職業(yè)經(jīng)理人影響力自檢手冊“我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不是一種地位，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不是一種技巧，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系?！狈茽柨窭I(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系，而這種關(guān)系的順暢與否則取決于影響力。我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達(dá)到目標(biāo)或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。當(dāng)績效高的經(jīng)理人與影響力高的經(jīng)理人擺在一起時，前者經(jīng)常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。事實上，他們在晉升之后確實也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當(dāng)初的判斷是正確的。兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機會，其中一位落選了，這在很多公司和組織中屢見不鮮。問題是那些錯失晉升機會的人，總是不能記取一個教訓(xùn)那就是個人的影響力。同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關(guān)系也是如此。這種經(jīng)理人的部屬的專業(yè)技術(shù)能力也許超過他，但是他能運用印象影響力來調(diào)整雙方的關(guān)系，使得他的領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固，部屬感受最深刻的不是你的績效數(shù)字，而是你的個性、你的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、你的人生觀，以及你的言行舉止。影響力的高低與一位經(jīng)理人能否有效激勵部屬努力達(dá)成更高的生產(chǎn)力，確實具有密切關(guān)系。因為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是通過他人完成任務(wù)。在這里，我們不探討正式的權(quán)力性影響，而側(cè)重于非權(quán)力性影響，以及這些非權(quán)力性影響對正式權(quán)力所帶來的影響力。這些影響力的基本內(nèi)容是：1知識運用影響力：經(jīng)理人的知識、技能以及運用的能力。2個人魅力影響力：經(jīng)理人的個人特質(zhì)、魅力以及運用的能力。3態(tài)度影響力：經(jīng)理人的言行舉止和態(tài)度以及對工作、對他人、對自己影響力。第一部分：知識運用影響力一、你是專家嗎？知道如何制造一個產(chǎn)品，不一定就能把產(chǎn)品做出來。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品，或是把事情做好。在現(xiàn)實的企業(yè)和組織中，確實有許多會計知識淵博的人不能成功地做一位會計經(jīng)理；有許多卓越的藝術(shù)家不能成功地做一位畫廊經(jīng)理。而最常出現(xiàn)的，則是優(yōu)秀的推銷員不能成功地扮演優(yōu)秀銷售經(jīng)理的角色。如果一位銷售經(jīng)理說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我們就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。一位真正的管理人才，即使他缺乏有關(guān)橋梁方面的技術(shù)知識，依然有辦法把一座橋造起來。泰恩思曾說：“知識來了，智能卻躊躇不前?！敝R也許重要，但是對于經(jīng)理人來說，必須有了運用知識的智能和能力之后，知識才會產(chǎn)生最為重要的影響力。作為經(jīng)理人，你要時刻警惕自己不自覺地陷入甜膩的技術(shù)或業(yè)務(wù)專家的陷阱。請自我檢討1、你總是為自己擁有無可替代的專有知識和技能而自豪嗎？2、如果你當(dāng)初并未對你這一部門的技術(shù)知識有徹底的了解，你曾經(jīng)有計劃地去克服這一缺點嗎？3、你是否設(shè)法把你的專知教給你的部屬，并且鼓勵他們自我發(fā)展？4、即使督導(dǎo)別人去做要比你親手做更加耗時和費力的作業(yè)，你依然能避免插手于作業(yè)中嗎？5、如果部屬的技術(shù)能力超過你，你會毫不遲疑地承認(rèn)嗎？6、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎（假設(shè)也能獲得圓滿的成效）？7、你承認(rèn)經(jīng)理人這一角色并非只是把工作完成而已嗎？二、認(rèn)清環(huán)境，快速適應(yīng)一位有效的經(jīng)理人之所以能夠輕易地從某一部門轉(zhuǎn)到另一部門工作（他原來的專業(yè)知識不再管用了），其中理由之一就是他對組織環(huán)境和內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及公司的制度有所認(rèn)識。一位經(jīng)理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受和適應(yīng)該公司的現(xiàn)有制度，然后再求改變。他知道如果不能在早期涉過沼澤和叢林，就要被環(huán)境吞噬。對組織以及當(dāng)?shù)丨h(huán)境的認(rèn)識，關(guān)乎一位經(jīng)理人的成敗。這種認(rèn)識需要相當(dāng)?shù)闹R，而把組織和當(dāng)?shù)丨h(huán)境爭取到你這一邊來，則需要相當(dāng)?shù)氖滞?。這兩項都是值得你培養(yǎng)的影響力。請自我撿討1、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？2、在你執(zhí)行你的管理職能時，是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權(quán)？