人力資源管理論文-跨國公司外派人員薪酬管理探討摘要：薪酬體系設(shè)計(jì)的成功與否是關(guān)系到企業(yè)生死攸關(guān)的大事，薪酬方案是否適合企業(yè)的運(yùn)作是企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵?？鐕咀鳛橐粋€(gè)成功經(jīng)營的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設(shè)計(jì)的優(yōu)劣密不可分。就跨國關(guān)鍵詞：跨國公司外派人員；薪酬設(shè)計(jì)；薪酬就是指員工因雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利，對于企業(yè)而言，薪酬可以控制經(jīng)營成本，改善經(jīng)營績效，塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化，支持企業(yè)變革；對于員工來說，薪酬是經(jīng)濟(jì)保障，也是一種心理激勵。因此，薪酬管理，薪酬體系設(shè)計(jì)的成功與否是關(guān)系到企業(yè)生跨國公司特別是大型跨國公司，作為一個(gè)成功經(jīng)營的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設(shè)計(jì)的優(yōu)劣密不可分。外派人員作為跨國公司員工的獨(dú)特群體在其薪酬管理上具有其獨(dú)特性。跨國公司針對這些員工擬定的薪酬方案將會影響1在薪酬管理乃至整個(gè)人力資源管理領(lǐng)域中，外派人員的管理及薪酬支付都是一個(gè)難度相當(dāng)?shù)膯栴}。而在各種可能的約束條件下，外派人員對公平性的要求是外派人員薪酬管理中的一個(gè)關(guān)鍵性因素。具體說，這種公平性包括外派人員與國內(nèi)同事之間的公平，外派人員與東道國同事之間的公平；以及母國外派人員與第三國外派人員之間的公平等等。在實(shí)際的薪酬管理中，跨國公司外派人員的酬管1.1從大的方面說，外派人員的基本薪酬應(yīng)該與其處于相似位置的同事處于同一個(gè)薪酬等級上；這可以通過工作評價(jià)和薪酬等級評定來確定。當(dāng)然，由于本國和東道國的工作環(huán)境不同，工作內(nèi)容往往也缺乏可比性，加上對外派人員的工作進(jìn)行有效監(jiān)管的難度很大，因此，操作起來會遇到很多的障礙。此外，在同一薪酬等級內(nèi)部對國內(nèi)員工和外派人員薪酬水平進(jìn)行的日常調(diào)整，也應(yīng)該在同一個(gè)時(shí)間段里按照同樣的幅度進(jìn)行。如果組織無法就這一點(diǎn)做出承諾，外派人員很可能會1.2顯而易見，國內(nèi)和東道國的工作環(huán)境和生活環(huán)境之間存在很大的差異，而企業(yè)向外派人員支付津貼的目的就在于對他們的生活成本進(jìn)行補(bǔ)償，使他們得以維（1當(dāng)子公司所在地的商品與服務(wù)價(jià)格高于母公司所在地時(shí)，跨國公司就會向外（2大多數(shù)跨國公司出于以下方面考慮提供住房津貼：一是鼓勵員工在外派期間保留原有住房。大多數(shù)公司會協(xié)助員工管理不動產(chǎn)。二是希望外派人員在外派期（3對于有子女的外派人員來說，公司將為其承擔(dān)更多的責(zé)任。外派人員希望子女能在使用本國語言授課的學(xué)校接受教育，通常有母公司支付這些員工子女的學(xué)費(fèi)，即教育津貼。如果在員工的外派工作地點(diǎn)，沒有提供其國內(nèi)教育的學(xué)校，1.3在這里我們以雅芳為例，雅芳提供的福利在勞動力市場上是具有競爭力的，雅芳根據(jù)各地的要求為各地員工在當(dāng)?shù)厣鐣趧颖ｋU(xiǎn)公司辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)，也遵守各地政府的規(guī)定為員工購買工傷、生育等其他社會保險(xiǎn)項(xiàng)目。