企業(yè)研究論文-試論如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理【摘要】企業(yè)集團(tuán)都期望通過對(duì)集團(tuán)整體資金的有效管理和控制,以達(dá)到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)盈利能力的目的。本文試對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的信息失真、缺乏有效的資金集中管理模式、使用效率低下等問題給出企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的建議。【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；內(nèi)部審計(jì)隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化,許多大型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn),并日益成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要主體,其內(nèi)部資金管理問題也逐漸成為學(xué)術(shù)界和實(shí)踐研究的焦點(diǎn),加強(qiáng)資金集中管理也已成為多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的共識(shí)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理中存在的問題也愈加突出,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯露。集中表現(xiàn)在企業(yè)組織形式的集中和資金管理的分散,各子(分)公司重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財(cái)務(wù)管理,片面追求利潤(rùn)指標(biāo),造成資金閑置浪費(fèi)、周轉(zhuǎn)不暢,效率低下。企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生,都說明企業(yè)集團(tuán)缺乏一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的資金集中管理機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的意義不僅在于大幅度提高資金的使用效率,降低成本,而且,可以通過財(cái)務(wù)手段,使集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購(gòu)、投資等各方面都得到有效的規(guī)范、控制。資金集中管理,是國(guó)際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式,就是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金,充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體的資金優(yōu)勢(shì),提高資金使用效率,降低資金成本,保障企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)和快速發(fā)展的資金需要。一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理面臨的問題我國(guó)企業(yè)集團(tuán)是特定時(shí)期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物,大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立,或由行政管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變形成。集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密,母公司對(duì)子公司的控制力有限。現(xiàn)階段資金管理主要面臨以下問題:(一)缺乏有效的資金集中管理模式,信息失真,難以為科學(xué)決策提供依據(jù)企業(yè)管理中的集權(quán)和分權(quán)是對(duì)立統(tǒng)一的,從國(guó)外跨國(guó)公司的實(shí)踐來看,事權(quán)可以分散,但財(cái)權(quán)必須集中。由于歷史原因,我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)普遍是先有子公司后有母公司,存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、人為控制等問題,且各子公司的發(fā)展?fàn)顩r參差不齊。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度,沒有統(tǒng)一的信息平臺(tái),信息傳遞渠道不暢,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理不集中,致使企業(yè)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的相關(guān)信息,無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。(二)資金使用效率低下企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問題。1.子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍,一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百,多則逾千,資金管理失控嚴(yán)重。2.投資決策隨意性大,有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo),盲目投資,投資失誤多,損失嚴(yán)重,使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。3.資金沉淀嚴(yán)重,占用不盡合理,貨款拖欠居高不下,周轉(zhuǎn)緩慢,企業(yè)信用和盈利能力下降。(三)管理手段落后,財(cái)務(wù)信息化運(yùn)用欠缺1.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益復(fù)雜,市場(chǎng)遍布各地,需求多樣化,經(jīng)營(yíng)跨國(guó)化,由此形成的規(guī)模化大生產(chǎn)和高度集中的管理模式,需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐。要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地集成起來,傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計(jì)、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種信息,不僅速度慢、效率低,而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制,監(jiān)督管理必然滯后。2.大多數(shù)企業(yè)對(duì)以財(cái)務(wù)管理軟件為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解,對(duì)推行計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)信息化管理需要什么條件、本企業(yè)到底應(yīng)采用什么樣的財(cái)務(wù)資金管理模式、財(cái)務(wù)管理軟件能否切實(shí)改善財(cái)務(wù)資金管理水平等問題心中無數(shù)。認(rèn)真總結(jié)和大力推廣企業(yè)應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的成功經(jīng)驗(yàn),全面比較、選擇和強(qiáng)制推行統(tǒng)一和適用的財(cái)務(wù)管理軟件,已成為當(dāng)前強(qiáng)化細(xì)化企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。