3、你曾分析過你公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，并且發(fā)現(xiàn)應(yīng)該采取何種方式才能有力地加以運用嗎？4、你曾設(shè)法認(rèn)識以及使他們認(rèn)識你那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎？5、你會設(shè)法去適應(yīng)工作組織以及當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格或氣氛，以便你在采取措施時，能夠得到相當(dāng)?shù)闹С郑?、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作時，是否會請教別人？7、為了順利推動你的工作，以及達(dá)到你的目標(biāo)，你能列出應(yīng)該爭取到哪些人的政治支持嗎？8、假如你新?lián)Q一個公司或部門，你是否能在三個月內(nèi)弄清其內(nèi)部運轉(zhuǎn)規(guī)則和潛規(guī)則？9、假如你新?lián)Q一個公司或部門，你會在三個月內(nèi)就燒起“三把火”嗎？三、人情練達(dá)，政治手腕公司也要講政治。有關(guān)系的地方就有政治基礎(chǔ)。一位經(jīng)理人如果缺乏政治頭腦，就會接二連三地遭遇問題。在最嚴(yán)重的情況下，缺乏政治頭腦會使經(jīng)理人缺少伙伴，無力推動事情，甚至可能被同事看成“圈外人”。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務(wù)是保住官位。”這話雖然有點過分，然而確實有道理。管理的目標(biāo)雖然不是爭取老板的支持，但是得到了這種支持之后，管理目標(biāo)確實較易達(dá)到。認(rèn)識權(quán)力的結(jié)構(gòu)，顯然只是第一步。知道哪些人與這一權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)則是第二步。知道如何與這些人打交道則是第三步。能夠自然地和積極性地運用這一權(quán)力結(jié)構(gòu)，就能產(chǎn)生影響力。有影響力的經(jīng)理人一般都會盡量在一個組織中八面玲瓏。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。如果你輕蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中傷你，使你推行的方案遭到失敗。因此有影響力的經(jīng)理常常不會直接找副總經(jīng)理，而會找接近副總經(jīng)理的經(jīng)理。有政治頭腦的經(jīng)理人都知道，權(quán)力時常都是操在最高主管之下的一兩個階層的人手中。有政治頭腦的人會在公開討論之前，先確知誰到時會持異議，并且先與他溝通。例如在任何群體中，都會有人擁有黨羽，只要他贊同，別人就會隨聲附和。因此你在開會之前為何不先找他溝通一番。他也許稍加修正之后才會接受。你可以私下先說服他，使他在公開的會議中支持你。這就是政治頭腦。這就是有影響力經(jīng)理人的做法。有政治意識的經(jīng)理人還能抓住時機提出某一方案，或推銷某一構(gòu)想的適當(dāng)時機。請自我檢討1、你在與別人會面時，即使當(dāng)時你并不有求于他，你也會尊重他在組織中的地位嗎？2、對于你工作目標(biāo)之達(dá)成能夠有所幫助的高級主管，你是否建立了某種工作關(guān)系和個人關(guān)系？3、當(dāng)你雇用和培養(yǎng)一個人時，你會注意到他的政治頭腦嗎？4、你鼓勵你的部屬在與別人一起工作時，要加強而非傷害政治關(guān)系嗎？5、在別人看來，你是“圓通”還是“圓滑”？圓通是通過政治關(guān)系和手腕達(dá)成效果，圓滑則是只拉關(guān)系不辦實事。6、你是否培養(yǎng)能贏得別人欣賞和合作的時機感和優(yōu)先秩序感？7、你是否小心避免成為某一個人，或某一群人的政治俘虜，或是欠下人情債？8、你是否知道政治手段必須朝上和朝下，并且也要朝平行方向去進(jìn)行？9、你厭惡公司政治嗎？四、上下左右，溝通順暢管理過程中70%的工作是在溝通中完成的，同樣，70%的工作摩擦和障礙都是因為溝通不暢造成的。所以，影響力最大的經(jīng)理人，是那種有高度溝通能力的人。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。聽、讀和寫的能力也幾乎同樣重要。一位經(jīng)理人在講臺上的表現(xiàn)，會影響到他的觀點是否被人接受。如果他說話時能夠表現(xiàn)出信心，別人會慎重地考慮他的構(gòu)想；相反，別人就會認(rèn)為不值得考慮。很多優(yōu)異的構(gòu)想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。優(yōu)秀的溝通者永遠(yuǎn)能夠吸引別人的注意力，能夠適時地運用聽、說、讀、寫和肢體語言，明確表達(dá)自己的觀點，能夠在適當(dāng)?shù)臅r機把適當(dāng)?shù)男畔鬟_(dá)給別人。這就是影響力。請自我檢討1、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？你在尋求溝通的機會嗎？2、當(dāng)你向聽眾演講時，你能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)淖孕艈幔?、你經(jīng)常受到邀請，并且隨時準(zhǔn)備接受邀請，去做公開的演講嗎？4、你在開會中是一位優(yōu)良的參與者嗎？你歡迎這種交淡的機會嗎？5、你能主持、傾聽和協(xié)調(diào)意見的交換，以及陳述你個人的觀點，而非把持一個會議嗎？6、你閱讀別人的郵件或報告時，能正確的理解他們的想法和意圖，并能確認(rèn)出重點和有關(guān)的事實嗎？7、你能自行構(gòu)思，寫出一份報告嗎？8、你能判斷文筆之優(yōu)劣，并且知道如何指導(dǎo)部屬寫作嗎？9、你是一個善于傾聽的高手嗎？10、你能判斷何時應(yīng)該采用何種溝通媒介，并且又能加以利用嗎？五、運籌帷幄，組織得當(dāng)經(jīng)理人的規(guī)劃、組織和授權(quán)能力，會深深影響到他的工作效能；可是很多經(jīng)理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權(quán)的技能也相當(dāng)薄弱。