工商管理碩士學(xué)位論文中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)重組文化融合策略研究沈建鋒哈爾濱理工大學(xué)2013年4月國(guó)內(nèi)圖書分類號(hào)：工商管理碩士學(xué)位論文中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)重組文化融合策略研究碩士研究生：沈建鋒導(dǎo)師： L李繼承申請(qǐng)學(xué)位名稱：工商管理碩士（MBA）培養(yǎng)單位：管理學(xué)院答辯日期：2013年6月授予學(xué)位單位：哈爾濱理工大學(xué)Classified Index：Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdCandidate：Shen JianfengSupervisor：Li JichengDegree applied for: MBAInstitute：Management departmentDate of Oral Examination：6/2013University：Harbin University of Science and Technology哈爾濱理工大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文獨(dú)創(chuàng)性聲明本人秉承學(xué)校嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)和優(yōu)良的學(xué)術(shù)道德，特此聲明所呈交的學(xué)位論文為本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行的一項(xiàng)研究工作及所取得的研究成果。盡本人所知，除文中特別加以標(biāo)注、涉及相關(guān)公司介紹和致謝部分外，論文不包含其他個(gè)人已發(fā)表或撰寫過(guò)的研究成果，不包含本人或其他用途使用過(guò)的研究成果。本學(xué)位論文成果為本人在哈爾濱理工大學(xué)學(xué)習(xí)期間在導(dǎo)師的悉心指導(dǎo)下取得的，論文成果最終歸屬哈爾濱理工大學(xué)所有。申請(qǐng)學(xué)位論文與資料若有不實(shí)之處，本人愿承擔(dān)一切相關(guān)責(zé)任。特此聲明。指導(dǎo)老師簽字：論文作者簽字：2013年4月23日哈爾濱理工大學(xué)碩士學(xué)位論文使用授權(quán)書中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)重組的文化融合策略研究，系本人在哈爾濱理工大學(xué)攻讀碩士學(xué)位期間在導(dǎo)師指導(dǎo)下完成的碩士學(xué)位論文。本論文的研究成果歸哈爾濱理工大學(xué)所有，本論文的研究?jī)?nèi)容不得以其它單位的名義發(fā)表。本人完全了解哈爾濱理工大學(xué)關(guān)于保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向有關(guān)部門提交論文和電子版本，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)哈爾濱理工大學(xué)可以采用影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文，可以公布論文的全部或部分內(nèi)容。本學(xué)位論文屬于 保密 ，在 年解密后適用授權(quán)書。 不保密 （請(qǐng)?jiān)谝陨舷鄳?yīng)方框內(nèi)打）作者簽名： 日期： 2013年 4 月23日導(dǎo)師簽名： 日期： 年 月 日IV哈爾濱理工大學(xué)工商管理碩士（MBA）學(xué)位論文中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)重組文化融合策略研究摘 要本文以并購(gòu)重組過(guò)程中母子公司企業(yè)文化的融合問(wèn)題作為研究?jī)?nèi)容，以中電投金元集團(tuán)股份有限公司為例。分析了中電集團(tuán)并購(gòu)重組中文化整合和融合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了具有我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中所遇到的企業(yè)文化管理的一般問(wèn)題，認(rèn)為并購(gòu)重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整與子企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性的調(diào)整存在著存在相關(guān)性。其母子公司存在企業(yè)文化沖突的關(guān)鍵問(wèn)題還在于母子公司之前差異性企業(yè)文化在各自的核心文化中占有較大的比重，影響到了企業(yè)核心文化的有效整合和融合，是實(shí)踐過(guò)程中對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組中的文化沖突預(yù)計(jì)不足使得企業(yè)文化整合和融合效率不高文化沖突隱性化問(wèn)題突出，也并未受到企業(yè)管理者的重視。因此本文希望通過(guò)對(duì)我國(guó)相關(guān)企業(yè)的實(shí)證研究，來(lái)構(gòu)建適用于我國(guó)本土企業(yè)并購(gòu)重組的企業(yè)文化融合策略控制體系，強(qiáng)化并購(gòu)重組企業(yè)中的文化管理的重要性，將文化管理作為企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。以此了來(lái)提升企業(yè)文化管理在整個(gè)企業(yè)管理中的重要性，提高我國(guó)企業(yè)并購(gòu)沖的有效性，同時(shí)提高我國(guó)并購(gòu)重組企業(yè)的管理績(jī)效。在實(shí)踐過(guò)程中，對(duì)于母子公司的企業(yè)文化整合和融合，也提出了需要考慮文化統(tǒng)一性的同時(shí)考慮子公司的文化多元化，以此來(lái)保持子公司的管理的多樣性，提升公司的實(shí)際管理績(jī)效。關(guān)鍵字 并購(gòu)重組；企業(yè)文化；融合；策略1 Strategic Research on Culture Intergration of Merger and Aquisition of CPI Jinyuan Group Co., LtdAbstract在目錄里也要出現(xiàn)，現(xiàn)在目錄里沒(méi)有。Taking CPI Jinyuan group co., ltd. as an example, this paper studies the culture intergration of parent-subsidiary company in the process of mergers and acquisitions (M&A). Based on analysing the CPI groups culture intergration and fusion status during the course of M&A, this paper has presented general problems of enterprise culture management in the process of M&A in our country, and it argues that there is a correlation between culture intergration of M&A and capital structural adjustment and the adjustment of subsidiaries strategic orientation. The key reason for parent-subsidiary corporate culture conflict is that corporate culture differences between parent and subsidiary occuping a large proportion of their own core culture, which affects the efficient intergration and fusion of corporate core culture. Ignoring corporate culture conflicts of M&A in practice leads to inefficiency of corporate intergration and fusion and the recessive problem of culture conflict highlighted, which has not received enough attention from company managers. On the basis of empirical research on relevant enterprise in our country, this paper tries to construct enterprise strategic control system of corporate culture fusion which applies to local companies in our country, and strengthens the importance of corporate culture management in the process of M&A, making culture management as an important part of M&C