雅芳為員工購買了公務(wù)出差保險(xiǎn)，全部保險(xiǎn)費(fèi)用由雅芳支付，如果員工在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險(xiǎn)計(jì)劃將根據(jù)員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過五年年薪的公務(wù)出差保險(xiǎn)補(bǔ)償。雅芳員工在購買供個(gè)人及家庭使用的雅芳產(chǎn)品可以享有1.4許多跨國公司除了向外派人員提供消費(fèi)津貼以外，還向其發(fā)放激勵性獎金。這一獎金一般適用于全體外派人員。傳統(tǒng)上，許多公司將這一薪酬方式稱為外派獎金。一般按基薪的百分比（最常用的比例為15%）與工資同時(shí)每月發(fā)放。另有一些公司將該薪酬確定為一個(gè)獎金總額，稱為工作變動資金。在外派工作的開始2薪酬設(shè)計(jì)決定了薪酬體系的命脈，在這里介紹4種跨國公司外派人員的薪酬2.1是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或決策者憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，硬性地界定企業(yè)外派的每一個(gè)員工每日或每周、每月、每年的薪酬，從而界定該企業(yè)與每一個(gè)外派員工有關(guān)的薪酬體系。老板拍案模式的最基本條件是老板具有必要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。這種權(quán)威的合法性通常是因?yàn)槔习迨瞧髽I(yè)資產(chǎn)所有權(quán)或使用權(quán)的擁有者。老板拍案模式薪酬設(shè)計(jì)的直接成本較低，一般說來，可以避免企業(yè)各員工之間的矛盾。但也有其劣勢：一方面，老板確定員工的薪酬，倘若此老板欠缺薪酬設(shè)計(jì)的專門知識，會造成薪酬界定的科學(xué)性較差。另一方面，此模型最適宜以私有產(chǎn)權(quán)為基2.2此模式主要通過企業(yè)所有員工之間的協(xié)商以確定薪酬，從而確定企業(yè)的薪酬體系。民主協(xié)商模式能更周全地考慮到每一個(gè)外派人員的實(shí)際情況，對于其工作積極性有較大的激勵力，有利于海外市場的開發(fā)和管理，但民主協(xié)商模式在操作上有不完善之處，由于沒有規(guī)范化的有效的民主協(xié)商機(jī)制，從而使民主協(xié)商過程成為無序的，而且如果各外派人員工作崗位差距較大，但薪酬卻相同，不利于各2.3由企業(yè)委托薪酬體系設(shè)計(jì)專家，依據(jù)理性原則確定外派人員的薪酬，專家咨詢模式使得企業(yè)的薪酬管理具有科學(xué)性、穩(wěn)定性、可靠性、可操作性及必要的彈性等特征，能較好地化解員工與管理者之間的矛盾，可以避免各外派人員之間在薪酬界定上的矛盾。這一模式唯一的缺點(diǎn)就是直接成本較高，但這一模式有助于企業(yè)科學(xué)的薪酬管理。2.4由于企業(yè)代表和特定的員工就薪酬確定展開談判，以確定此員工的基本薪酬。這一模式，對于那些對海外市場具有特殊貢獻(xiàn)的員工，如中高層管理者或特殊的工程師、技術(shù)人員較為適宜，能充分地考慮到人力資源供求雙方的需求，使薪酬設(shè)計(jì)更為合理，更為有效率。但對于一個(gè)較大型的跨國公司來說，如果有較多的外派人員的薪酬是談判確定的，則薪酬管理的公平原則、規(guī)范性都可能遭受破壞。33.1多數(shù)外派人員的外派期限為2-5年，因此其薪酬制度也多以此期限為基礎(chǔ)。如果公司在外派某一員工初期就決定其外派期限長于5年，那么該員工的薪酬就會以工作地的薪酬體制為準(zhǔn)。當(dāng)然，實(shí)際情況往往要復(fù)雜得多。有時(shí)海外員工工作地的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其國內(nèi)水平，那么無論其工作期限長短都要按國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)來確定其薪酬（尤其是短期薪酬）。另外，雖然許多海外員工最初外派期限為2-5年，但在工作過程中常常會由