一點的。,16,3.富于挑戰(zhàn)精神,經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫舒彼得寫道：“價格的競爭并不重要，重要的是新技術(shù)的競爭、新材料的競爭、新型管理的競爭。這種競爭不是依據(jù)利潤和產(chǎn)量，而是公司的基礎(chǔ)和生命力?！?那么什么是公司的基礎(chǔ)和生命力呢？回答是“挑戰(zhàn)精神”。挑戰(zhàn)精神一方面要求企業(yè)不斷的接受變化，另一方面需要企業(yè)能夠超越常規(guī)，超越自己的極限，到企業(yè)自己從未去到的高度。挑戰(zhàn)精神的精髓是“挑戰(zhàn)權(quán)力”，如果能夠在企業(yè)內(nèi)部形成不畏權(quán)勢，不惟上的習(xí)慣，企業(yè)就真的擁有了生命力。,17,4.鼓勵外部取向,企業(yè)家鼓勵外部取向，才能夠形成有活力的企業(yè)，這種企業(yè)的特色就是：未來導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向。 當(dāng)企業(yè)家鼓勵外部取向時，員工會在行為中自覺站在顧客的觀點和立場考慮問題，同時部門之間也容易形成以相互配合為標(biāo)準(zhǔn)的公司風(fēng)氣。企業(yè)家需要灌輸由外部標(biāo)準(zhǔn)約束企業(yè)內(nèi)部行為的理念，企業(yè)家需要指導(dǎo)企業(yè)的管理者和員工以未來和顧客為基準(zhǔn)，這樣的基準(zhǔn)可以培養(yǎng)企業(yè)關(guān)注未來，關(guān)心顧客的良好習(xí)慣，從而使管理者和員工避免內(nèi)部的不良行為，同時也可以使企業(yè)家脫離企業(yè)內(nèi)部的管理而關(guān)注到企業(yè)的未來和顧客。 千萬不要像杰克韋爾奇所批評的那樣：大家都是臉向董事長，屁股向著顧客。,18,5.包容個性,河野豐弘說：“新理念、新構(gòu)想常常是少數(shù)人的意見，大多數(shù)人是反對的意見，因此，允許不茍同的人、特異獨行的人、強調(diào)讓有能力的人嶄露頭角，這種態(tài)度實屬必要。” 不為組織的壓力限制，組織充滿朝氣，經(jīng)常創(chuàng)造新的理念，可以自由地討論，是企業(yè)家培養(yǎng)有活力的企業(yè)的必須修煉。,19,6.寬容失敗,失敗的經(jīng)驗是企業(yè)無法避免的，小型的失敗可以使公司更加具有韌性，正如挫折的經(jīng)驗可以使個人更具堅強一樣的道理。 寬容失敗是衡量企業(yè)家者能否構(gòu)建有活力的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之一。既然失敗的經(jīng)驗是企業(yè)無法避免的，那么，只有不畏失敗，鼓勵員工挑戰(zhàn)的精神，才會取得成功。相反地，在官僚化的組織中，由于采取追究失敗責(zé)任的態(tài)度，反而造成畏事主義，組織因此逐漸僵化。,20,7.縮短上下距離,借助縮短上下距離，形成員工和企業(yè)家兩者的良性溝通，這樣成員對上司比較敢提出相反的意見，創(chuàng)意產(chǎn)生的機會也會比較多，而上下溝通的擴大，更可以增進上下之間的信賴關(guān)系。 哈羅德孔茨和海因茨韋里克指出：“企業(yè)家并不是站在群體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，促動群體前進。鼓舞群體為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力?！?21,8.行政指導(dǎo),通用電器公司的杰克韋爾奇曾指出一位好企業(yè)家的標(biāo)志在于他或她的“說明自己觀點的能力”。管理者最為關(guān)鍵的是讓下屬明白什么才是最重要的。如果企業(yè)家不能夠清晰的傳達自己的指令，不能夠讓下屬明確公司的標(biāo)準(zhǔn)和價值取向，那么必然沒有人能夠做出好的績效，其實績效的獲得最重要的因素是企業(yè)家自身的行政指導(dǎo)能力。,四、人物傳記,馬云,余世維,張璨,榮智健,宗慶后,史玉柱,李開復(fù),楊瀾,23,一個理性的“賭徒”,史玉柱這些年：3800元-8億；負(fù)債2億到500億,24,史玉柱 公司：上海巨人網(wǎng)絡(luò) 職位：董事長兼CEO 行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng) 籍貫：安徽懷遠 畢業(yè)：深圳大學(xué) 身價：400億元 簡介：史玉柱，1989年，推出桌面中文電腦軟件M-6401。隨后推出M-6402漢卡。 1991年，巨人公司成立。 1994年初，巨人大廈動土，1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。1996年巨人大廈資金告急，巨人集團危機四伏。 2000年，“人間蒸發(fā)”兩年后，他和原班底人馬在上海及江浙創(chuàng)業(yè)，試圖東山再起，做“腦白金”業(yè)務(wù)。 2001年1月，上海健特生物科技公司策劃總監(jiān)史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時，新巨人在上海注冊成立。,25,大事記 史玉柱，1962年9月生（處女座），安徽懷遠人。 1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，分配至安徽省統(tǒng)計局。 