strategic management, so as to improve the significance of culture management in the whole enterprse management, and improve the efficiency of culture intergration of M&A in our country, and in the meantime improve management performance of M&A enterprises in our country. During the practice, it puts forward a view that cultural unity should be taken into account and at the same time subsidiaries culture diversity should also be considered so as to keep the diversity of enterprise management, and improve corporate actual management performance. Key words: Merger and acquisition; Corporate culture; Intergration; Strategy目 錄摘 要1Abstarct第1章 緒論51.1 論文研究背景目的及意義51.1.1 研究背景51.1.2 研究目的及意義51.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀61.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀61.2.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀71.3 論文研究的技術(shù)路線81.3.1 研究?jī)?nèi)容81.3.2 研究難點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)91.3.3 研究方法9第2章 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析102.1 中電投金元集團(tuán)股份有限公司簡(jiǎn)介102.1.1 中國(guó)電力投資集團(tuán)公司簡(jiǎn)介102.1.2 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介112.2 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀132.2.1中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化介紹132.2.2 中電投集團(tuán)企業(yè)文化特征152.2.3 中投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合必要性16第3章 中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組文化融合問(wèn)題分析183.1 中電投金元集團(tuán)文化融合的資本結(jié)構(gòu)性問(wèn)題183.1.1 并購(gòu)重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整問(wèn)題183.1.2 并購(gòu)重組文化融合與戰(zhàn)略導(dǎo)向性調(diào)整問(wèn)題183.1.3 并購(gòu)重組文化融合與組織調(diào)整問(wèn)題193.2 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突問(wèn)題193.2.1 中電投金元集團(tuán)共同核心價(jià)值文化的融合193.2.2 中電投金元集團(tuán)差異性文化融合問(wèn)題203.2.3 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化沖突問(wèn)題203.2.4 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突特征203.2.5 母子公司之間管理文化差異問(wèn)題213.2.6 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突問(wèn)題213.3 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會(huì)文化沖突問(wèn)題223.3.1 中電投金元集團(tuán)員工個(gè)體文化特征223.3.2 員工個(gè)體文化與社會(huì)文化之間的關(guān)系223.3.3員工個(gè)體文化與企業(yè)文化沖突問(wèn)題233.4.4 社會(huì)文化差異與企業(yè)文化沖突問(wèn)題23第4章中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組的文化融合策略研究254.1 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合的基本原則254.1.1文化融合過(guò)程原則254.1.2核心文化統(tǒng)一原則254.1.3 文化融合戰(zhàn)略原則264.2 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化與資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)策研究264.2.1 企業(yè)文化與母公司戰(zhàn)略導(dǎo)向融合對(duì)策264.2.2 企業(yè)文化與公司資本結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對(duì)策274.2.3 企業(yè)文化與公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整融合對(duì)策274.3 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突對(duì)策研究284.3.1 母子公司之間核心價(jià)值文化融合對(duì)策284.3.2 母子公司非核心文化差異融合對(duì)策284.3.3 母子公司企業(yè)文化沖突對(duì)策研究294.4 中電投金元集團(tuán)管理文化沖突對(duì)策研究294.4.1 母子公司管理文化與企業(yè)核心價(jià)值體系關(guān)系294.4.2 母子公司管理文化差異融合問(wèn)題對(duì)策304.4.3 母子公司管理文化沖突對(duì)策研究304.5 中電投金元集團(tuán)文化融合的員工社會(huì)文化沖突對(duì)策研究314.5.1 母子公司員工個(gè)體文化差異問(wèn)題對(duì)策314.5.2 母子公司與社會(huì)文化差異問(wèn)題對(duì)策31第5章 中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組的文化融合策略控制體系研究325.1 中電投金元集團(tuán)文化融合策略控制體系構(gòu)建325.1.1 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建原則325.1.2 企業(yè)文化融合控制體系構(gòu)建325.1.3 策略控制體系制度構(gòu)建335.2 中電投金元集團(tuán)策略控制體系指標(biāo)體系構(gòu)建335.2.1 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)選擇335.2.2 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)信度檢驗(yàn)345.2.3 企業(yè)文化融合策略控制指標(biāo)效度檢驗(yàn)345.3 中電投金元集團(tuán)策略控制體系實(shí)施355.3.1 策略控制體系制度構(gòu)建355.3.2 中電投金元集團(tuán)策略控制體系實(shí)施355.3.3 實(shí)施效果反饋36結(jié)論37參考文獻(xiàn)38個(gè)人簡(jiǎn)歷41致謝42第1章 緒論1.1 論文研究背景目的及意義1.1.1 研究背景標(biāo)題行距不對(duì)，沒(méi)有設(shè)置，參考這個(gè)修正一下，用格式刷刷一下就可。隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)也日益得到深化，企業(yè)之間以強(qiáng)并弱、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)，企業(yè)兼并重組已經(jīng)成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，這也是一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要戰(zhàn)略手段。2008年，國(guó)際范圍內(nèi)涌現(xiàn)了一次并購(gòu)重組的熱潮，這也是全球歷史上第六次企業(yè)并購(gòu)浪潮。例如，全球第二大鐵礦石企業(yè)“必和必拓” 和全球第三大鐵礦石企業(yè)“力拓”價(jià)值1736億美元的巨額并購(gòu)案；微軟以446億美元收購(gòu)雅虎；湯姆森公司176億美元收購(gòu)英國(guó)路透集團(tuán)。但并購(gòu)案中成功的例子不多，據(jù)麥肯錫咨詢公司調(diào)查表明，并購(gòu)重組成功的企業(yè)在10年也已只剩下1/4的數(shù)量獲得最終的勝利。