真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務(wù)分明的管理職位中，也隨時都能在必要的時候進(jìn)行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。適當(dāng)?shù)胤峙晒ぷ鞑坏梢酝瓿晒ぷ?，而且可以使做事的人得到成就感。?dāng)做事的人覺得上司給他們這種機會時，他們會產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺。當(dāng)我們面對著這一真理：雇用一位經(jīng)理人的唯一理由，就是要他經(jīng)由別人做成事情，我們就不難承認(rèn)授權(quán)這一能力對于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的專知透過員工產(chǎn)生乘數(shù)作用，他就不配置身于這種職位上。經(jīng)理人規(guī)劃和分派工作的能力是一個樞紐，他整個職位中的各種工作都要環(huán)繞著它運行。請自我檢討1、你能確知你這一部門能夠按照計劃（如5W2H）運行嗎？2、這些目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)（5W2H），一般都能得到你這部門每一個人的了解和注意嗎？3、你曾經(jīng)有過改善本部門的工作規(guī)則或流程的想法和行動嗎？4、你這部門中的每一個人是否都深悉其長期性的工作目標(biāo)，不需要你每天都給予工作指示？5、你這部門的每一個人是否都參與長期的規(guī)劃？他們的貢獻(xiàn)都得到你的承認(rèn)嗎？6、你是一個消防隊長嗎？7、你是否每年都將你的長期目標(biāo)完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計劃稍加修正而已？8、你在某段期間內(nèi)所得到的績效，是否正是你為這段期間所做的計劃？9、你真心地認(rèn)為授權(quán)是經(jīng)理人的一項職責(zé)嗎？10、在你離開公司相當(dāng)長的時間，你對于一切是否部能按照須定計劃進(jìn)行，可以放心嗎？六、立意高遠(yuǎn)，擴(kuò)大視野我們都曾見過這樣一種人，他們是某一領(lǐng)域的專家，然而，卻不能搭建起跨越其它領(lǐng)域的橋梁。這種人開始時是推銷員，終了還是推銷員；開始時做會計工作，后來還是在這里終結(jié)他一生的事業(yè)。有影響力經(jīng)理人的視野要遠(yuǎn)比缺乏影響力的經(jīng)理人廣闊。你跟他們一起聚餐會覺得趣味無窮。他們積極參與溝通意見和解決共同問題的會議。他們是卓越的長期規(guī)劃者，因為他們能夠透視今日與明日之間的關(guān)系。一位經(jīng)理人不必一定要熟知某一問題，才可以參與討論；只要具備一些基本觀念，就可以了。然而你的常識愈豐富，你處理公事時愈能從更廣闊的角度去思考。知識廣泛可以替經(jīng)理人帶來許多好處。這可以使他看出與他本身工作有關(guān)的各種事情之間的關(guān)系；看出別人所做的事可以給他本身工作帶來的幫助?？梢酝敢晞e人做事的方法，可以使他在低管理階層學(xué)到很多，將來就可以從容不迫地接任高級職位?？梢詤f(xié)助他明智地與同階層以及下階層的工作聯(lián)系起來?？梢允顾鲎约旱墓ぷ魈斓?，去觀察別人并與之合作。更為重要的是，這可以使他變成一位更令人感興趣的人。他的接觸面可以比視野狹窄的人更為廣闊。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力。獨善其身的經(jīng)理人最終只能是一個孤家寡人、索然無味的好人。請自我檢討1、你是否尋求參加可以增加見識和擴(kuò)大接觸而的會議或研討會？2、你是否廣泛閱讀各種書報雜志，以便對你本身的生意以及對于社會能有更廣泛的了解？3、即使你不喜歡，你是否依然聽收音機、看電視，以及閱讀當(dāng)代的各種書報，以便了解別人熱衷的話題？4、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音樂會、運動會或演講會？5、你是否不定期地與其它部門，或其它公司的經(jīng)理人一起聚餐？6、你是否參加其它社團(tuán)活動（俱樂部、聯(lián)誼會或?qū)I(yè)協(xié)會），以便廣增自己的見識？7、你對于與你工作無關(guān)的討論，早否也愿意積極地參與？8、你曾否參加某種訓(xùn)練或閱讀某種書籍。而這種訓(xùn)練或書籍并不與你的工作發(fā)生直接關(guān)系，9、你是否鼓勵別人和自己，去擴(kuò)大興趣范圍，并且對你這部門的工作提供新的想法？第二部分：個人魅力影響力 七、注重儀表，文明禮貌一個人給人的初步影響力幾乎永遠(yuǎn)都是視覺上的。在我們真正了解一個人之前，我們早在第一眼看到他時，形成了對他的看法。如果他的樣子順眼，我們就會在他身上尋找其它好的特質(zhì)；如果他的樣子不討人喜歡，我們會傾向于探求他不良的特質(zhì)，以便支持我們的第一次判斷。一個人給人的第一個印象是很難泯滅的。我們都是感情的動物。英國小說家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時，他說他不喜歡這個人。當(dāng)再問到他對這個人的了解程度時，他說他一點也不了解他。然后他又補充說：我也不想了解他，因為這樣我就可能喜歡他了。人們在買一樣商品之前，先看到的是包裝。在開始研究一部汽車的性能之前，先看它的外觀。我們對經(jīng)理人也是如此。我們在把他們當(dāng)做一個人來評價時，都是先從他的儀表看起。我并不是認(rèn)為這種方式是對的，而是說這是我們生活中的一項事實。一位應(yīng)征者的外貌和舉上如果討我們喜歡，我們就會從有利的角度去觀察他的其它特質(zhì)。有些才賦出眾的人，可能就因為外表邋遢而被我們忽略了。在眾多女秘書應(yīng)征者當(dāng)中，獨有一位面貌動人，身材窈窕的女孩被選中。這種故事我們經(jīng)常聽到。圣經(jīng)說，沒有一個人可以把他的身材加長一寸。這是一句不容置辯的真理。然而這段話并不排除我們可以對所擁有的先天本錢做最佳的運用。這段話也不是說我們不可以購買最適合自己體貌的服飾。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起來高一點，使太高的人看起來矮一點。這段話更不是說蓄留適當(dāng)?shù)陌l(fā)形、戴適合的眼鏡、講求坐立和走路的姿態(tài)或是減肥，完全是徒勞無益之舉。當(dāng)然我們也沒有必要把自己打扮得令人神魂顛倒。管理的職位愈高，這種影響力就變得愈敏感。經(jīng)理人變成他門公司的代表。也變成他門上司的代表。我們?yōu)槭茬垡獙x表這件事小題大做？