企業(yè)研究論文-淺析企業(yè)并購整合中的薪酬沖突論文關(guān)鍵詞：薪酬整合薪酬文化心理契約論文摘要：企業(yè)并購中薪酬整合的沖突主要體現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬文化的沖突，心理契約重構(gòu)和公平感失衡等幾個方面。為實施戰(zhàn)略性人力資源管理策略，應(yīng)制定適宜薪酬整合策略、重構(gòu)并購薪酬文化價值觀、加強溝通和科學(xué)合理地設(shè)計薪酬體系，以保證并購活動的順暢和高效。目前全球范圍內(nèi)正進(jìn)行著第五次并購浪潮，國內(nèi)企業(yè)并購浪潮也方興未艾。并購已經(jīng)成為企業(yè)壯大公司實力、增強競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和捷徑。但據(jù)美國CFO雜志對世界500強企業(yè)中的45家并購企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示：有75的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”，其主要原因是并購中“人”的整合失敗。在企業(yè)并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點放在了目標(biāo)公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合工作關(guān)注較少1，即使是對整合工作有一定的認(rèn)識，也大多是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合方面下功夫，而對人力資源整合，包括薪酬整合工作不甚重視，這是導(dǎo)致并購失敗的重要原因之一。在人力資源整合的眾多要素中，薪酬整合無疑是最受企業(yè)和員工關(guān)注的。由于并購過程中沒有做好薪酬整合而失敗的例子不勝枚舉，如1996年“思科”收購StrataCom后，由于傭金政策的改變造成了原StrataCom銷售人員大批離職，使業(yè)務(wù)陷入癱瘓，對于并購企業(yè)，如何做好薪酬整合是亟待解決的現(xiàn)實難題，而薪酬整合的關(guān)鍵則是如何解決并購后的薪酬沖突問題。一、企業(yè)并購中的薪酬沖突分析并購雙方在企業(yè)類型、所在地區(qū)、歷史背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行業(yè)類型等方面都可能存在種種差異，因此雙方薪酬體系的區(qū)別在所難免，這就要求企業(yè)并購后必須及時對薪酬體系進(jìn)行整合。而薪酬整合過程會遇到的一些沖突，往往會給并購后的企業(yè)管理工作帶來巨大的困難。目前，企業(yè)并購中薪酬整合的沖突主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.薪酬結(jié)構(gòu)的沖突。從根本上說，薪酬結(jié)構(gòu)沖突體現(xiàn)在兩方面：一是薪酬總體水平的高低；二是可變薪酬和固定薪酬的構(gòu)成比例不同。一般來說，就薪酬總體水平而言，朝陽產(chǎn)業(yè)、壟斷行業(yè)的工資水平較夕陽產(chǎn)業(yè)、競爭行業(yè)工資水平高；大型企業(yè)、上市公司工資水平較小企業(yè)、非上市公司工資水平高。在薪酬構(gòu)成比例方面，外資企業(yè)的可變薪酬比例較國有企業(yè)的高；企業(yè)處在新興行業(yè)與處在成熟行業(yè)的企業(yè)相比，新興行業(yè)的可變薪酬比例高。具體來說，薪酬結(jié)構(gòu)沖突的產(chǎn)生來自于薪酬的不同項目差異：（1）底薪或基薪項目。這是根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模以及本地區(qū)和本行業(yè)的收入水平確定的固定薪酬。對于相似的工作，底薪可能由于地區(qū)、行業(yè)、甚至企業(yè)類型的差異而有所不同。例如，“聯(lián)想”2005年并購IBM的PC業(yè)務(wù)時，在基本工資上（不加獎金、員工福利與員工期權(quán)），IBM員工的基本工資是“聯(lián)想”員工的7倍。（2）長期、短期激勵項目。長期激勵項目是指以35年為周期的獎勵項目，例如期權(quán)、項目獎金等。若并購中的一方在薪酬中擁有高比例的長期激勵項目，而另一方的此類激勵項目比例很小甚至沒有，則比較難以進(jìn)行協(xié)調(diào)。（3）福利項目。福利項目是企業(yè)為員工提供的各種間接報酬。并購雙方由于各自的企業(yè)文化價值觀的不同，在福利政策和具體項目上的差異在所難免。2.薪酬文化的沖突。美國會計咨詢公司Coopers&Lybrand（1992）研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)由于文化差異無法彌合而導(dǎo)致兼并失敗的比例在85%左右。薪酬文化是企業(yè)文化的一個重要子集，它突出地體現(xiàn)著一個企業(yè)獨有的價值分配取向，是一個企業(yè)通過其長期的薪酬管理實踐所形成的、并為全體員工所公認(rèn)和遵循的價值分配觀念、薪酬規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。它從精神上約束和激勵著員工的價值理念?？梢姡匠晡幕瞧髽I(yè)活力的內(nèi)在源泉。薪酬文化的類型有穩(wěn)定型、合作型、機會型、能力型四種。當(dāng)兩種薪酬文化交織在一起時，按哪一種薪酬文化定薪就成為需要考慮的問題。3.心理契約重構(gòu)。