企業(yè)研究論文-正確處理企業(yè)績效評(píng)價(jià)四大關(guān)系內(nèi)容摘要：績效評(píng)價(jià)是現(xiàn)代企業(yè)管理方法體系中重要的一員，是企業(yè)績效管理過程中重要的一環(huán)。績效評(píng)價(jià)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)、實(shí)現(xiàn)與反饋必須經(jīng)過的環(huán)節(jié)，它的有效性，直接影響到企業(yè)績效管理的效果與企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度?？v觀我國企業(yè)管理，在吸收國外先進(jìn)管理模式和管理方法上，銳意進(jìn)取，讓人振奮；但是，在具體到本地化運(yùn)用中，效果卻差強(qiáng)人意，績效評(píng)價(jià)也不例外。本文對(duì)我國企業(yè)管理過程中績效評(píng)價(jià)所面臨的問題進(jìn)行研究，提出企業(yè)績效管理必須面對(duì)四種關(guān)系，并對(duì)如何認(rèn)識(shí)與處理這些關(guān)系提出了看法。關(guān)鍵詞：績效管理績效評(píng)價(jià)薪酬激勵(lì)績效組合績效評(píng)價(jià)，從廣義上講，就是對(duì)被評(píng)對(duì)象的業(yè)績效果進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)。許多學(xué)者對(duì)績效評(píng)價(jià)都進(jìn)行了研究，但是，由于被評(píng)對(duì)象的不同，所研究的績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和范圍存在差異。因此，筆者認(rèn)為有必要對(duì)此文中“績效評(píng)價(jià)”給出一個(gè)范圍界定。這里，筆者所研究的對(duì)象是企業(yè)在績效管理過程中，對(duì)員工績效的評(píng)價(jià)過程，也就是企業(yè)管理當(dāng)局根據(jù)預(yù)先確定的工作標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)員工工作的效果，并將評(píng)價(jià)結(jié)論傳達(dá)給員工以促進(jìn)管理的一個(gè)過程。績效評(píng)價(jià)是企業(yè)績效管理中重要的一環(huán)，它對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。筆者認(rèn)為，在企業(yè)績效評(píng)價(jià)過程中，客觀存在以下四對(duì)關(guān)系，這些關(guān)系處理的效果，直接影響著企業(yè)績效評(píng)價(jià)的有效性?？冃гu(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)的關(guān)系績效評(píng)價(jià)是一種管理方法，它的出現(xiàn)是基于對(duì)員工業(yè)績的考核與分析，進(jìn)而給薪酬激勵(lì)提供科學(xué)可靠的依據(jù)，是“薪酬激勵(lì)”的內(nèi)在要求，這就是績效評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)的基本關(guān)系。根據(jù)美國心理學(xué)家伏隆（VictorH.Vroom）1964年在工作和激勵(lì)一書中提出的著名的期望理論來看，“激勵(lì)力=效價(jià)期望值”。其中，效價(jià)是指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，個(gè)人對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的偏愛程度；期望值指采用某種行為可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小。激勵(lì)力指調(diào)動(dòng)人員的積極性、激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度，即表明人們?yōu)檫_(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而努力的程度。筆者認(rèn)為，其中的期望值和效價(jià)直接決定于績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇和設(shè)計(jì)。這是績效評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)內(nèi)在聯(lián)系的量化。因此，這個(gè)關(guān)系處理是否得當(dāng)，直接關(guān)系到績效評(píng)價(jià)的有效性的實(shí)現(xiàn)與薪酬激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)度。但是，在企業(yè)管理活動(dòng)中，卻往往忽視了績效評(píng)價(jià)和薪酬激勵(lì)的緊密聯(lián)系，使原本應(yīng)該相輔相承、緊密聯(lián)系的兩個(gè)管理環(huán)節(jié)被人為的割裂開來，從而使“薪酬激勵(lì)”缺乏充足的依據(jù)，同時(shí)，也使績效評(píng)價(jià)流于形式，削弱了績效評(píng)價(jià)對(duì)管理的貢獻(xiàn)。主要表現(xiàn)在績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取缺乏合理的“效價(jià)”，指標(biāo)的量化缺乏合理的“期望值”。如何正確處理績效評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)的關(guān)系呢？筆者認(rèn)為，從根本上講，就是要確?？冃гu(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)在設(shè)計(jì)和執(zhí)行上的一致性。根據(jù)美國學(xué)者SusanP.Eichen和DavidN.Swinford在績效管理和薪酬激勵(lì)（）一文中對(duì)激勵(lì)的研究結(jié)論來看，激勵(lì)具有如下特性：相關(guān)性（Relevant）、可理解性（Understood）、可操作性（Actionable）、合理性（Responsible）和諾承性（Commitment）。相應(yīng)的，筆者認(rèn)為，企業(yè)績效評(píng)價(jià)至少應(yīng)當(dāng)具有“相關(guān)性”、“可理解性”、“可操作性”與“合理性”。