1989年1月，畢業(yè)于深圳大學(xué)研究生院，為軟科學(xué)碩士。隨即下海創(chuàng)業(yè)。 1989年夏，史自認(rèn)自己開發(fā)的M-6401桌面文字處理系統(tǒng)作為產(chǎn)品已經(jīng)成熟，便用4000元承包下天津大學(xué)深圳電腦部。,26,2003-10-21,27,該部雖名之為電腦部卻沒有一臺電腦，僅有一張營業(yè)執(zhí)照。當(dāng)時深圳電腦價格最便宜一臺也要8500元。史以加價1000元的代價獲得推遲付款半個月的“優(yōu)惠”，賒得一臺電腦。史以軟件版權(quán)做抵押，在計算機世界上先做廣告后付款，推廣預(yù)算共計17550元。 1989年8月2日，史在計算機世界上打出半個版的廣告，“M-6401，歷史性的突破。”。到第13天，史收到匯款單數(shù)筆。至當(dāng)年9月中旬，史的銷售額就已突破10萬元。史付清欠賬，將余錢投向廣告，4個月后，M-6401銷售額突破100萬元。這是史的第一桶金。此后，史又陸繼開發(fā)出M-6402，4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。,28,1991年，巨人公司成立。推出M6403。 1992年，巨人總部從深圳遷往珠海。M6403實現(xiàn)利潤3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計方案出臺。后來這一方案一改再改，從16層升至70層，為當(dāng)時中國第一高樓，需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過10億元，未向銀行貸款。 1993年，巨人推出M6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等，其中僅中文手寫電腦和軟件的當(dāng)年銷售額即達到36億元。巨人成為中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。,29,1994年年初，巨人大廈動工，計劃3年完工。史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。 1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。史玉柱被福布斯列為內(nèi)地富豪第8位。 1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。 1997年年初，巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體地毯式報道巨人財務(wù)危機。不久只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團名存實亡，但一直未申請破產(chǎn)。,30,1999年注冊建立生產(chǎn)保健類產(chǎn)品的生物醫(yī)藥企業(yè)“上海健特生物科技有限公司”。 2000年12月21日注冊成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收購巨人大廈樓花。 2000年，史玉柱自稱和原班底人馬在上海及江浙創(chuàng)業(yè)，做的是“腦白金”業(yè)務(wù)。表示：“老百姓的錢，我一定要還。”并定下了2000年年底還錢的時間表。 2001年，史玉柱在上海申請注冊一個巨人公司，謀求上市。,31,2004年11月18日，史玉柱的征途公司成立（上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司），張旅任董事長，林海嘯任CEO。決意從盛大、網(wǎng)易、九城以及日韓等游戲公司手里搶市場。 2005年11月15日，征途正式開啟內(nèi)測史玉柱打造的征途游戲。 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在開曼群島正式注冊“Giant Network Technology Limited”，此公司通過一家在英屬維爾京群島注冊名為“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的100%股權(quán)。 2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名為Giant Interactive Group Inc. 也就是現(xiàn)在上市公司的正式名稱；同時上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式更名為上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。,32,史玉柱復(fù)制了腦白金“江陰調(diào)查”的方法，先后和600名玩家進行過深入交流。此后，史玉柱推出2D寫實版網(wǎng)游征途，以免費打游戲為誘餌，并滿足人人皆可在虛擬空間富裕的心理，實現(xiàn)了遠超盛大奇跡的巨人奇跡，包括同系列的征途懷舊版和征途2，成為巨人網(wǎng)絡(luò)延續(xù)至今的提款機。 進入網(wǎng)游行業(yè)后，史玉柱很快發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的另一個致命弱點，那就是根本不重視中小城市和農(nóng)村市場。