就企業(yè)并購(gòu)的理論研究而言，主要集中于跨國(guó)并購(gòu)中的對(duì)經(jīng)濟(jì)主體的影響，2008年中國(guó)出臺(tái)反壟斷法，在中國(guó)的并購(gòu)審查具有通過(guò)率較高、境內(nèi)外并購(gòu)審核不均衡、跨國(guó)并購(gòu)審查時(shí)間較長(zhǎng)、對(duì)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)阻力較大、具有一定貿(mào)易保護(hù)主義色彩等特點(diǎn)的情況下對(duì)跨國(guó)并購(gòu)提出了新的經(jīng)濟(jì)安全質(zhì)疑（徐凱琳、郭馳，2011）。就公司治理問(wèn)題而言，則從公司治理權(quán)問(wèn)題，公司結(jié)構(gòu)問(wèn)題，公司優(yōu)質(zhì)資本控制及融資機(jī)制控制等問(wèn)題去重新構(gòu)建公司的基本框架進(jìn)行相關(guān)研究（肖振紅、孫鳳玲、 李柏洲，2011）。學(xué)術(shù)界也對(duì)并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行了探討，從政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等多方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的論述（崔強(qiáng)、2011），但是在顯性的結(jié)構(gòu)分析情況下還存在著隱性的非控制因素，在關(guān)注顯性因素過(guò)程中，企業(yè)管理者、學(xué)術(shù)研究者往往會(huì)忽視隱性因素的具體作用，這也就可能成為了企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因，因此越來(lái)越多的企業(yè)管理者、管理學(xué)者開始關(guān)注企業(yè)的并購(gòu)失敗的隱性原因企業(yè)的文化差異，這已成為學(xué)術(shù)界研究的重要課題。1.1.2 研究目的及意義本文研究的目的在于運(yùn)用當(dāng)前相關(guān)研究理論，通過(guò)深入研究企業(yè)并購(gòu)重組的含義、方式、現(xiàn)狀和影響因素，不斷深入地揭示企業(yè)文化與企業(yè)并購(gòu)重組的深層次關(guān)系，著重分析企業(yè)文化的成因、特點(diǎn)、內(nèi)容，闡明了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)企業(yè)并購(gòu)重組的重要作用，提出如何有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中文化融合問(wèn)題的策略，為中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)過(guò)程中的文化融合提供一絲參考。其并購(gòu)重組的文化融合問(wèn)題的研究是企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的核心問(wèn)題之一，目前對(duì)于企業(yè)文化的融合問(wèn)題理論研究主要集中在行為模式和行為規(guī)范上，并未形成相對(duì)完善的文化策略的概念和實(shí)施模式。企業(yè)文化策略的研究是對(duì)企業(yè)管理理論的豐富和發(fā)展，尤其是對(duì)企業(yè)文化學(xué)理論的完善，可以為企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組過(guò)程中提供相關(guān)的理論依據(jù)。隨著我國(guó)企業(yè)走出去戰(zhàn)略的實(shí)施，越來(lái)越多的企業(yè)可能面臨著企業(yè)并購(gòu)重組的問(wèn)題，文化之間的差異問(wèn)題也日益凸顯，因此對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的文化融合策略的研究就變得尤為重要。本文試圖通過(guò)對(duì)文化的融合策略研究為企業(yè)提供并購(gòu)重組的文化融合的行為模式，為其進(jìn)行實(shí)踐操作提供行為范式。1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不斷豐富，并購(gòu)重組活動(dòng)也隨之愈演愈烈，成敗的案例隨之增多，研究并購(gòu)重組的各種理論和方法也不斷在學(xué)術(shù)界涌現(xiàn)，并作為有效的方法論被運(yùn)用于企業(yè)并購(gòu)重組的實(shí)際中。1.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀在研究企業(yè)并購(gòu)重組的理論中，西方學(xué)者從不同的較多進(jìn)行了分析和探討，大多數(shù)研究的角度均集中在并購(gòu)重組的誘因及其產(chǎn)生的利益價(jià)值成果、績(jī)效，。運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織理論，通過(guò)并購(gòu)重組企業(yè)雙方各種經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行深入比較分析，進(jìn)而測(cè)算并購(gòu)重組的成敗率。張光宇認(rèn)為運(yùn)用企業(yè)的各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從借貸、應(yīng)收賬款、證券融資等方面深入分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力和戰(zhàn)略發(fā)展能力，這可以很好的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值變化。Jeyapalan Kasipillai（2004）文中英文數(shù)字都用新羅馬體，文獻(xiàn)參考著應(yīng)該用上角標(biāo)注，后面參考文獻(xiàn)序號(hào)排列要服從正文的排列順序，正文第一個(gè)出現(xiàn)的，后面參考文獻(xiàn)也應(yīng)該是第一個(gè)。參考范文，參考文獻(xiàn)撰寫形式不對(duì)，參考范文。認(rèn)為金融機(jī)構(gòu)的并購(gòu)重組將對(duì)公司稅務(wù)產(chǎn)生影響。兼并和收購(gòu)不可避免地涉及到轉(zhuǎn)讓股份或財(cái)產(chǎn)等。這涉及所得稅的影響，包括支付終止雇員，律師費(fèi)，壞賬和處理業(yè)務(wù)的損失以及資本免稅額的扣減等。就人力資源在并購(gòu)重組中的發(fā)展而言，Paul J. Siegenthaler（2011）在What role for HR during mergers and acquisitions中提出需要有相融合的管理團(tuán)隊(duì)，需要進(jìn)行溝通模式的重組，通過(guò)人力資源管理來(lái)確保管理的績(jī)效，避免因?yàn)椴①?gòu)重組而出現(xiàn)的排異現(xiàn)象。并購(gòu)重組可能發(fā)生在一個(gè)社會(huì)群體里，也可能出現(xiàn)在跨文化的企業(yè)整合中，因此對(duì)于跨國(guó)公司的并購(gòu)和重組西方學(xué)者也進(jìn)行相關(guān)的融合制度的討論。Mohammad Faisal Ahammad, Keith W. Glaister（2008）在對(duì)英國(guó)跨國(guó)公司的整合過(guò)程中的問(wèn)題研究中提出了跨國(guó)整合可能伴隨著技術(shù)的變革和重組，因此需要有合理的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行推進(jìn)，尤其是政府的政策變化。組織架構(gòu)上的并購(gòu)和重組研究相對(duì)比較集中，因?yàn)楦嗟墓芾碚哧P(guān)注企業(yè)管理中的實(shí)際績(jī)效問(wèn)題，但隨著文化差異的出現(xiàn)，并購(gòu)重組中的文化問(wèn)題也被提了出來(lái)。Soroghan, S, Kippenberger（2008）在Company cultures in M&A中認(rèn)為要確保企業(yè)兼并和收購(gòu)的成功必須要選擇合適的文化融合模式。雇員之間的需求顯現(xiàn)和意見表達(dá)都是文化差異的重要體現(xiàn)，因此提出文化融合不僅需要組織架構(gòu)的文化融合還需要個(gè)體差異的文化兼容。1.2.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)對(duì)于并購(gòu)重組問(wèn)題的研究主要出現(xiàn)在我國(guó)改革開放之后，隨著國(guó)有資產(chǎn)開始改制、國(guó)外跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)等情況出現(xiàn)，企業(yè)并購(gòu)重組中產(chǎn)生的管理問(wèn)題也開始被國(guó)內(nèi)學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組的研究也主要集中在企業(yè)并購(gòu)重組之后資本的整合、管理組織結(jié)構(gòu)、人員的融合、績(jī)效管理等問(wèn)題上。陳岱松（2009）在并購(gòu)重組的回顧與展望中認(rèn)為資本市場(chǎng)發(fā)展到一定階段，增量相對(duì)放緩，存量則需要整合優(yōu)化。并購(gòu)重組以其創(chuàng)新的形式，促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、價(jià)值再造，成為企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。