因為這會影響到別人對你的觀感。不錯，確實有些經(jīng)理人雖然外表邋遢，行事卻很有效率。但是想一想這種人如果更加注意外觀給人的影響力，則又會變成一位多幺有效的經(jīng)理人！請自我檢討1、你每天是否都注意你的儀表和服飾，以免見到公司總經(jīng)理時會局促不安？2、你一天當(dāng)中常會檢查一下衣著和頭發(fā)嗎？3、你在衣柜中挑選衣服時，會注意所要參加的場合嗎？4、在你選擇服飾的式樣和顏色時，你會征求服飾格調(diào)令你欣賞的人的意見嗎？5、當(dāng)某件服篩雖未破舊，但已過時，你會丟棄嗎？6、你會隨時留意你的坐立和走路姿態(tài)嗎？7、你這一部門的人是否跟從你的衣著和打扮習(xí)慣？他們能代表你的風(fēng)俗嗎？八、親切人性，充滿活力“平易”不是問題；“近人”才是問題。我們現(xiàn)在談的是“溫情”的交換，這種交換指的是尊重、體諒和人道。臉帶冰霜走進(jìn)自己辦公室的人，往往很難以溫暖接待“外人”。有些公司的部門就是這樣，外人亦就不會愿意在這里達(dá)成交易了。冷漠的內(nèi)部關(guān)系會隔離上司與部屬之間的關(guān)系。鼓勵凡事開放的經(jīng)理人，應(yīng)該先開放自己。他應(yīng)該待人和善，并且在走進(jìn)辦公室時跟部屬打招呼。要以人名稱呼別人，不要口口聲聲的“你”。要主動跟別人談到他們的家人、假日活動和健康情形。如果未被邀請，就不要窺伺或強行涉入別人的友誼圈。認(rèn)識別人和促使別人認(rèn)識你，對于商業(yè)往來非常重要。這不是天性，而是可以培養(yǎng)的。事實上，為了產(chǎn)生最大的影響力，這種特質(zhì)也一定要培養(yǎng)?！吧纤镜乃俣染褪菍傧碌乃俣??！边@話真有道理。一位經(jīng)理人顯示出來的活力會感染整個組織。平易近人可以打開溝通之門，管理功能缺此是無法運轉(zhuǎn)的?；盍湍土梢约ぐl(fā)出工作熱情和提高生產(chǎn)效率。管理若是缺乏這些，就無法有效地進(jìn)行。請自我檢討1、你平常是否親切待人，并且在不太愉快的時候也努力做到這一點？2、當(dāng)你在現(xiàn)場的時候，人們是否總是覺得很舒服？你是否努力使別人有這種感覺？3、你的上司、同僚和部屬是否喜歡跟你聊天？是否喜歡你參加他們的社交活動？4、你是否控制你的社交拜訪，使得時間的浪費減到最低程度，而在這同時又能維持相當(dāng)程度的合群性？5、你重視你的健康、神態(tài)嗎？6、你的舉止表現(xiàn)出忙碌、有活力和熱誠嗎？你這種表現(xiàn)又替別人立下了榜樣嗎？7、你是否經(jīng)常度假或采取其它的減壓方法，以便恢復(fù)心身的疲勞？8、你的舉止、想法和說法，都能顯得干勁十足嗎？九、走動管理，胸有成竹有影響力的經(jīng)理人應(yīng)該眼觀四面，耳聽八方。他應(yīng)該不時探究眼睛所見不到的和耳朵所聽不到的東西。所知道的比別人告訴你的還要多，這對經(jīng)理人來說是非常的重要。機警的經(jīng)理人可以在每日例行的交談中，從別人臉上“看到”他的感受。他可以從接受他命令的人臉上，看到他的反應(yīng)。他可以從對方的語調(diào)中聽出“弦外之音”。利用走動管理進(jìn)行感知和探究的好處是：（1）部屬和同事會認(rèn)為他們的經(jīng)理能夠掌握事情的來龍去脈。（2）增加經(jīng)理人認(rèn)識問題和解決問題的能力。請自我檢討1、你是否培養(yǎng)感知和探究的技能，你有能力知悉事情進(jìn)行的情形嗎？2、當(dāng)部屬向你報告一件“大異常軌”的情況時，你是否很少有意外之感？3、你是否要求部屬以正式和定期的方式向你報告，以便咨詢能夠例行性地流到你這里？4、你的部屬是否因為受到你的鼓勵，而主動要你注意咨詢？5、你有走動管理的計劃和行動嗎？6、你的情報和信息有多少是在基層走動中獲得的？7、一般來說，當(dāng)你進(jìn)入決策情況時，你能確信已掌握了該有的資訊嗎？8、你時常受到過文山會海以及下屬的欺騙和愚弄嗎？十、日事日畢，有條不紊日事日畢，有條不紊的秘訣就是盡量把工作制度化。這就是早期管理著作強調(diào)組織和規(guī)劃能力的原因。劃定每一個人的工作范圍，可以減少許多日常的決策，設(shè)定報告的期限，可以及時得到報告，也可以減少不斷催促別人的煩惱。有了標(biāo)準(zhǔn)的工作分派和計劃流程，可以簡化工作。當(dāng)組織中的每一人都在遵守制度時，相互之間的磨擦可以減少。書面的政策和行政程序，以及組織系統(tǒng)圖和職位說明書，都是工作徹底和有條理的明證，一旦在這些事情上投下了心血，就可減少重復(fù)。定期檢查、控制和反饋，遵循PDCA循環(huán)原則，則應(yīng)該是經(jīng)理人必須養(yǎng)成的工作習(xí)慣。請自我檢討1、你這部門的各種工作是否均有書面的政策和工作程序？2、你這部門是否有組織系統(tǒng)圖，清楚列出報告系統(tǒng)以及各個職位的權(quán)責(zé)？3、你這部門每一個職位是否都有一份職務(wù)說明書？4、你這部門的工作人員是否都遵守職務(wù)說明書和組織計劃，以便工作形態(tài)能夠有所控制？5、你能確認(rèn)你這部門的日常工作都已制度化，因而當(dāng)你不在的時候，也能順?biāo)斓赝苿訕I(yè)務(wù)嗎？6、你召開的會議是否都是按期進(jìn)行，而不是臨時匆忙召開？7、你是否有一種管理制度，比如PDCA循環(huán)規(guī)則，隨時可以查核每一個人工作的進(jìn)度？8、你和你的下屬養(yǎng)成日事日畢、決不拖延的工作習(xí)慣了嗎？9、你的辦公桌是否有條不紊，隨時可以找到所需要的文件？10、你的辦公室是否有一套有效的檔案制度，并且在秘書不在時也能找到你需要的文件？11、你的辦公室和你這部門的工作區(qū)域，一般來說是否都能清潔而整齊？十一、果斷決策，迅速行動迅速制定決策，常常都是有效經(jīng)理人的標(biāo)記。有效的經(jīng)理人不能憂柔寡斷。善于決斷的經(jīng)理人的報償有二：事情可以完成；贏得人們的贊譽。這兩項有時是一事的兩面。雷厲風(fēng)行的行動則是經(jīng)理人執(zhí)行力的標(biāo)志。光說不練，紙上談兵，拖延應(yīng)付，不僅難以達(dá)成目標(biāo)，挫傷下屬和團(tuán)隊的積極性，同時更會削弱經(jīng)理人的威信和影響力。請自我檢討1、你是否愿意對你要負(fù)全部責(zé)任的事成功后的榮耀和失敗后的批評制定決策？2、在你達(dá)成結(jié)論之前，你會搜集資料并且加以評價嗎？3、一般來說，你對于需要決定的問題，會先訂出輕重緩急的次序嗎？4、當(dāng)你就你必須制定的決策跟別人磋商時，你會給別人一個想要擺脫最后責(zé)任的印象嗎？