“中國市場是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、廣州，往下是大中城市、小城市，塔基是廣大的農(nóng)村地區(qū)。其實市場越往下越大，下面消費者沒有想象中那么窮，消費能力也不弱。一線城市你全占滿了，也還不到下面市場的1/10?！?史玉柱把他農(nóng)村包圍城市的腦白金式營銷復(fù)制過來，上來二話不說就在幾乎所有中小城市和1800個縣建起了辦事處，并很快建立了絕對市場優(yōu)勢。,33,2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡(luò)集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，總市值達到42億美元，融資額為10.45億美元，成為在美國發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)，史玉柱的身價突破500億元。 2008年10月28日，史玉柱創(chuàng)辦的巨人投資公司在北京人民大會堂宣布，正式開辟在保健品、銀行投資、網(wǎng)游之后的第四戰(zhàn)場保健酒市場，世界第一款功能名酒五糧液黃金酒。巨人投資與酒業(yè)巨頭五糧液簽署了長達30年的戰(zhàn)略合作，由巨人投資，擔(dān)任黃金酒的全球總經(jīng)銷。就此，五糧液的這款保健酒正式披上了史玉柱牌子的黃金外衣。,34,2009年1月13日，巨人網(wǎng)絡(luò)董事長兼CEO史玉柱在上海宣布，推出名為“贏在巨人”的網(wǎng)游創(chuàng)業(yè)平臺。 2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15億美元居468位，在大陸位居14位！ 2009年10月，史玉柱宣布向上海金緣生物科技有限公司金婚配項目投資1.6億。 2009年11月11日，史玉柱參加央視廣告競標(biāo)會，2010年欲投2億央視廣告。,35,2013年04月9日，史玉柱宣布辭去巨人網(wǎng)絡(luò)CEO一職。 新京報訊（記者劉夏）昨日晚間，知名游戲運營商巨人網(wǎng)絡(luò)CEO史玉柱宣布，因個人原因辭去CEO一職，今后將精力用于慈善方面。這一變化，將從2013年4月19日生效，其繼任者也將在當(dāng)日宣布。不過，史玉柱仍將留任董事會主席。,36,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購了沃爾沃,李書福,37,李書福簡歷,1963年6月25日出生于浙江省臺州，畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學(xué)，獲得燕山大學(xué)工程碩士學(xué)位”。鮮為人知的是，李書福1996年畢業(yè)于湖北經(jīng)濟管理大學(xué)(現(xiàn)長江職業(yè)學(xué)院）經(jīng)濟管理專業(yè)?？啤?1984年1986年，任浙江臺州石曲冰箱配件廠廠長； 1986年1989年，任浙江臺州北極花冰箱廠廠長； 1989年1992年，任浙江臺州吉利裝潢材料廠廠長； 1992年1995年，燕山大學(xué)深造；獲機械工程碩士學(xué)位； 1995年至今，任吉利集團有限公司董事長、浙江吉利控股集團董事長。,38,2010年3月28日，吉利與美國福特汽車簽訂了購買沃爾沃的協(xié)議。7月6日，歐盟市場監(jiān)管機構(gòu)已批準(zhǔn)吉利收購沃爾沃的協(xié)定有效。歐盟公布的批準(zhǔn)理由是，吉利以18億美元收購沃爾沃不存壟斷嫌疑，不會導(dǎo)致吉利或沃爾沃獲取損害競爭對手的能力。,39,吉利有何能力收購沃爾沃？據(jù)悉，浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，連續(xù)五年進入中國企業(yè)500強，連續(xù)三年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為“國家創(chuàng)新型企業(yè)試點單位”和首批國家級“汽車及零部件出口基地企業(yè)”，是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)” 。,40,41,吉利集團總部設(shè)在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭建有六個汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產(chǎn)30萬輛整車、30萬臺發(fā)動機、變速器的生產(chǎn)能力。,42,吉利為什么要收購沃爾沃？吉利集團有限公司董事長、浙江吉利控股集團董事長李書福分析說：“作為全球化背景下的中國企業(yè)必須明白，中國企業(yè)在世界上的實際的形象、地位和競爭力。目前中國汽車制造企業(yè)面臨的一些難題，我認(rèn)為在20年內(nèi)都難以解決。比如汽車品牌問題。中國汽車的品牌跟20年前的服裝、鞋帽的品牌等差不多。現(xiàn)在質(zhì)量做好了，但你這個品牌人家還是不認(rèn)同。就像一夜之間可以變?yōu)楦晃痰刹涣速F族，公眾對品牌的認(rèn)可也是這個道理。這個問題怎么解決？要么通過二三十年的時間一