人力資源管理論文-跨國(guó)公司外派人員薪酬管理探討摘要：薪酬體系設(shè)計(jì)的成功與否是關(guān)系到企業(yè)生死攸關(guān)的大事，薪酬方案是否適合企業(yè)的運(yùn)作是企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵?？鐕?guó)公司作為一個(gè)成功經(jīng)營(yíng)的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設(shè)計(jì)的優(yōu)劣密不可分。就跨國(guó)關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司外派人員；薪酬設(shè)計(jì)；薪酬就是指員工因雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利，對(duì)于企業(yè)而言，薪酬可以控制經(jīng)營(yíng)成本，改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效，塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化，支持企業(yè)變革；對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，薪酬是經(jīng)濟(jì)保障，也是一種心理激勵(lì)。因此，薪酬管理，薪酬體系設(shè)計(jì)的成功與否是關(guān)系到企業(yè)生跨國(guó)公司特別是大型跨國(guó)公司，作為一個(gè)成功經(jīng)營(yíng)的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設(shè)計(jì)的優(yōu)劣密不可分。外派人員作為跨國(guó)公司員工的獨(dú)特群體在其薪酬管理上具有其獨(dú)特性?？鐕?guó)公司針對(duì)這些員工擬定的薪酬方案將會(huì)影響1在薪酬管理乃至整個(gè)人力資源管理領(lǐng)域中，外派人員的管理及薪酬支付都是一個(gè)難度相當(dāng)?shù)膯?wèn)題。而在各種可能的約束條件下，外派人員對(duì)公平性的要求是外派人員薪酬管理中的一個(gè)關(guān)鍵性因素。具體說(shuō)，這種公平性包括外派人員與國(guó)內(nèi)同事之間的公平，外派人員與東道國(guó)同事之間的公平；以及母國(guó)外派人員與第三國(guó)外派人員之間的公平等等。在實(shí)際的薪酬管理中，跨國(guó)公司外派人員的酬管1.1從大的方面說(shuō)，外派人員的基本薪酬應(yīng)該與其處于相似位置的同事處于同一個(gè)薪酬等級(jí)上；這可以通過(guò)工作評(píng)價(jià)和薪酬等級(jí)評(píng)定來(lái)確定。當(dāng)然，由于本國(guó)和東道國(guó)的工作環(huán)境不同，工作內(nèi)容往往也缺乏可比性，加上對(duì)外派人員的工作進(jìn)行有效監(jiān)管的難度很大，因此，操作起來(lái)會(huì)遇到很多的障礙。此外，在同一薪酬等級(jí)內(nèi)部對(duì)國(guó)內(nèi)員工和外派人員薪酬水平進(jìn)行的日常調(diào)整，也應(yīng)該在同一個(gè)時(shí)間段里按照同樣的幅度進(jìn)行。如果組織無(wú)法就這一點(diǎn)做出承諾，外派人員很可能會(huì)1.2顯而易見(jiàn)，國(guó)內(nèi)和東道國(guó)的工作環(huán)境和生活環(huán)境之間存在很大的差異，而企業(yè)向外派人員支付津貼的目的就在于對(duì)他們的生活成本進(jìn)行補(bǔ)償，使他們得以維（1當(dāng)子公司所在地的商品與服務(wù)價(jià)格高于母公司所在地時(shí)，跨國(guó)公司就會(huì)向外（2大多數(shù)跨國(guó)公司出于以下方面考慮提供住房津貼：一是鼓勵(lì)員工在外派期間保留原有住房。大多數(shù)公司會(huì)協(xié)助員工管理不動(dòng)產(chǎn)。二是希望外派人員在外派期（3對(duì)于有子女的外派人員來(lái)說(shuō)，公司將為其承擔(dān)更多的責(zé)任。外派人員希望子女能在使用本國(guó)語(yǔ)言授課的學(xué)校接受教育，通常有母公司支付這些員工子女的學(xué)費(fèi)，即教育津貼。如果在員工的外派工作地點(diǎn)，沒(méi)有提供其國(guó)內(nèi)教育的學(xué)校，1.3在這里我們以雅芳為例，雅芳提供的福利在勞動(dòng)力市場(chǎng)上是具有競(jìng)爭(zhēng)力的，雅芳根據(jù)各地的要求為各地員工在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)勞動(dòng)保險(xiǎn)公司辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)，也遵守各地政府的規(guī)定為員工購(gòu)買(mǎi)工傷、生育等其他社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目。