資本市場(chǎng)的并購(gòu)重組通過(guò)促進(jìn)存量要素，在企業(yè)、區(qū)域甚至國(guó)家間流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的推進(jìn)器。對(duì)于政府在企業(yè)并購(gòu)和重組中角色問(wèn)題，王利月、張丙宣（2010）認(rèn)為政府與市場(chǎng)關(guān)系的本質(zhì)問(wèn)題是政府和市場(chǎng)兩種秩序的問(wèn)題。在企業(yè)并購(gòu)和重組過(guò)程中政府要進(jìn)行監(jiān)管角色的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)政府治理模式從直接以行政手段干預(yù)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行轉(zhuǎn)變到建立有限、責(zé)任、法治的現(xiàn)代政府，發(fā)揮政府的宏觀調(diào)控作用，推進(jìn)政府從一般市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域中退出，通過(guò)政府治理轉(zhuǎn)型推動(dòng)市場(chǎng)秩序的規(guī)范和完善。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組關(guān)鍵問(wèn)題還是在于企業(yè)員工之間的融合、企業(yè)文化之間的整合。陳建認(rèn)為（2011）企業(yè)的兼并和重組需要對(duì)組織、員工、文化三個(gè)層次，提出針對(duì)性的整合措施，需要進(jìn)行有效激勵(lì)、安排員工，提高企業(yè)凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)上述對(duì)于國(guó)內(nèi)外的文獻(xiàn)綜述，我們可以發(fā)現(xiàn)，學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組的討論主要集中于金融資本的整合、組織架構(gòu)的重組、人員的合理分配和企業(yè)文化的相關(guān)整合。這對(duì)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組提供了相關(guān)的理論依據(jù)，但是在實(shí)際操作過(guò)程中，并購(gòu)的成功率不高。主要問(wèn)題還在于：1缺乏對(duì)于并購(gòu)企業(yè)隱性因素的探討。雖然提到了企業(yè)文化的重組問(wèn)題，但是文化作為企業(yè)管理的隱性因素在討論過(guò)程中往往被用于實(shí)際行為的價(jià)值剝離，缺乏顯性的表現(xiàn)特征，因此缺乏可操作性；2未將文化等隱性因素上升至企業(yè)管理的戰(zhàn)略層面，因此在進(jìn)行并購(gòu)操作中強(qiáng)調(diào)了經(jīng)濟(jì)效益的提升而忽視文化等隱性因素的戰(zhàn)略管理。1.3 論文研究的技術(shù)路線圖下方要標(biāo)注圖的名稱，參考范文中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組文化融合問(wèn)題的提出中電投金元集團(tuán)文化融合策略的監(jiān)控體系構(gòu)建中電投金元集團(tuán)并購(gòu)文化融合策略分析中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組的文化融合現(xiàn)狀中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組文化融合問(wèn)題分析1.3.1 研究?jī)?nèi)容本課題主要討論在企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中的文化融合與文化策略管理問(wèn)題。將結(jié)合相關(guān)的企業(yè)，進(jìn)行文化融合模式和文化策略制訂問(wèn)題的探討，研究?jī)?nèi)容如下：第一章緒論。刪除（1）下面的都改過(guò)來(lái)介紹該公司的相關(guān)背景，并分析該公司在企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中企業(yè)文化融合的現(xiàn)狀。在此基礎(chǔ)上分析我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組中文化融合的現(xiàn)狀。第三章企業(yè)并購(gòu)重組的文化融合問(wèn)題分析。分析了企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中以及后續(xù)整合過(guò)程中的文化融合問(wèn)題，說(shuō)明文化融合是一個(gè)戰(zhàn)略性的工作，必須要在并購(gòu)之前確定策略，在并購(gòu)開始立即實(shí)施。分析了文化融合成敗之因素，闡明了文化融合不能做簡(jiǎn)單替代性或吞并性操作。第四章企業(yè)并購(gòu)重組的文化融合策略選擇。介紹了文化融合的基本原則、過(guò)程管理、操作模式等，提出實(shí)現(xiàn)文化有效融合的個(gè)人見解。第五章企業(yè)并購(gòu)重組的文化融合效果的控制體系構(gòu)建。本章節(jié)結(jié)合中電投金元集團(tuán)股份有限公司的具體情況構(gòu)建文化融合控制體系，構(gòu)建進(jìn)行文化融合控制的關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)將相關(guān)在文化融合策略進(jìn)行實(shí)踐。結(jié)論。刪除1.3.2 研究難點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)1可能遇到的困難和問(wèn)題如何將企業(yè)文化相關(guān)理論運(yùn)用到中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組實(shí)踐過(guò)程中。分析其具體的文化融合的問(wèn)題及策略，關(guān)鍵問(wèn)題在于如何構(gòu)建控制指標(biāo)體系來(lái)有效的監(jiān)控企業(yè)兼并重組過(guò)程中的文化融合策略實(shí)施。2研究的創(chuàng)新點(diǎn)本文將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與企業(yè)并購(gòu)重組實(shí)例及其文化融合問(wèn)題分析緊密結(jié)合，嘗試從實(shí)例中分析，并回歸到理論性研究。通過(guò)研究，分析企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中文化融合存在的共性問(wèn)題和個(gè)性問(wèn)題，闡釋存在這些問(wèn)題的層次性因素，提出有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合的策略途徑。1.3.3 研究方法1.采用理論與實(shí)踐結(jié)合的方法文中所有1.形式的，黑體后面都不用標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，空一個(gè)字。說(shuō)有這樣地方改過(guò)來(lái)。 一方面進(jìn)行大量的實(shí)地調(diào)研，獲取第一手資料，另一方面用理論解釋這些資料，通過(guò)反復(fù)修改得出正確、合理的結(jié)論，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的分析。2.定量定性分析法。采用定性分析與定量分析相結(jié)合的研究方法。并通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外最新研究成果，運(yùn)用實(shí)證方法、規(guī)范方法、動(dòng)態(tài)和靜態(tài)方法，探討政府應(yīng)該采取的相應(yīng)對(duì)策。3.訪談交流法。通過(guò)對(duì)企業(yè)相關(guān)員工訪談交流，了解企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組過(guò)程的文化融合的實(shí)際情況。將進(jìn)行分層次訪談。 總之本課文將采用跨學(xué)科的研究方法，最后得出具有理論和實(shí)踐意義的研究成果。第2章 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介及企業(yè)文化現(xiàn)狀分析2.1 中電投金元集團(tuán)股份有限公司簡(jiǎn)介2.1.1 中國(guó)電力投資集團(tuán)公司簡(jiǎn)介中國(guó)電力投資集團(tuán)公司組建于2002年12月，注冊(cè)資本120億元，為我國(guó)五大發(fā)電企業(yè)集團(tuán)之一，其產(chǎn)業(yè)涵蓋了電力、煤炭、鋁業(yè)、鐵路、港口等，是一家綜合性的能源集團(tuán)公司。中國(guó)電力投資集團(tuán)公司還是全國(guó)唯一一家同時(shí)擁有水電、火電、核電、新能源資產(chǎn)的集團(tuán)公司，是國(guó)家三大核電開發(fā)建設(shè)運(yùn)營(yíng)商之一。