(四)集團(tuán)內(nèi)部缺乏嚴(yán)格監(jiān)督目前的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)所有者對(duì)企業(yè)、母公司對(duì)子公司、公司管理層對(duì)各資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象,擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國(guó)有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能,也制定了多種監(jiān)督制度,但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金全面情況的必要信息和手段,故而難以及時(shí)、有效地發(fā)揮作用。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制,資金的流向與控制脫節(jié)。集團(tuán)企業(yè)資金管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,橫向而言需要多方協(xié)作,齊抓共管；縱向來說,需要層層把關(guān),狠抓落實(shí)。下面就如何加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理提幾點(diǎn)建議。二、加強(qiáng)企業(yè)集資金管理的主要方法(一)統(tǒng)一資金集中管理模式統(tǒng)一的資金集中管理是以財(cái)務(wù)管理為載體的集中式資金管理模式,是集團(tuán)母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標(biāo)與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合。這種資金管理模式可以“四個(gè)統(tǒng)一”來描述,即:1.統(tǒng)一銀行開戶管理,確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn),是內(nèi)部控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制,可在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上,撤銷集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會(huì)金融機(jī)構(gòu)的多余賬戶,保留使用唯一基本付款賬戶及多個(gè)上劃資金專戶,實(shí)現(xiàn)資金的收支兩條線。可根據(jù)本集團(tuán)的實(shí)際情況,由母公司定期劃撥子公司所需的運(yùn)營(yíng)資金,所有的收入資金則按規(guī)定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內(nèi),從而保證集團(tuán)公司對(duì)資金收付的統(tǒng)一、集中管理。另外,還可在集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司,子公司可在財(cái)務(wù)公司內(nèi)開設(shè)收付賬戶,為與集團(tuán)公司內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持,并發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的金融功能,以內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)無貨幣資金的流轉(zhuǎn)。2.統(tǒng)一資金調(diào)度,強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與建設(shè)的需要,統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán),尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃、控制投資規(guī)模,將資金投資引向高回報(bào)低風(fēng)險(xiǎn)的地區(qū)。同時(shí),給予子公司日常的資金管理權(quán)限,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬單位資金運(yùn)營(yíng)的有效監(jiān)控,防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的年度資金預(yù)算確定子公司的資金使用規(guī)模,要求子公司按照年度資金預(yù)算編制月度資金預(yù)算,甚至將資金使用額度分解至每天,集團(tuán)公司據(jù)此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統(tǒng)一上劃至集團(tuán)公司的賬戶內(nèi),由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配使用,從而保證集團(tuán)公司對(duì)所有資金的有效控制,降低資金的外流及沉淀風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此,集團(tuán)公司還可規(guī)劃使用資金,將富余資金采取有效的運(yùn)作模式,取得較好的使用收益。3.統(tǒng)一資金信貸管理,確?；I資效益和資金安全。統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理,通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司集中對(duì)成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度,合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向,優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu),為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。統(tǒng)一對(duì)外籌資職能,根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要,統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款,籌措資金。同時(shí),作為信貸管理的延伸,強(qiáng)調(diào)由集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外擔(dān)保,未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn),各成員單位不得自行對(duì)外擔(dān)保,以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生,防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn),確?；I資效益和安全。4.統(tǒng)一資金過程控制。在資金目標(biāo)控制上,每年編制年度資金占用預(yù)算指標(biāo),與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核,對(duì)資金從物資采購(gòu)、存貨的盤點(diǎn)和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實(shí)行過程控制和管理。加強(qiáng)外資利用的過程管理,在引進(jìn)外資時(shí)加強(qiáng)對(duì)有關(guān)貸款政策和利率水平的研究,把握好利用外資項(xiàng)目的決策關(guān),合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險(xiǎn)防范和管理,利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠(yuǎn)期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險(xiǎn)。(二)實(shí)施全面預(yù)算管理,提高資金使用效益預(yù)算是一種控制機(jī)制和制