雅芳為員工購(gòu)買(mǎi)了公務(wù)出差保險(xiǎn)，全部保險(xiǎn)費(fèi)用由雅芳支付，如果員工在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險(xiǎn)計(jì)劃將根據(jù)員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過(guò)五年年薪的公務(wù)出差保險(xiǎn)補(bǔ)償。雅芳員工在購(gòu)買(mǎi)供個(gè)人及家庭使用的雅芳產(chǎn)品可以享有1.4許多跨國(guó)公司除了向外派人員提供消費(fèi)津貼以外，還向其發(fā)放激勵(lì)性獎(jiǎng)金。這一獎(jiǎng)金一般適用于全體外派人員。傳統(tǒng)上，許多公司將這一薪酬方式稱為外派獎(jiǎng)金。一般按基薪的百分比（最常用的比例為15%）與工資同時(shí)每月發(fā)放。另有一些公司將該薪酬確定為一個(gè)獎(jiǎng)金總額，稱為工作變動(dòng)資金。在外派工作的開(kāi)始2薪酬設(shè)計(jì)決定了薪酬體系的命脈，在這里介紹4種跨國(guó)公司外派人員的薪酬2.1是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或決策者憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，硬性地界定企業(yè)外派的每一個(gè)員工每日或每周、每月、每年的薪酬，從而界定該企業(yè)與每一個(gè)外派員工有關(guān)的薪酬體系。老板拍案模式的最基本條件是老板具有必要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。這種權(quán)威的合法性通常是因?yàn)槔习迨瞧髽I(yè)資產(chǎn)所有權(quán)或使用權(quán)的擁有者。老板拍案模式薪酬設(shè)計(jì)的直接成本較低，一般說(shuō)來(lái)，可以避免企業(yè)各員工之間的矛盾。但也有其劣勢(shì)：一方面，老板確定員工的薪酬，倘若此老板欠缺薪酬設(shè)計(jì)的專門(mén)知識(shí)，會(huì)造成薪酬界定的科學(xué)性較差。另一方面，此模型最適宜以私有產(chǎn)權(quán)為基2.2此模式主要通過(guò)企業(yè)所有員工之間的協(xié)商以確定薪酬，從而確定企業(yè)的薪酬體系。民主協(xié)商模式能更周全地考慮到每一個(gè)外派人員的實(shí)際情況，對(duì)于其工作積極性有較大的激勵(lì)力，有利于海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和管理，但民主協(xié)商模式在操作上有不完善之處，由于沒(méi)有規(guī)范化的有效的民主協(xié)商機(jī)制，從而使民主協(xié)商過(guò)程成為無(wú)序的，而且如果各外派人員工作崗位差距較大，但薪酬卻相同，不利于各2.3由企業(yè)委托薪酬體系設(shè)計(jì)專家，依據(jù)理性原則確定外派人員的薪酬，專家咨詢模式使得企業(yè)的薪酬管理具有科學(xué)性、穩(wěn)定性、可靠性、可操作性及必要的彈性等特征，能較好地化解員工與管理者之間的矛盾，可以避免各外派人員之間在薪酬界定上的矛盾。這一模式唯一的缺點(diǎn)就是直接成本較高，但這一模式有助于企業(yè)科學(xué)的薪酬管理。2.4由于企業(yè)代表和特定的員工就薪酬確定展開(kāi)談判，以確定此員工的基本薪酬。這一模式，對(duì)于那些對(duì)海外市場(chǎng)具有特殊貢獻(xiàn)的員工，如中高層管理者或特殊的工程師、技術(shù)人員較為適宜，能充分地考慮到人力資源供求雙方的需求，使薪酬設(shè)計(jì)更為合理，更為有效率。但對(duì)于一個(gè)較大型的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，如果有較多的外派人員的薪酬是談判確定的，則薪酬管理的公平原則、規(guī)范性都可能遭受破壞。33.1多數(shù)外派人員的外派期限為2-5年，因此其薪酬制度也多以此期限為基礎(chǔ)。如果公司在外派某一員工初期就決定其外派期限長(zhǎng)于5年，那么該員工的薪酬就會(huì)以工作地的薪酬體制為準(zhǔn)。當(dāng)然，實(shí)際情況往往要復(fù)雜得多。有時(shí)海外員工工作地的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其國(guó)內(nèi)水平，那么無(wú)論其工作期限長(zhǎng)短都要按國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定其薪酬（尤其是短期薪酬）。另外，雖然許多海外員工最初外派期限為2-5年，但在工作過(guò)程中常常會(huì)由