5、你是否在形成一套行動計劃時，會另外準(zhǔn)備替代方案，或是安排萬一失敗后的補救措施？6、你是否會對事情發(fā)生時需要緊急采取行動的事，事先就決定如何補救？7、你會先擬出特定建議請上司批準(zhǔn)，而非把各種選擇方案都推給他來決定嗎？8、你在制定決策時，從資料之搜集以及觀點的評價，都讓部屬參與嗎？他們是否會視之為學(xué)習(xí)的機會？9、決策制定之后，你迅速采取行動并過問完成情況、跟蹤落實嗎？10、你時常有不了了之的決策行為嗎？十二、獨上高樓，極目遠(yuǎn)眺小雞是沒有視界感的，因此當(dāng)核桃落在頭上時，就認(rèn)為天塌下來了。你一定見過這種經(jīng)理人。視界就是眼光。有眼光就能從長遠(yuǎn)的角度去看事情，就能看出不同行動之間的關(guān)系和結(jié)果。眼光可以使經(jīng)理人不致因為解決了今天的問題，而替明天帶來了新問題，可以使他不致忽略可能會演變成大問題的小事情。就先后次序言，可以協(xié)助他強調(diào)重要的事情。能使他在計劃、政策和辦事程序發(fā)生不了作用時，加以變更?？梢允顾苊馊プ鋈济贾钡臎Q定和無法兌現(xiàn)的承諾，甚至可以便他免于法律的糾紛。缺乏眼光常常也會替經(jīng)理人帶來私人的問題：追求超過自己能力的事業(yè)目標(biāo)，采取反復(fù)無常的行動和不當(dāng)?shù)耐顿Y。這就象下棋一樣，任何一步棋不但要考慮到自己的目標(biāo)，也要想到對方可能的反應(yīng)。所謂眼光就是透視未來的情況，去處理今天的問題。雖然并非事事都可事先料及，但是我們可以事先考慮。有眼光的經(jīng)理人至少可以在兩方面產(chǎn)生影響力：他們的計劃方案較能獲致長期的利益，能走在別人前面，并且面臨較少的意外；部屬對于前后一致而又確切的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，會心悅誠服。眼光需要時間來培養(yǎng)。經(jīng)理人如果養(yǎng)成習(xí)慣，在跨出每一步之前，先思考接下去的幾步，就可以培養(yǎng)出眼光。一旦培養(yǎng)了眼光之后，規(guī)劃工作就會變得輕而易舉，并且變成了經(jīng)理人的第二天性。請自我檢討1、你能分出小問題和大問題之間的差別，并一般都能有正確的判斷嗎？2、你能不能抗拒采取急迫行動的壓力？3、你是否培養(yǎng)出奕棋者預(yù)測下面幾步棋的能力？4、為了長遠(yuǎn)的考慮，你能抗拒采取權(quán)宜之計的誘惑嗎？5、你是否把重點放在目標(biāo)和成效上，而非眼前的瑣碎事情上？6、一般來說，你是否能直透問題的核心，不致被身邊的事情弄得六神無主？7、你是否努力培養(yǎng)部屬的眼光，使他們把重點放在目標(biāo)上，而非只放在所要執(zhí)行的任務(wù)上？8、你經(jīng)常思考一件決策和事情的關(guān)聯(lián)性嗎？9、你的工作時常被一些危機事件所打亂嗎？10、你經(jīng)常站在過去、現(xiàn)在、未來和上下左右的角度去思考和行動嗎？十三、風(fēng)格穩(wěn)定，前后一致當(dāng)行為有一貫的形態(tài)時，在公事上就會產(chǎn)生最佳的人事關(guān)系。方法就是率直，避免采用迂回路線。喜歡行事叫人難以捉摸的經(jīng)理人，一般都是認(rèn)為只有這樣才能掌握部屬。風(fēng)格穩(wěn)定，前后一致，是經(jīng)理人理性與成熟的表現(xiàn)。它可以減少部屬的意外之感，它可以節(jié)省時間，它可以減少困惑，使得上下之間的關(guān)系簡單化。請自我檢討1、一般來說，你的作風(fēng)都能相當(dāng)平穩(wěn)，無論在想法上和行動上都不會忽高忽低，令人難以捉摸嗎？2、你是否看出部屬都能預(yù)先判知你的想法？3、你對所有的部屬都是長期地采取作風(fēng)一貫的姿態(tài)嗎？4、你的部屬、同僚和上司是否都在一種開放和直接的方式下與你一起工作，而非采取“探測風(fēng)向”的方式與你一起工作？5、當(dāng)你對某一工作采取不同的觀點時，你清楚表明這是一種改變嗎？6、你這一部門的工作氣氛能夠反映出一貫的行為形態(tài)嗎？十四、控制情緒，坦然應(yīng)對不能控制自己的經(jīng)理人，也不能控制別人。喜歡頤指氣使的經(jīng)理人則就不然。他不給人教導(dǎo)，只會發(fā)號施令。他不聽取別人的意見，只會表明自己的想法。這種人的活力和堅持或許可以壓倒別人，但是最后還是輸家，因為部屬的工作會一再失敗，許多有價值的觀點也錯失了。當(dāng)一件事情不可避免地發(fā)生時，明智的人總能泰然自若，坦然面對。不能控制情緒的竭斯底里，只能造成工作短路，而短路只會燃燒，不會點亮燈泡。耐心和自制力是一項重要的成人特征，小孩子則沒有。請自我檢討1、你面對錯誤的判斷或行動時，你第一個念頭是不是如何加以補救，而非查問誰犯了這項錯誤？2、能心平氣和，不溫不怒地教導(dǎo)、再教導(dǎo)部屬嗎？3、為了排除部屬的誤解和反對，你愿意花精力解釋嗎？4、當(dāng)你在聽別人力持異議的觀點時，你能不打斷對方的話或搶著說話嗎？5、在解決問題的過程中，你能心平氣和地尋求解決方法嗎6、在別人情緒激動時，你能以沉著冷靜的態(tài)度去平息他的情緒嗎？7、當(dāng)部屬拿問題來找你時，是否認(rèn)為你將給他們建議，而非斥責(zé)他無能和接下問題？8、當(dāng)一切資源都已耗竭時，你斷然不再聽信任伺解釋或借口，部屬會認(rèn)為你有權(quán)這樣做嗎？9、你發(fā)怒的幾率高嗎？十五、鼓勵建議，賞識創(chuàng)新經(jīng)理如果有能力提倡建議，或是能夠賞識建議，必然能夠使得他這一部門朝氣蓬勃。他會贏得公司上下的贊譽，更重要的是，他能走在競爭者前面，而非緊跟人后。同時，如果倡導(dǎo)每天進(jìn)步1%的工作理念，在100天以后，你將塑造一個全新的自我和全新的團(tuán)隊。你和你的團(tuán)隊也將因此而受益。請自我檢討1、不管舊的作法多幺被人接受，你都喜歡從新的角度去審視它嗎？2、你鼓勵你的部屬與你討論如何創(chuàng)新嗎？3、即使新建議不是你提出的，你還是能夠加以接受和認(rèn)許嗎？4、你是否有能力把兩個或三個好建議結(jié)合成整套的計劃？5、你愿意拋棄往昔的作法，而接納新建議嗎？6、當(dāng)一位有創(chuàng)造力的部屬提出了一個建議，即使在一開始時你懷疑它成功的機會，你還是愿意協(xié)助他加以改進(jìn)嗎？7、當(dāng)先前一個好建議正在順利進(jìn)行時，你能約束你的創(chuàng)造性，避免不時更換嗎？8、你有創(chuàng)新的計劃和習(xí)慣嗎？