心理契約這個概念最早是由Levison和Schein在20世紀(jì)60年代提出的，他們認(rèn)為，心理契約是員工持有的關(guān)于組織與員工之間的承諾與責(zé)任的信念。由于并購后的薪酬政策是個未知數(shù)，增加了許多不確定的因素，會使得員工的心理契約朝著不穩(wěn)定的狀態(tài)轉(zhuǎn)變4。尤其在溝通不充分的時候，人們不了解企業(yè)未來的經(jīng)營方向和目標(biāo)，會更擔(dān)心自己在企業(yè)的職位、薪水發(fā)生變化，甚至心理契約面臨著中斷的危險。被并購企業(yè)的員工在心理上，角色模糊感增強，信任度下降，自我保護(hù)意識增強；在行為上會產(chǎn)生溝通惡化、生產(chǎn)率下降、協(xié)作困難、等待觀望、爭奪權(quán)力、主動性減弱等一系列問題。4.公平感失衡。根據(jù)亞當(dāng)斯密的激勵理論，當(dāng)人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作，如果人們認(rèn)為分配不公，就會影響工作熱情。薪酬管理中涉及到三種公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當(dāng)；內(nèi)部公平是要求自己的所得要與公司內(nèi)部做出同等貢獻(xiàn)的人的所得相當(dāng)。在相對穩(wěn)定的企業(yè)里，員工對自己的薪酬公平是認(rèn)可的，而當(dāng)兩個不同的企業(yè)組織由于并購而聯(lián)系到一起時，兩個企業(yè)的員工原有的內(nèi)部公平和自我公平就遭到了破壞，其主要原因，一是員工薪酬內(nèi)部公平的參照系由原企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楹喜⒑蟮钠髽I(yè)；二是并購后員工的工作范圍和工作內(nèi)容發(fā)生了變化，其自我公平的參照系也發(fā)生了變化。因此如何在變化中重塑員工的公平感是薪酬整合的重要內(nèi)容之一。二、企業(yè)并購整合中薪酬沖突的化解對策1.實施戰(zhàn)略性人力資源管理。這需要人力資源部門在并購交易完成之前盡可能早地參與前期準(zhǔn)備工作，開展人力資源的盡職調(diào)查，對雙方不同的文化和薪酬、福利問題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關(guān)鍵因素。當(dāng)并購被提上議事日程，人力資源部門就應(yīng)成為并購領(lǐng)導(dǎo)小組的一員，并貫穿并購過程始終。人力資源部門要準(zhǔn)確把握公司并購的意圖，提供并購決策所需要的信息與建議，通過人力資源盡職調(diào)查，充分了解和分析目標(biāo)企業(yè)高層管理團隊對并購的認(rèn)同度；并購雙方在管理模式、企業(yè)文化甚至企業(yè)管理控制模式等方面是否存在重大的差異；并購薪酬整合中潛在的挑戰(zhàn)及風(fēng)險會在哪里等等。針對盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題，盡早擬定人力資源整合方案，包括薪酬整合的具體方案、步驟、風(fēng)險化解的對策，甚至并購與否的決策建議。2.制定適宜的薪酬整合策略。當(dāng)兩個公司進(jìn)行并購時，并購后的薪酬可分為兩個部分：一是臨時措施，在并購這一特殊期間的保留計劃中體現(xiàn)；另一個就是整合后全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。根據(jù)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)和雙方的實際情況，確定薪酬整合的三大方向：方向一：A+B=A。當(dāng)A為強勢企業(yè)、B為弱勢企業(yè)時，A對B進(jìn)行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并購3721網(wǎng)絡(luò)軟件有限公司，使其成為了雅虎香港控股有限公司的全資子公司，“3721”的薪酬體系隨之調(diào)整。方向二：A+B=C。當(dāng)A與B勢均力敵時，他們的融合會導(dǎo)致第三種結(jié)果。如2001年“HP”并購“康柏”，成立新公司。方向三：A+B=A+B。當(dāng)A為蛇、B為象，或者出于其他考慮時，采取并行之勢。如“聯(lián)想”并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，制定了原IBM員工薪酬水平3年內(nèi)暫時不變的過渡期政策。為了能夠公平對待每一位員工，薪酬整合后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能一致。當(dāng)薪酬文化存在較大差異時，并購整合會存在較大的障礙。因此，在這個過程中，最重要的是識別和尊重這些差異，認(rèn)真制定一個切實可行的而不是拼湊的方案。3.重構(gòu)并購薪酬文化價值觀。文化整合是并購當(dāng)中最有挑戰(zhàn)性的一環(huán)。要想把薪酬文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的薪酬文化。通過文化整合，并購雙方建立相互信任、相互尊重的關(guān)系，從而淡化文化沖突的消極影響，減少并購對員工帶來的心理沖擊，培養(yǎng)雙方員工換位思維的能力，使雙方能在理念上達(dá)成共識，培植一種雙方都能認(rèn)同和接納的文化，以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其他方面的整合。4.加強薪酬