多年來(lái)，該公司在在黨中央、國(guó)務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，秉承“四個(gè)堅(jiān)持”發(fā)展總方針，即：堅(jiān)持“電為核心、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展思路，堅(jiān)持“電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略核心，堅(jiān)持“背靠資源，面向市場(chǎng)”的發(fā)展原則，堅(jiān)持“建設(shè)國(guó)際一流能源集團(tuán)”的發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)定實(shí)施“三步走”戰(zhàn)略，并勝利實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。截止到2011年底，公司擁有電力裝機(jī)容量7680萬(wàn)千瓦，其中水電裝機(jī)容量1795萬(wàn)千瓦，居五大發(fā)電集團(tuán)第一位，在全部裝機(jī)容量中清潔能源比重近30，居五大發(fā)電集團(tuán)第一位。公司擁有煤炭產(chǎn)能7350萬(wàn)噸，居國(guó)內(nèi)涉煤央企第三位，電解鋁產(chǎn)能260萬(wàn)噸，居全國(guó)第二位，世界第五位。公司資產(chǎn)總額5034億元，擁有7家上市公司，員工總數(shù)12.6萬(wàn)人。目前，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司已獲得中國(guó)電能成套設(shè)備有限公司-國(guó)際招標(biāo)機(jī)構(gòu)甲級(jí)資格證書、工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)資格證、設(shè)備監(jiān)理單位資格證書、企業(yè)信用等級(jí)證書、北京海關(guān)適用A類管理決定書、工程咨詢單位資格甲級(jí)證書、電能（北京）招標(biāo)代理有限公司-質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書、中電投電力工程有限公司-建筑施工安全許可、中電投電力工程有限公司-建設(shè)部電力工程總承包、中電投電力工程有限公司-管理體系認(rèn)證等多種資質(zhì)，為首都國(guó)家安全工作先進(jìn)集體。同時(shí)，2008年獲得節(jié)能環(huán)保新型示范企業(yè)、全國(guó)文明單位、國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎(jiǎng)、蘇只水電項(xiàng)目獲中國(guó)電力優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)、田集電廠榮獲中國(guó)建設(shè)工程魯班獎(jiǎng)、國(guó)家高技能人才培養(yǎng)示范基地、黃河公伯峽水電站獲得國(guó)家環(huán)境友好工程稱號(hào)；2007年獲中央企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察系統(tǒng)先進(jìn)集體、中央企業(yè)任期考核績(jī)效進(jìn)步特別獎(jiǎng)、黃河公伯峽水電站獲得中國(guó)建設(shè)工程魯班獎(jiǎng)；2005年、2008年獲全國(guó)內(nèi)部審計(jì)工作先進(jìn)單位；2001年-2005年度獲中央企業(yè)法制宣傳教育度先進(jìn)單位；2005年、2007年獲全國(guó)電力行業(yè)職業(yè)技能鑒定先進(jìn)單位；2004年-2007年獲中央國(guó)家機(jī)關(guān)文明單位；2004年獲全國(guó)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)工作先進(jìn)單位。2.1.2 中電投金元集團(tuán)簡(jiǎn)介中電投金元集團(tuán)全稱為中電投貴州金元集團(tuán)股份有限公司，其前身為貴州金元電力有限責(zé)任公司，成立于2000年11月6日，當(dāng)時(shí)注冊(cè)資本金6億元；2002年經(jīng)貴州省人民政府批準(zhǔn)，由有限責(zé)任公司整體改制為股份有限公司；2005年4月22日變更為貴州金元集團(tuán)股份有限公司，注冊(cè)資本金20億元；2008年12月，公司向中國(guó)電力投資集團(tuán)公司增資擴(kuò)股30億股，注冊(cè)資本增至50億元，名稱變更為中電投貴州金元集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱金元集團(tuán)）。金元集團(tuán)屬下有火電、水電、煤炭、鋁業(yè)、化工、工程建設(shè)、鐵合金、房地產(chǎn)、物業(yè)管理和酒店經(jīng)營(yíng)等產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)有8家控股子公司：貴州西電電力股份有限公司、貴州中水能源股份有限公司、貴州西能電力建設(shè)有限公司、貴州能發(fā)電力燃料開發(fā)有限公司、貴州星云環(huán)保有限公司、貴州金元發(fā)電運(yùn)營(yíng)有限公司、貴州元龍房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和貴州中電酒店管理有限公司(見圖1-1)。金元集團(tuán)在中國(guó)電力投資集團(tuán)公司和中共貴州省委、省人民政府的關(guān)心和支持下，按照“電為核心，煤為基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的戰(zhàn)略定位，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)和區(qū)域發(fā)展，全面推進(jìn)貴州產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)，形成了以“煤、電、鋁”三大產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)集群體系結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司從單一發(fā)電企業(yè)逐漸向綜合能源集團(tuán)的轉(zhuǎn)化。截止到2011年11月底，金元集團(tuán)資產(chǎn)總額381億元。擁有全資及控股電力裝機(jī)655.55萬(wàn)千瓦（其中火電584萬(wàn)千瓦，水電71.55萬(wàn)千瓦），管理裝機(jī)容量約1015萬(wàn)千瓦。其中：全資和控股建設(shè)習(xí)水電廠、納雍一廠、納雍二廠、黔北電廠、金沙電廠、黔西電廠；參股建設(shè)盤南電廠、鴨溪電廠、發(fā)耳電廠、野馬寨電廠、大方電廠、光照水電站、馬馬崖水電站、董箐水電站等多個(gè)“西電東送”和“黔電送粵”重點(diǎn)項(xiàng)目。擁有煤炭資源儲(chǔ)量4.71億噸，煤炭設(shè)計(jì)產(chǎn)能435萬(wàn)噸。金元集團(tuán)將始終堅(jiān)持“奉獻(xiàn)綠色能源，服務(wù)社會(huì)公眾”的理念，把企業(yè)自身發(fā)展與地方社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，積極履行中央企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。圖1-1:中電投金元集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖圖收到頁(yè)邊線里面，不要超出邊線。2.2 中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀中國(guó)電力投資集團(tuán)公司對(duì)中電金元公司的企業(yè)文化從各自企業(yè)成立之初就存在著差異，這種差異不僅表現(xiàn)在企業(yè)文化深層的價(jià)值觀念的差異，也表現(xiàn)在企業(yè)管理制度和管理文化的差異，從表層看，主要體現(xiàn)在員工的價(jià)值認(rèn)同和行為規(guī)范上。2.2.1中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化介紹中電投金元集團(tuán)企業(yè)文化依附于中國(guó)電力投資集團(tuán)公司的企業(yè)文化形成了從企業(yè)愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)理念、企業(yè)形象、員工形象和企業(yè)傳播語(yǔ)等八個(gè)文化價(jià)值維度(見圖1-2)。企業(yè)愿景：不是標(biāo)題部分不用黑體建設(shè)經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)、結(jié)構(gòu)布局合理、環(huán)保水平領(lǐng)先、員工素質(zhì)優(yōu)秀、企業(yè)文化先進(jìn)、可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)的世界一流能源企業(yè)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：“三步走”戰(zhàn)略目標(biāo)，即第一步：到2010年，形成產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)突出，資源和區(qū)位優(yōu)勢(shì)顯著，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)重要位置并具有較強(qiáng)影響力的能源企業(yè)集團(tuán)。第二步：到2015年，集群和協(xié)同效應(yīng)顯著，在國(guó)內(nèi)居領(lǐng)先地位的能源企業(yè)集團(tuán)。