十六、正直誠懇，厚道待人所謂正直就是你堅持一套原則的程度。有位經(jīng)理人常常為他的狡猾而沾沾自喜。（你喜歡跟這種人打交道嗎？）另一位經(jīng)理人輕易就會泄露別人的秘密。（你愿意跟他談你個人的問題嗎？）第三位是個“藝術(shù)家”他只報告于他有利的資料。（你敢相信他的資料嗎？）第四位則借著挑撥離間而使別人忠于他。另有一位則批評遠(yuǎn)在一百五十公里以外犯了小差錯的部屬。（你能心悅誠服嗎？）這些經(jīng)理人最終都遭到了失敗。他們的部門由于員工對他失去了信任和尊敬，以致業(yè)績下降。請自我檢討1、你個人所訂定的行為標(biāo)準(zhǔn)是否被你的公司接受？2、你是否努力做到這種標(biāo)準(zhǔn)？3、你一般的行為是否不會使得別人很難跟你打交道？4、據(jù)你所知，你是否在保護(hù)你的部屬，使他們避免去做違反他們立身原則的事？5、你的部屬、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？6、你是否讓部屬清楚知道，你希望他們在跟你打交道時，能夠保持正直的原則？7、你有把握說，你的人格一般都受到相當(dāng)?shù)淖鹁磫?？十七、敏銳記憶，關(guān)心他人有效的經(jīng)理人雖然不一定要變成一個資料庫，但是某些基本事情的記憶力還是要培養(yǎng)的，第一就是人名，第二則是有意義事件的中心議題。一位有效的經(jīng)理人當(dāng)然希望能夠迅速找出與眼前工作有關(guān)的資料。最有趣的經(jīng)理人，就是那種在必要的時候立刻能以實例、故事，甚至多彩多姿的瑣事，來支持其論點的經(jīng)理人。能夠記住人名，顯然對于人們的交往大有幫助。誰不愿意一位令人尊敬的經(jīng)理記住其姓名？這可以滿足人性的最基本需要，亦即感覺自己重要，以及受到別人的接受和尊重。這是經(jīng)理人創(chuàng)造自己對別人影響力的一種手段。而且這種方法無論對上對下，或?qū)ζ叫械耐?，都能發(fā)生作用。請自我檢討1、你對人名的記憶力很少令你感到尷尬嗎？2、你能記住身邊同事的太太和小孩的姓名嗎？3、你能夠不必做一大堆筆記，就能非正式地陳述某種涉及資料的事情嗎？4、你是否不必列入檔案資料中，就能選擇性地記住該記得的事？5、你腦中是否有相當(dāng)多的實例和軼事，以便增加你說話的趣味和意義？6、你能否記?。ɑ蚴遣捎媚撤N笨方法）一些重要日期，例如別人的生日和周年紀(jì)念？7、為增強你的記憶力，你曾否參加某種講習(xí)，或閱讀某一本書，或是采取其它的方法？十八、保持樂觀，幽默風(fēng)趣跟陰郁的人在一起毫無樂趣可言，跟不能說笑的人為伴更是悲哀之至。樂觀和幽默感可以使公司受益，這不但是對人與人的關(guān)系，而且對心理的健康也是非常重要的。人們應(yīng)該以嚴(yán)肅的態(tài)度做事，但是不能不茍言笑。我們也許不會嘲笑公事上的錯誤，但是在糾正錯誤的時候，也不能讓它阻礙公事的正常運轉(zhuǎn)，經(jīng)理人能夠，也應(yīng)該設(shè)定這種工作步調(diào)。如果我們實施工作方案是為了成功，就應(yīng)該維持樂觀的氣氛，這時經(jīng)理人應(yīng)該自己先表現(xiàn)出樂觀來。幽默的對象也要適當(dāng)：對自己要優(yōu)于對別人。開自己的玩笑要遠(yuǎn)優(yōu)于開別人的玩笑。哲人卡萊爾有一個有趣的說法，他說真正的幽默不是發(fā)自頭腦，而是發(fā)自內(nèi)心。幽默是一種悅?cè)松硇牡膼邸Ｋl(fā)的微笑要多于大笑。幽默應(yīng)該是一種享受，但不能以犧牲別人而為之。微笑和發(fā)自內(nèi)心的大笑適當(dāng)?shù)臅r機和適當(dāng)?shù)膶ο笫且环N值得運用的影響力。請自我檢討1、在你出現(xiàn)的時候，你的部屬都能保持開放的態(tài)度，并且感到自在嗎？2、當(dāng)發(fā)生短期的困難時，你是否仍然能以樂觀的態(tài)度去期待長期的成功？3、你的部屬是否以努力工作來反映和證實你的樂觀？4、你在嘲笑某個錯誤時你自己的或部屬的是否決心不再犯同樣的錯誤？5、你在引述某一意外事情的時候，是否把你自己弄成嘲笑或難為情的對象？6、你在敘說某人的“蠢事”時，是否避免話帶諷刺以及對別人造成傷害？7、你能說出別人跟你一起笑，以及嘲笑你之間的區(qū)別嗎？第三部分：態(tài)度影響力 十九、自信自尊，勇往直前自信是鍋爐中的蒸氣。車輪缺少了它，就不會滾動前進(jìn)。然而當(dāng)蒸氣失去控制時，鍋爐就會爆炸，此中的道理非常簡單。自信具有良性循環(huán)作用。自信的經(jīng)理人只要看準(zhǔn)了某事，就會勇敢地朝前邁進(jìn)。當(dāng)他看準(zhǔn)了某人，也會信任重用。這是一種具有感染性和建議性的態(tài)度，最后可以滲透到整個組織中，這就是影響力！請自我檢討1、當(dāng)你在工作中遇到困難時，你是否覺得可以應(yīng)付得了？2、你的部屬可以不必經(jīng)由你的提醒，就能承認(rèn)你是一位能干的人嗎？3、你能不卑不亢地接受別人的贊美嗎？4、隨著經(jīng)驗的增加，你能表現(xiàn)出一種更強烈、更合理的自信意識嗎？5、你在向別人表現(xiàn)出你的自信時，能夠不致讓別人覺得你狂妄自大和自以為優(yōu)越嗎？6、當(dāng)你的自信受到威脅時，你會借著克服缺點，而恢復(fù)你的自信嗎？7、你經(jīng)常進(jìn)行自信的自我暗示嗎？比如：我是最棒的！二十、設(shè)定目標(biāo)，努力奮發(fā)目標(biāo)決定成功。有目標(biāo)不一定能成功，但沒有目標(biāo)肯定不會成功。有關(guān)目標(biāo)管理的意義可謂汗牛充棟，不在贅述。請自我檢討1、你曾替自己訂下目標(biāo)，并且隨著環(huán)境的改變而定期切實地修正嗎？2、在你設(shè)定目標(biāo)的時候，你知道達(dá)成目標(biāo)的方法嗎？3、你是否做了為了目標(biāo)的實現(xiàn)所需要做的事，例如參加講習(xí)和自愿承擔(dān)艱巨的工作？4、你是否看出你個人目標(biāo)的實現(xiàn)，與屬下目標(biāo)的實現(xiàn)息息相關(guān)？5、你敢說你的野心不但能為你自己，而且也能為公司帶來新的進(jìn)展嗎？6、你追求野心的方式，是否能在你實現(xiàn)的時候，受到部屬、同僚和上司的喝彩，而非受到批評？7、你定的目標(biāo)符合SMART原則嗎？8、你把大目標(biāo)分成了分階段的小目標(biāo)了嗎？9、你了解目標(biāo)管理的意義和程序嗎？10、你有矢志達(dá)成目標(biāo)的決心和毅力嗎？11、你經(jīng)常進(jìn)行目標(biāo)激勵嗎？