所謂“相關(guān)性”，就是指績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)必須和薪酬激勵(lì)的目標(biāo)保持一致，兩者同時(shí)建立于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之上；所謂“可理解性”，就是績效評(píng)價(jià)必須傳達(dá)到員工的理解力所能把握的程度，否則，即使設(shè)計(jì)完美的績效評(píng)價(jià)，其有效性都會(huì)大打折扣；所謂“可操作性”，是指參與績效評(píng)估的員工應(yīng)該感受到他們的行為可能會(huì)影響到他們所能獲取的報(bào)酬額，績效評(píng)價(jià)應(yīng)該存在于員工的視線內(nèi)，而不能成為讓員工視而不見的空空一紙文書；所謂“合理性”，是指績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)選取和制定必須根據(jù)員工的實(shí)際情況和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行，衡量合理性的尺度就是績效評(píng)價(jià)對(duì)薪酬激勵(lì)的作用程度，而這顯然來自管理實(shí)踐。上述“四性”就是正確處理績效評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)關(guān)系的基本出發(fā)點(diǎn)，這是企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)活動(dòng)必須注意的問題。定量評(píng)價(jià)與定性分析的關(guān)系定量評(píng)價(jià)是指對(duì)員工的業(yè)績做出量化的分析，比如“實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃工作量的80%”，定性分析則是對(duì)員工的業(yè)績做出深入的分析，比如“為什么沒有完成計(jì)劃工作量”。定量分析在于發(fā)現(xiàn)問題，而定性分析則是在于解決問題，找到問題的原因。定量評(píng)價(jià)是基礎(chǔ)工作，定性分析則是定量評(píng)價(jià)的繼續(xù)，是將定量評(píng)價(jià)的成果直接轉(zhuǎn)化為管理效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就是定量評(píng)價(jià)與定性分析的基本關(guān)系。正確處理這個(gè)關(guān)系是提升企業(yè)績效評(píng)價(jià)質(zhì)量的內(nèi)在要求。但是，企業(yè)在績效評(píng)價(jià)的時(shí)候，卻忽視了這種要求，往往認(rèn)為績效評(píng)價(jià)僅僅是一個(gè)數(shù)學(xué)游戲，就是做定量評(píng)價(jià)工作，企業(yè)往往關(guān)注設(shè)計(jì)指標(biāo)的、量化指標(biāo)的方法，卻忽視了定性分析的重要性，于是績效評(píng)價(jià)工作缺乏完整性，致使績效評(píng)價(jià)工作效果不理想，甚至給人以半途而廢、流于形式之感。如何正確處理定量評(píng)價(jià)與定性分析兩者的關(guān)系，這直接關(guān)系到績效評(píng)價(jià)工作的成敗。筆者認(rèn)為，首先要在績效管理過程中意識(shí)到這對(duì)關(guān)系的重要性，在定量評(píng)價(jià)與定性分析中找到一個(gè)合理的均衡點(diǎn)，既要關(guān)注基礎(chǔ)工作，也好做好后續(xù)工作，特別是在定性分析的過程中，要找準(zhǔn)問題的根源，以改進(jìn)績效管理工作；其次，必須做好參評(píng)人員的組織與挑選工作，定性分析的難度和要求都高于定量評(píng)價(jià)，這里涉及到技術(shù)的、財(cái)務(wù)的、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及人力資源管理的深層次分析，因此必須挑選精通業(yè)務(wù)、專業(yè)過硬的人員，事實(shí)上，很多企業(yè)之所以忽視定性分析，是因?yàn)檫@個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)性要求比較高，成本比較高。最后，發(fā)現(xiàn)了問題必須解決問題，必須將績效評(píng)價(jià)工作的成果從紙面轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的管理效率。公司、部門與員工個(gè)人的關(guān)系企業(yè)績效評(píng)價(jià)的對(duì)象是員工的績效，員工的績效有兩個(gè)層次，其一，員工自身的行為表現(xiàn)，即員工在工作中表現(xiàn)出的精神風(fēng)貌和工作效率；其二、員工行為對(duì)部門、公司績效的影響程度。這兩個(gè)層次構(gòu)成了員工的“績效組合”。因此，企業(yè)在績效評(píng)價(jià)過程中，必須面對(duì)公司、部門與員工個(gè)人的關(guān)系，這個(gè)關(guān)系的實(shí)質(zhì)就是“績效組合”。企業(yè)必須把這個(gè)關(guān)系的合理確認(rèn)體現(xiàn)在績效評(píng)價(jià)中，這直接關(guān)系到對(duì)員工的定位、認(rèn)可以及公平問題，是績效評(píng)價(jià)必須嚴(yán)肅對(duì)待的問題。如何正確處理這個(gè)關(guān)系呢？筆者在這里借鑒美國學(xué)者SusanP.Eichen和DavidN.Swinford“績效組合”模型（如圖所示）來說明這個(gè)問題。該模型將員工根據(jù)所在管理層次和崗位進(jìn)行分類，將“個(gè)人表現(xiàn)”與“行為影響”按照員工所在管理層級(jí)和崗位進(jìn)行加權(quán)組合，比如，在下圖中，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）的績效評(píng)價(jià)中，“個(gè)人表現(xiàn)”就占25%，而其行為對(duì)公司、部門的影響則占75%，這是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門總負(fù)責(zé)人，其決策活動(dòng)直接關(guān)系到企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作的效率，偶爾一次上班遲到與決策失誤來比，顯然前者就顯得微不足道了。也就是說，“個(gè)人表現(xiàn)”與“行為影響”有輕有重，而具體權(quán)重應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，由員工崗位和所處管理層級(jí)決定，由百分比予以表示。當(dāng)然，這是一個(gè)量化的處理方式，具體指標(biāo)和權(quán)重在選取，應(yīng)該從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，但是，企業(yè)必須有這個(gè)意識(shí)。指標(biāo)內(nèi)部計(jì)量與外部計(jì)量的關(guān)系在市場經(jīng)濟(jì)中，競爭是企業(yè)無法回避的問題，可以說，這是企業(yè)發(fā)展的外在要求。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從某種意義上講，就是贏得競爭優(yōu)勢(shì)。但是，在企業(yè)績效評(píng)價(jià)中，對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏可比性，也