第三步：到2020年，成為整體實(shí)力突出，海內(nèi)外可持續(xù)發(fā)展能力顯著的世界一流能源企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)精神：奉獻(xiàn)綠色能源 服務(wù)社會(huì)公眾，昭示了集團(tuán)公司立志為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)清潔的能源產(chǎn)品，勇于承擔(dān)服務(wù)社會(huì)公眾的國(guó)有企業(yè)社會(huì)責(zé)任的價(jià)值取向，表明了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)代價(jià)值內(nèi)涵。企業(yè)價(jià)值觀：“人、誠(chéng)、和、實(shí)、優(yōu)”五元價(jià)值觀。即以人為本：尊重員工，人本管理，提升員工價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。誠(chéng)信服務(wù)：誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)信服務(wù)，建立良好的人際關(guān)系、工作關(guān)系和社會(huì)關(guān)系。和諧共贏：和睦協(xié)調(diào)，利益共享，實(shí)現(xiàn)人、企、自然和諧共贏。求真務(wù)實(shí)：實(shí)事求是，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，培養(yǎng)真抓實(shí)干、務(wù)求實(shí)效的作風(fēng)。創(chuàng)新卓越：崇尚創(chuàng)新，追求卓越，在創(chuàng)新中不斷進(jìn)步，在創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)發(fā)展。企業(yè)理念：1.工作理念：策劃 程序 修正 卓越：策劃是指針對(duì)工作任務(wù)和工作中遇到的問(wèn)題，確定目標(biāo)、制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略和工作計(jì)劃的過(guò)程；程序是指在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過(guò)程中，建立和遵循規(guī)范的工作流程；修正是指針對(duì)執(zhí)行程序過(guò)程中，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行反饋分析和調(diào)整；卓越是對(duì)工作結(jié)果的表述，是對(duì)工作結(jié)果和目標(biāo)的一種期望要求。2.安全理念： 任何風(fēng)險(xiǎn)都可以控制：任何違章都可以預(yù)防，任何事故都可以避免。任何風(fēng)險(xiǎn)都可以控制：風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)處不在，要正確辨識(shí)、認(rèn)真分析、科學(xué)應(yīng)對(duì)，控制風(fēng)險(xiǎn)；任何違章都可以預(yù)防：違章源于麻痹僥幸，要嚴(yán)格程序，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，正確指揮，預(yù)防違章；任何事故都可以避免：事故來(lái)自隱患積累，要發(fā)現(xiàn)規(guī)律，改進(jìn)管理，消除隱患，避免事故。3.經(jīng)營(yíng)理念：誠(chéng)信 成本 效率 增長(zhǎng) 全員：誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)守信 依法經(jīng)營(yíng)成本：成本領(lǐng)先 節(jié)能降耗；效率：資產(chǎn)高效 快速運(yùn)轉(zhuǎn)；增長(zhǎng)：利潤(rùn)增長(zhǎng) 價(jià)值倍增；全員：全員參與 指標(biāo)分擔(dān)4.人才理念：想干事、能干事、會(huì)干事、干成事：想干事，體現(xiàn)工作態(tài)度，熱愛事業(yè)，富有工作激情；企業(yè)為想干事者提供機(jī)會(huì)。能干事，體現(xiàn)綜合素質(zhì)，努力學(xué)習(xí)，具備良好素養(yǎng)；企業(yè)為能干事者創(chuàng)造條件。會(huì)干事，體現(xiàn)工作能力，勇于實(shí)踐，善于解決問(wèn)題；企業(yè)為會(huì)干事者搭建平臺(tái)。干成事，體現(xiàn)工作績(jī)效，務(wù)求實(shí)效，創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)；企業(yè)為干成事者彰顯價(jià)值。5.環(huán)保理念：營(yíng)造綠色環(huán)境 構(gòu)建生態(tài)文明：表明了集團(tuán)公司立志于通過(guò)清潔生產(chǎn)、科技創(chuàng)新，營(yíng)造綠色人居環(huán)境，構(gòu)建生態(tài)文明的社會(huì)責(zé)任感和使命感。6.管理理念：對(duì)標(biāo)管理 強(qiáng)化執(zhí)行 持續(xù)改進(jìn) 爭(zhēng)創(chuàng)一流，對(duì)標(biāo)管理是集團(tuán)公司全面提升管理水平的重要手段，執(zhí)行到位是確保管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決定性因素。集團(tuán)公司將在全面系統(tǒng)、持續(xù)改進(jìn)的原則下，全方位、多角度、深層次開展對(duì)標(biāo)管理，全面提升管理水平，力爭(zhēng)達(dá)到國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際一流水平。7.廉潔理念：清白做人、干凈做事：做人要公私分明，光明磊落；做事要堅(jiān)持原則，遵守規(guī)定。企業(yè)形象：“優(yōu)秀的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)” 確立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)管理、效益和員工素質(zhì)達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平?！皟?yōu)秀的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體”遵守市場(chǎng)規(guī)則，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擁有贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力?！皟?yōu)秀的綠色能源公司”始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展?！皟?yōu)秀的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)”遵守國(guó)際慣例，實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)海外發(fā)展。員工形象：有理想 有道德 有文化 有紀(jì)律。有理想：具備健康向上的追求和抱負(fù)，堅(jiān)定中國(guó)特色社會(huì)主義信念。有道德：具備知榮知恥的思想和行為，踐行公民道德建設(shè)實(shí)施綱要。有文化：具備適應(yīng)工作的知識(shí)和素養(yǎng)，具備一專多能滿足工作需要。有紀(jì)律：具備遵紀(jì)守法的意識(shí)和行動(dòng)，嚴(yán)格執(zhí)行程序標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度。企業(yè)傳播語(yǔ)：和諧中電投 綠色能源情。2.2.2 中電投集團(tuán)企業(yè)文化特征從中國(guó)電力投資集團(tuán)公司的企業(yè)文化看，主要可以分為：企業(yè)本身的組織性質(zhì)，市場(chǎng)的價(jià)值定位，公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值導(dǎo)向和公司對(duì)外部市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。不僅涵蓋了企業(yè)的深層價(jià)值和經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值定位，還涵蓋了企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)員工的價(jià)值行為導(dǎo)向。首先，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司將公司自身定位了優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè)。提出了要成立“優(yōu)秀的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)”即確立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)管理、效益和員工素質(zhì)達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平。