二十一、承擔(dān)責(zé)任，分享成功經(jīng)理的真諦就是授權(quán)一個人經(jīng)由別人而完成工作。伴隨權(quán)力而來的則是成敗的責(zé)任，不愿意承擔(dān)責(zé)任，就不配做一位經(jīng)理人?！安豢赏莆?zé)任”應(yīng)該銘記在每位經(jīng)理人的腦中。有影響力的經(jīng)理人不需要抓住一切的功勞，也不需要借著責(zé)怪別人來保護(hù)自己。這是有效經(jīng)理人影響力形態(tài)的一部分，也是一個應(yīng)該遵循的偉大形態(tài)。請自我檢討1、你承認(rèn)管理角色先天就帶有危險性，正如同它先天就帶有成功的潛在性嗎？2、你是否愿意接受一項事實，就是你這部門的失敗最終還是要歸罪于你嗎？3、雖然你會糾正部屬的錯誤，但是你還是愿意承擔(dān)責(zé)任，不會把一切錯誤都推在部屬身上嗎？4、即使工作方案推行成功大部分歸功于你的領(lǐng)導(dǎo)和影響，你還是愿意讓部屬共同分享這份榮耀嗎？5、你是否認(rèn)為共同分享榮耀可以成為一種激勵因素？6、你是否讓部屬分享到了充分的榮耀，以致可以在部屬的態(tài)度中看得出來？7、你的規(guī)劃過程是否采取開放式的，使參加者不怕提出建議，并且會為團(tuán)體的成功，而非為個人的成功而努力？8、“你們放心大膽地去干，出了問題我負(fù)責(zé)。”你時常這樣說并真的這樣想嗎？二十二、未雨綢繆，直面難題經(jīng)理人有責(zé)任阻止類似開除這類不愉快事情的發(fā)生。換句話說，經(jīng)理人應(yīng)該事先采取行動，以免將來采取劇烈的措施。然而當(dāng)種種努力都?xì)w失敗時，他也必須以確切的糾正行動來面對不愉快的事情。有件事情千萬不能忘記：能努力阻止問題的發(fā)生，并且能事先采取行動的經(jīng)理人，也要以更大的自信去面對最后的不愉快局面。一位經(jīng)理人因為不愿意開除某位部屬，而把他調(diào)到另一不太愉快的職位上，他持的理由是這個人最后一定會自動辭職，問題屆時就可以解決了。然而這位險遭開除的部屬卻干得有聲有色，竟后來居上，變成了原來試圖開除他的上司的上司。不愉快的事不該是每天工作可接受的部分，如果是的話，則正如同我早先所說的，其中必然隱藏著更嚴(yán)重的問題。然而在不愉快的事情出現(xiàn)時，經(jīng)理人一定要以深思熟慮和小心謹(jǐn)慎的態(tài)度，并且稟持自己的權(quán)力去面對它。躲在旁邊希望它能自動消失，或期望出現(xiàn)奇跡而遲遲不肯采取行動，都不是專業(yè)和有影響力的經(jīng)理人所應(yīng)該采取的態(tài)度扣做法。請自我檢討1、你能誠實地說，開除、懲罰，或其它緊急措施這類不愉快的事件不會每天發(fā)生嗎？2、你能確認(rèn)出那種需要及早采取糾正措施，以免演變成不愉快事件的情況嗎？3、你能以積極的方式面向不愉快事情，并且迅速加以解決而不拖延嗎？4、你清楚告訴部屬，應(yīng)該迅速處理不愉快的事情嗎？5、在你授權(quán)之后，你會支持你的部屬對他的下屬采取懲罰措施嗎？6、你會信守你的諾言，支持部屬采取不愉快，但卻是必要的懲罰措施嗎？7、你是否注意到，你及時挺身出來處理事情，經(jīng)?？梢宰柚诡愃剖虑榈脑侔l(fā)生？8、你是否時常為一些棘手但又沒有及時處理的事而憂心忡忡？二十三、實事求是，理性客觀有效的經(jīng)理人追求的是真理；他們根據(jù)事實做決定；他們接受現(xiàn)實；他們不會戴上有色眼鏡去看事情。做到客觀實在不容易，我們內(nèi)心的感受時常會戰(zhàn)勝事實，我們的敏感常常超過我們的理性，我們經(jīng)常以不同的眼光去認(rèn)識同樣的事情。對某人是喜訊，而對另一人則可能是噩耗。我門在開始觀察事情之前，心中都先有了某種態(tài)度或成見。真正有效的經(jīng)理人會努力拿事實來作為他每日工作的根據(jù)。請自我檢討1、你是否避免訴諸靈感或內(nèi)心的感受，而必待有了充分的事實資料之后，才做決定？2、你的部屬在采取行動的時候，也能同樣客觀嗎？3、你能采取你個人并不喜歡，但卻有事實根據(jù)的一項行動嗎？4、你做判斷時，能容許別人的意見嗎？5、你在針對似乎只是一個表象而要采取行動之前，會先確認(rèn)真正問題的所在嗎？6、當(dāng)部屬用正確的方法，但并不是你喜歡的方法去做某事時，你會讓你的成見去阻止嗎？7、你是否能為了公司的好處，不計較你個人的好惡，而采取管理行動？8、你的部屬在觀察你制定決策的時候，是否能認(rèn)識到你的客觀，并且愿意學(xué)習(xí)？9、你在處理人事問題時，能夠不摻雜個人的成見和好惡嗎？10、你在做事時，是否都能實事求是，而非根據(jù)猜測或期望？二十四、公平正直，一視同仁“星期一早上要開會。小鄭還是單身漢，老周已經(jīng)結(jié)婚了，因此叫小鄭晚上加班準(zhǔn)備開會資料，老周是成家的人，周未必須在家里陪老婆?！睆拇酥芪醇影嗑鸵恢甭湓谛∴嵣砩希锰巺s一點也沒有。我們不時可以在公司中發(fā)現(xiàn)同工而不同酬的情形。有時候是有意如此；有時候純系無心之過。不公平表現(xiàn)的方式很多，“把這件工作交給能辦事的人?！薄斑@個人需用錢，加班機會都給他?！薄八€是單身，大概對晉升沒興趣；他也還沒有發(fā)牢騷?！辈还接袝r候是蓄意的。有時候又是惡劣的，不管是那種情形，員工的眼睛永遠(yuǎn)是雪亮的?！捌胶馑杏嘘P(guān)人員的最佳利益”。GE的這句話道出了一切，實在應(yīng)該深深植入每位希望建立影響力的經(jīng)理人心中。請自我檢討1、即使在沒有國家立法的情況下，你也相信機會應(yīng)該公平嗎？2、你能堅持按照同工同酬的原則分配工作嗎？3、在運用計薪標(biāo)準(zhǔn)的時候，你會充分考慮其中的利弊，而非刻板地引用其中的規(guī)定嗎？4、你屬下的人是否認(rèn)為你會向上級建議對特殊的成就提供特殊的報酬？5、你會常常檢討自己行事是否公平，并且檢討你這種行動有效嗎？6、你有“鞭打快?！钡牧?xí)慣嗎？7、你是否肯定認(rèn)為你在同仁（上司、同僚和部屬）的心目中是一位公正的人？二十五、共生互利，團(tuán)隊共贏關(guān)于共生有兩個定義：共生兩種不相以的有機體生存在一種互利的關(guān)系中，互利關(guān)系整體行動的效果大于獨自行動所產(chǎn)生效果的合作行動。有兩種非常重要的態(tài)度可以增加經(jīng)理人的影響力，以及協(xié)助他有效地執(zhí)行業(yè)務(wù)。這兩種態(tài)度就是忠誠和關(guān)心別人。這二者近似而不同，但是值得放在一起討論。它們可以協(xié)助一個團(tuán)體的凝合，并且使得組織可以在對人人有利（共生），也對組織有利的方式下，執(zhí)行它的職能。