企業(yè)研究論文-中國企業(yè)管理中的12個問題問題1：“摸著石頭過河”“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業(yè)管理中一個很大的問題。改革開放以來，我們經(jīng)常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業(yè)贏了是賺的，輸了是“交學費”-我們的企業(yè)窮得叮當響，但是學費卻沒少交。改革開放初期，由于剛剛打開國門，中國企業(yè)對市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律還不了解，摸著石頭過河無可厚非。但是走到今天，改革開放已經(jīng)20多年，并且中國已經(jīng)加入WTO，如果您的企業(yè)還在摸著石頭過河，那恐怕就是下下之策了，結果只有四個字：滅頂之災！所以，在21世紀的今天，我們的企業(yè)不能再摸著石頭過河！但如果不摸著石頭過河，那應該怎樣過河？我們中國許多企業(yè)至今還不能切實有效地回答這一問題。問題2：“西部牛仔”現(xiàn)象我們中國的企業(yè)家，今天也往往變成了“西部牛仔”，每天早晨起來，四處奔波于茫茫的商場。忽然前面來了一只“老虎”（重大問題），怎么辦？管理者馬上拔下腰間的“長槍”（對策），對準這個“老虎”一槍把它射倒?。ń鉀Q問題）。但問題往往是無窮無盡的，突然間又來了一群“土狼”（更多的問題）：工商局審核年檢了、稅務局查收稅款了、銀行催交貸款了、產(chǎn)品質量出問題了、員工辭職了、客戶退款了、競爭對手又有行動了這時管理者再想拔槍已經(jīng)來不及了。怎么辦？只能拎出“寶刀”（急策），對這些問題一陣砍殺，從晨曦微明一直殺到夕陽西下，才拖著疲憊的身軀下班回家。中國許多企業(yè)家40歲之前在用命換錢，40歲以后卻又再用錢去買命，這是今天一個非常值得人們警醒的現(xiàn)象。許多職業(yè)經(jīng)理人的身心健康已經(jīng)處于崩潰的邊緣，而一些十分優(yōu)秀的民營企業(yè)家，30多歲便因心力交瘁而離開人世，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠的遺憾。問題3：“有效溝通”不暢中國企業(yè)在“十幾個人七八條槍”時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時，溝通就容易出現(xiàn)問題。多年來，中國許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、企業(yè)的文件、報告會來實現(xiàn)的。然而這種單向溝通是有很大風險的，因為在單向溝通的過程中，信息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉變。案例：公司總經(jīng)理認為自己企業(yè)的溝通沒問題。為什么？因為他有一個總經(jīng)理信箱，員工有意見就可以往信箱里投訴。但該企業(yè)的中層管理者對這個信箱又是什么看法呢？他們說：我們沒法干，現(xiàn)在根本不敢管，我們管嚴一點，有人就向信箱里投信，總經(jīng)理就來修理我們。問：“這些信是署名的還是匿名的？”回答說：“誰署名啊，全是匿名信！”企業(yè)的溝通，是否一個總經(jīng)理信箱就可以解決？當然不是如此簡單。問題4：“有效授權”困難中國式的授權有兩個前提：第一，我必須認識你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個前提才能夠授權。但是，這兩個前提中我必須認識你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把權力授下去了，然后一看不對：“你辦事太混蛋！”就又把權力收回來了。這就形成了中國特色的“抽風式授權”。因此，在中國式的授權模式下，往往無人可以授權，結果只能是企業(yè)老板一個人事必躬親，忙得頭發(fā)花白，神經(jīng)衰弱。世界級的優(yōu)秀企業(yè)規(guī)模比我們的企業(yè)大得多，但卻從根本上解決了授權問題。西方企業(yè)授權模式的兩個前提是：第一，我不必認識你；第二，也不必相信你。比如說你到任何一個麥當勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認識麥當勞的老板是誰，他也不認識你，但你只要進入麥當勞的管理系統(tǒng)，符合麥當勞的任職資格，按照麥當勞的體制辦事，麥當勞就可以授權給你。問題5：“人治”與“法治”分不清我們經(jīng)常聽到某公司總經(jīng)理說：“這年頭人心大大地壞了?！睘槭裁?？公司制定了許多規(guī)章制度，但結果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得以貫徹實施。原因在什么地方呢？就在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運轉，靠個人的行為去維系企業(yè)的生存，沒有真正建立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。我們也經(jīng)常聽到有些企業(yè)老板說：我們現(xiàn)在是“法治”了，理由是公司已經(jīng)制定了許多規(guī)章制度，并且也把自己的親戚、朋友從公司里面趕走了。但法治不是這么簡單的。如果經(jīng)營者本人有著濃重的“人治”思想，企業(yè)就不可能輕易走上“法治”的道路。還有，中國企業(yè)的經(jīng)營權和所有權往往是分不開的，在兩權不分離的模式下，企業(yè)也很難實現(xiàn)真正的法治管理。中國企業(yè)在與外國企業(yè)投資合作過程中，最容易出現(xiàn)的就是經(jīng)營權問題。中國企業(yè)的傳統(tǒng)觀念是：“我投資，我當然就要管理！”擁有51%股權的一方，當然可以派出總經(jīng)理、財務總監(jiān)；而擁有49%股權的一方，只能派出副總經(jīng)理、會計出納。因此，整個合資設立的新公司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機性與規(guī)范性。有人做過統(tǒng)計，改革開放20多年來，凡是中外合資、合作，雙方（或多方）共管的企業(yè)，如果缺乏規(guī)范化的制度管理，往往只能是死路一條！問題6：管理方法“八仙過海”在我們很多企業(yè)里，公司并不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門“八仙過海，各顯神通”，沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。我們經(jīng)?？吹降氖牵粋€公司的不同部門，卻有完全不同風格的管理模式，完全不同形式的獎金分配機制，完全不同角度的意見分歧同時存在，當然也就有完全不同的管理效果。例如，某公司有一個制度是：獎金分配到部門、車間后，由各部門和車間自行分配。這本來是一個很好的方法，結果呢？A部門主管自己把獎金的90%拿了，B部門主管把所有獎金都分給了員工。這兩個主管誰好誰不好？因為A部門主管是個老干部，他能夠控制自己的部門，所以敢于大權獨攬、中飽私囊；而B部門的主管是一位剛剛上任不久的女士，還沒有能力控制自己的部門，她只能把所有的獎金都分給員工們。優(yōu)秀跨國公司的管理模式和管理系統(tǒng)是強調統(tǒng)一的，不會因為部門的不同而不同，更不會因為擴張、合資、合作、購并，而在新的企業(yè)里“改弦更張”，實施另一套不同的管理方法。問題7：以“我”為本在我們很多中國企業(yè)中，老總文化就是企業(yè)文化。老總樹立了絕對的權威，成了企業(yè)的“山大王”，其一言一行就有可能對企業(yè)的管理模式產(chǎn)生直接的影響。在這種情況下，企業(yè)