通過(guò)對(duì)優(yōu)秀的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)的解釋，將企業(yè)管理理念、企業(yè)員工的素質(zhì)要求和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效率都體現(xiàn)在了優(yōu)秀之中，同時(shí)也突出了企業(yè)的本身屬性即國(guó)有企業(yè)。從對(duì)現(xiàn)代公司企業(yè)而言，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司將自身定位為現(xiàn)代的公司，即從管理和文化角度提出了自身的管理實(shí)際必須符合現(xiàn)代公司管理的要求。其次，從市場(chǎng)的角度來(lái)講，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司將公司文化定位為“優(yōu)秀的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體”即遵守市場(chǎng)規(guī)則，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擁有贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。企業(yè)生存和發(fā)展離不了市場(chǎng)，在我國(guó)電力供應(yīng)市場(chǎng)中，中國(guó)電力投資集團(tuán)作為電力市場(chǎng)中的龍頭老大，必然要求扮演龍頭老大的角色。這主要是體現(xiàn)我國(guó)電力市場(chǎng)的國(guó)有性質(zhì)。作為市場(chǎng)的主體，其具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則制定的要求。在市場(chǎng)中必然規(guī)范和完善我國(guó)電力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。同時(shí)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要求企業(yè)自身能保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。再次，從公司對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的外部性而言，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司提出了要做“優(yōu)秀的綠色能源公司”即始終提供綠色能源，企業(yè)保持健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。這也符合公司本身的產(chǎn)品屬性，同時(shí)也能體現(xiàn)我國(guó)對(duì)現(xiàn)代清潔綠色能源戰(zhàn)略的要求。從企業(yè)的文化角度來(lái)講，代表了公司對(duì)社會(huì)的責(zé)任和承諾。再次，從公司的戰(zhàn)略角度講，中國(guó)電力投資集團(tuán)公司提出了要成為“優(yōu)秀的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)”即遵守國(guó)際慣例，實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)海外發(fā)展。這是對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的承諾也是對(duì)自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。其有利于企業(yè)明確自身的文化管理的需求，明確企業(yè)文化戰(zhàn)略和子公司之間的文化整合要求，對(duì)企業(yè)而言能夠形成統(tǒng)一的文化戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)管理目標(biāo)。圖1-2:中電投金元集團(tuán)組織文化結(jié)構(gòu)圖2.2.3 中投金元集團(tuán)企業(yè)文化融合必要性中國(guó)電力投資集團(tuán)公司對(duì)中投金元集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)行整合有其必要性，其主要表現(xiàn)在公司之間并購(gòu)重組中核心價(jià)值具有相似性；并購(gòu)重組過(guò)程中企業(yè)文化的組織架構(gòu)具有統(tǒng)一性，公司企業(yè)管理與企業(yè)績(jī)效管理具有相關(guān)性。首先是公司的核心價(jià)值理念具有相似性。從兩個(gè)公司的核心價(jià)值文化對(duì)比就可以發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)公司都是電力企業(yè)，其對(duì)于公司自身的定位具有相似性。都是為社會(huì)提供電力服務(wù)和能力服務(wù)的，都是在電力行業(yè)相對(duì)單一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生。其次是公司在并購(gòu)重組過(guò)程中具有統(tǒng)一的組織文化構(gòu)架。其主要表現(xiàn)在公司的一般管理過(guò)程中對(duì)公司文化的具體體現(xiàn)，例如公司的制度文化、員工的管理文化、企業(yè)員工對(duì)公司文化的認(rèn)同和創(chuàng)新等。兩個(gè)公司在組織架構(gòu)中具有相似性。再次是公司的業(yè)績(jī)管理與公司的文化引導(dǎo)具有相關(guān)性。其相關(guān)性主要表現(xiàn)在公司員工行為的規(guī)范和公司員工對(duì)公司管理價(jià)值和管理理念的認(rèn)同中，在文化的調(diào)研過(guò)程中可以發(fā)現(xiàn)在具有相似的公司價(jià)值體系下，產(chǎn)生了具有統(tǒng)一性的文化架構(gòu)，這本身就是對(duì)公司文化的實(shí)際引導(dǎo)。而考核是具體對(duì)員工行為的有效引導(dǎo)，兩公司的引導(dǎo)過(guò)程都能體現(xiàn)公司的基本文化管理要求，這就為企業(yè)進(jìn)行文化的整合提供了可能性。第3章 中電投金元集團(tuán)并購(gòu)重組文化融合問(wèn)題分析中電集團(tuán)在進(jìn)行集團(tuán)并購(gòu)中，考慮了資本的重組和組織結(jié)構(gòu)的重新構(gòu)建，但在實(shí)際操作過(guò)程中，由于對(duì)于企業(yè)文化缺乏有效整合使得在之后的中投集團(tuán)的實(shí)踐操作過(guò)程中存在諸多問(wèn)題。3.1 中電投金元集團(tuán)文化融合的資本結(jié)構(gòu)性問(wèn)題企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)中首先要考慮的是企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資本的有效整合，這將改變?cè)械馁Y本結(jié)構(gòu)。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的改變將帶來(lái)組織管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從企業(yè)文化角度而言將對(duì)現(xiàn)有的集團(tuán)文化進(jìn)行調(diào)整。3.1.1 并購(gòu)重組文化融合與資本結(jié)構(gòu)性調(diào)整問(wèn)題由于優(yōu)勢(shì)資本進(jìn)入原來(lái)的被并購(gòu)的企業(yè)，隨之引入的是并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化，這與原有的企業(yè)文化之間存在著一種企業(yè)文化的互動(dòng)，這種互動(dòng)有可能是具有建設(shè)性的，也有可能是具有破壞性的。中電對(duì)40多家企業(yè)的有效整合，形成了相對(duì)穩(wěn)定的和強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，因此在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中，其隨資本流動(dòng)企業(yè)文化就帶有了文化的整合強(qiáng)勢(shì)的特征。這對(duì)原有的被并購(gòu)企業(yè)而言，因?yàn)橘Y本結(jié)構(gòu)被改變，優(yōu)勢(shì)資本的進(jìn)入，勢(shì)必帶來(lái)企業(yè)文化的重新整合，而在整合過(guò)程中原有的企業(yè)文化相對(duì)處于弱勢(shì)，不具有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行管理的可能性。而由于企業(yè)文化的互動(dòng)，被并購(gòu)企業(yè)就需要重新選擇企業(yè)文化作為其管理哲學(xué)，從而提高了由于資本結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的企業(yè)文化的整合成本。中電投資在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中由于資本結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行的文化調(diào)整中，由于其文化帶有強(qiáng)勢(shì)特征，而并購(gòu)企業(yè)接受強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化表現(xiàn)出抵觸情緒，因此，其表現(xiàn)出來(lái)的是整合成本相對(duì)較高，整合時(shí)間長(zhǎng)，企業(yè)文化相互融合難等問(wèn)題。