能夠激起忠誠意識的經(jīng)理人，可以把各個工作群體變成一個團(tuán)隊，而非僅是一種個人的組合。經(jīng)理人必須了解，當(dāng)員工有了問題，則在問題沒有解決之前，他是無法安心工作的，疾病、家庭煩惱、不舒服、在工作環(huán)境中缺乏安全感任何能使一個人工作分心的事，都值得經(jīng)理人重視。請自我檢討1、你有把握說，你這一部門是朝著共同目標(biāo)努力，并接受你為領(lǐng)導(dǎo)者的一個整體嗎？2、你這部門的人都能忠誠執(zhí)行某些方案，并且即使他們采用不同的方法去執(zhí)行，也會持這種態(tài)度嗎？3、在某種情況下，你會保護(hù)你的部屬而抵制別人的攻擊嗎？你的部屬又能理會到這一點嗎？4、你能體諒你這部門中的每一個人，正如同你希望他們也能體諒你一樣嗎？5、在發(fā)生緊急事情時，你的部屬會彼此支持和掩護(hù)嗎？6、即使替你部門內(nèi)的人才在別部門尋找更佳的工作機會，這會加重你目前的工作負(fù)荷，你還是愿意如此做嗎？7、如果你明天要離開你這部門，你的部屬會眷戀不舍嗎？8、當(dāng)你出去的時候，你這部門還能維持高度的工作效率，并且相互之間不會產(chǎn)生摩擦嗎？9、你了解有關(guān)團(tuán)隊的知識和打造高績效團(tuán)隊的技巧嗎？第四部分：削弱影響力的因素，請自檢 1、傲慢這種特質(zhì)顯示出來的方式很多。有時候是身體上的，就是在姿態(tài)上表現(xiàn)出優(yōu)越感，或是昂首闊步，一副不可一世的樣子。它可以是在別人說話時臉上蠻不在乎的表情，或是在別人來的時候不抬頭望一下，或是對別人的說話不做任何反應(yīng)。不回電話，不答復(fù)別人的公文，都是狂妄自大的表示這反應(yīng)出他的態(tài)度是“你們要來見我”?？裢源蟮慕?jīng)理人不會善用參與式管理方法。當(dāng)然他也會召開會議，但是他頤指氣使，目空一切。他也許認(rèn)為自己是在采取參與的方式，也是跟別人磋商，可是他的說法一般卻是：“我決定這樣做，你們有沒有意見？”這時只有真正的強者才敢挺身反對。2、報復(fù)很多經(jīng)理人有報復(fù)心理，實則他們是儒夫，他先會點頭同意，然后伺機反擊。報復(fù)心理會對上，也會對下，報復(fù)的經(jīng)理人會中傷別的經(jīng)理人，也會中傷自己的部屬。我們千萬別忘記，部屬總有辦法為難他們的上司。大部分反面性影響力都是從這里來的。3、魯莽推動事情是很過癮的一件事。我們喜歡看到事情開始推動，推動事情能使收到績效的經(jīng)理人揚名，自信、野心、決心、決斷和愿意冒險，都能得到我們的分?jǐn)?shù)，但是我們也要記下他為了獲取績效所付出的代價。魯莽的經(jīng)理人做什幺事都是迫不及待的樣子，他會大贏，也會大輸。他的部屬在聽從了他的意旨時，常常會有不安的感覺。他的上司核準(zhǔn)了他的工作方案后，總是坐立不安。魯莽經(jīng)理人典型的弊病是規(guī)劃拙劣以及考慮不周詳。他喜歡靈感之舉和碰運氣，魯莽經(jīng)理人的步調(diào)快于組織；他把一切留給別人來收拾，他“成者為王，敗者為寇”。魯莽的經(jīng)理人不容易做一位優(yōu)異的團(tuán)體隊員；他難得跟人協(xié)商，也不會妥善分配每個人的工作，處在他下面的人很痛苦缺乏充裕的時間，缺乏資源和人力，對自己在做的事沒把握。他令人惶恐不安，事情做對了，你會一再被要求做這事，事情做糟了，你要自己負(fù)其責(zé)。有干勁而不帶危險，有進(jìn)展而不帶痛苦，這并非不可能辦到的事。4、自私自利自私是人的天性。圣人多瑪斯說，基督的生活就是一種文明的自私，請注意“文明”這兩個字。“為己”并無可以責(zé)難之處，但是“只為自己”則就是另外一回事了，我們當(dāng)然可以顧及自己，但是這能以犧牲別人為代價嗎？文明的經(jīng)理人知道，自私自利是下會繼續(xù)得到別人的合作的。而利人利己則是有影響力經(jīng)理人的做事準(zhǔn)則。有些經(jīng)理人不會讓別人分享榮耀或是享受舒適的工作環(huán)境。員工們在污穢的環(huán)境中工作，他卻躲在墻貼壁紙、地鋪毛毯，又裝有冷氣的辦公室中。他不知道“受人點滴，涌泉以報”的道理。5、懶惰有句俗語說：“工作越努力，運氣也越佳?！绷硗膺€有一句相似的俗語則說：“付出的越多，得到的也越多。”我們期望經(jīng)理人正是行為學(xué)家所說的追求成就的人。這是一個可理解的假設(shè)，但并非一個永遠(yuǎn)真實的假設(shè)。有很多奮斗多年的經(jīng)理人會忽然認(rèn)為現(xiàn)在可以坐享清福了。不幸的是，他們的懶惰具有傳染性。坐享清福的經(jīng)理人也會替自己制造出退縮的組織氣氛。有創(chuàng)造力和有野心的人恥于如此。一個組織若是不嘗試突破或是不肯接受新挑戰(zhàn)，就無法吸收人才。不管處身的環(huán)境有多舒適，真正的成就感是永遠(yuǎn)不會懨足的。樂趣不是在到達(dá)了某地，而是在朝前邁進(jìn)的過程中得到的。真正成功的經(jīng)理人即使到達(dá)了事業(yè)的頂峰仍會不停地全力工作，也會促使別人這樣做，因為這就是他的人生。6、隨便有人把隨便視同懶惰?？墒怯行┓e極的經(jīng)理人也是相當(dāng)?shù)碾S便。這些都是靠例外原則來管理的經(jīng)理人：“如果大致不錯的話，就這樣做下去好了?！庇袝r候他們把事情的某一方面不當(dāng)做一回事，就隨便找個人做了?！半S便”不但會使部屬產(chǎn)生一種態(tài)度：“如果老大都不當(dāng)一回事，我為什幺要認(rèn)真？”而且還會引起許多問題。以前處理得很好的問題，現(xiàn)在會走樣?！半S便”還會造成偷竊、欺騙的行為，并且最后使得領(lǐng)導(dǎo)人得不到部屬的關(guān)切和尊重?！半S便”并不是說自己還沒有完全了解要做的事，就把責(zé)任交給部屬。也不是說把部屬叫進(jìn)來，問問他打算如何去做某事，然后就讓他去做。這些都是參與管理的運用方法。隨便的經(jīng)理人只是希望隨便某個人確認(rèn)了某事應(yīng)該做，然后就會在某個時候，以某種方式去完成它。不管怎幺樣，隨便式管理等于沒有管理。經(jīng)常漫不經(jīng)心的經(jīng)理人早晚要遇到麻煩。部屬會利用他這種弱點，上司也會看到。他是在拋棄自己的影響力。7、與人易生摩擦有些經(jīng)理人其所以對屬下采取摩擦的態(tài)度，只是為了顯示出他的優(yōu)越感。“把那份公文拿給我！”“趕快把這封信打好！”“你到機場去接川島先生！”“誰告訴你這樣做的？”“你到一邊去！”“你怎幺這樣笨！”說這種話難道不會引起別人的憤怒或咆哮？8、不節(jié)制有