3.1.2 并購(gòu)重組文化融合與戰(zhàn)略導(dǎo)向性調(diào)整問(wèn)題企業(yè)哲學(xué)作為企業(yè)文化的具體表述形式，是對(duì)企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)。同時(shí)也是企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的價(jià)值指導(dǎo)，企業(yè)行為出現(xiàn)都將遵循企業(yè)哲學(xué)背后的企業(yè)文化的隱性作用。中投集團(tuán)在對(duì)中電投金元集團(tuán)股份有限公司并購(gòu)中由于對(duì)企業(yè)并購(gòu)中文化的互動(dòng)融合缺乏有效的估計(jì)，使得隨著企業(yè)優(yōu)勢(shì)資本進(jìn)入的同時(shí)，中投的優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化進(jìn)入相對(duì)較困難，主要表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整過(guò)程中。企業(yè)戰(zhàn)略隨著企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整將重新進(jìn)行選擇調(diào)整。而這種調(diào)整需要有相應(yīng)的企業(yè)文化作為支撐。金元集團(tuán)股份有限公司與中投集團(tuán)在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等都存在著差異，使得形成的戰(zhàn)略制定的習(xí)慣和選擇標(biāo)準(zhǔn)也存在差異，其深層表現(xiàn)為企業(yè)文化的差異存在。在戰(zhàn)略整合過(guò)程中，中投集團(tuán)需要把本企業(yè)的戰(zhàn)略影響到中電投金元集團(tuán)股份有限公司，這就需要改變?cè)薪M織對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇方式，由于資本的進(jìn)入并非能帶來(lái)企業(yè)文化的有效進(jìn)入和進(jìn)行有效整合，因此企業(yè)戰(zhàn)略整合存在著與中投集團(tuán)所期望的有效快速的企業(yè)戰(zhàn)略選擇存在著差異，表現(xiàn)為戰(zhàn)略選擇效率不高，與原企業(yè)存在著戰(zhàn)略差異等問(wèn)題。3.1.3 并購(gòu)重組文化融合與組織調(diào)整問(wèn)題 集團(tuán)對(duì)某些企業(yè)的并購(gòu)帶來(lái)組織文化并購(gòu)的同時(shí)，也將帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這種調(diào)整需要依據(jù)公司的價(jià)值，公司管理目標(biāo)，公司的管理對(duì)于企業(yè)管理的理解等。并購(gòu)本身是企業(yè)對(duì)自身戰(zhàn)略的重新思考，做出有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)選擇，也是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的核心價(jià)值和核心業(yè)務(wù)的重新評(píng)估，希望通過(guò)并購(gòu)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)于原來(lái)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效吸收，為企業(yè)自身的戰(zhàn)略服務(wù)。這種戰(zhàn)略性整合就需要對(duì)原有企業(yè)中核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分，在并購(gòu)過(guò)程中剔除那些不具有核心盈利能力的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)為公司的裁員等。中投對(duì)中電投金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)也需要考慮金元集團(tuán)股份有限公司本身的核心價(jià)值和其核心業(yè)務(wù)。中投集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中考慮到了金元集團(tuán)股份有限公司的核心業(yè)務(wù)，但是缺乏對(duì)核心業(yè)務(wù)整合所需要的相融合的企業(yè)文化。因此在實(shí)踐中表現(xiàn)出了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)缺乏有效的權(quán)責(zé)利的分配，由于企業(yè)文化的沖突導(dǎo)致了企業(yè)部門之間缺乏有效的協(xié)作，產(chǎn)生了較高的企業(yè)管理成本。3.2 中電投金元集團(tuán)文化融合的企業(yè)文化沖突問(wèn)題中投集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，擁有近40家集團(tuán)公司，而集團(tuán)公司底下還擁有近260家子公司。從企業(yè)文化來(lái)看，各個(gè)集團(tuán)公司都擁有各自的企業(yè)文化，而子公司也擁有其子公司的企業(yè)文化。對(duì)其近300家公司進(jìn)行有效的整合，尤其是企業(yè)文化的有效整合其難度較大，在對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu)過(guò)程中存在著一下問(wèn)題。3.2.1 中電投金元集團(tuán)共同核心價(jià)值文化的融合中投集團(tuán)雖然企業(yè)規(guī)模龐大，但其具有相對(duì)穩(wěn)定的核心企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化在整個(gè)集團(tuán)公司中表現(xiàn)為較為強(qiáng)勢(shì)的文化占領(lǐng)。對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的戰(zhàn)略并購(gòu)中也表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的文化進(jìn)入。但是中電集團(tuán)對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司的核心文化價(jià)值分析中過(guò)分的強(qiáng)調(diào)了與集團(tuán)原有的企業(yè)核心文化的統(tǒng)一，忽視了由于龐大的企業(yè)集團(tuán)，需要培養(yǎng)各個(gè)子公司的自身的具有其特色的核心價(jià)值文化體系。金元集團(tuán)股份有限公司經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)管理，形成了自身相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)核心文化，在現(xiàn)階段由于企業(yè)面臨著被并購(gòu)的局面，雖然需要對(duì)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)核心文化也面臨著整合重新進(jìn)行定位的情況，但是金元集團(tuán)股份有限公司特色的核心價(jià)值在整合過(guò)程中被統(tǒng)一化，失去了其本來(lái)的優(yōu)勢(shì)，這將嚴(yán)重影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和組織管理的有效性。這樣的一種同質(zhì)化的企業(yè)文化的整合，雖然是公司文化的互動(dòng)融合的一個(gè)必然經(jīng)歷的過(guò)程，但對(duì)原有企業(yè)獨(dú)特文化的破壞將增加企業(yè)文化重構(gòu)的成本，降低了企業(yè)管理的效率。3.2.2 中電投金元集團(tuán)差異性文化融合問(wèn)題企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)過(guò)程中必然會(huì)面臨到企業(yè)文化間的差異問(wèn)題。中投集團(tuán)在并購(gòu)金元集團(tuán)股份有限公司中也同樣遇到了企業(yè)文化差異的問(wèn)題。公司企業(yè)文化差異的產(chǎn)生主要取決于企業(yè)在創(chuàng)建初期對(duì)于自身管理價(jià)值的定位和企業(yè)管理者自身的企業(yè)管理價(jià)值理念的選擇，而長(zhǎng)期形成的管理價(jià)值的習(xí)慣性導(dǎo)向和企業(yè)文化的形成，而企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中由于其成長(zhǎng)環(huán)境的不同必然導(dǎo)致企業(yè)的管理文化的差異，因而形成了各自的有差異性的企業(yè)文化。中投集團(tuán)并購(gòu)金元集團(tuán)股份有限公司是對(duì)金元集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的改變，同時(shí)也是對(duì)金元集團(tuán)股份有限公司企業(yè)文化的統(tǒng)一和融合。中投集團(tuán)的企業(yè)文化相比金元集團(tuán)股份