銀行管理論文-入世后國有商業(yè)銀行面臨的形勢及對策摘要從分析我國加入WTO后，國有商業(yè)銀行面臨的形勢及改革的思路和目標入手，探討國有商業(yè)銀行應采取的對策，為進一步完善商業(yè)銀行體制改革的步伐，使國有商業(yè)銀行在外資銀行登陸后，仍能在金融領(lǐng)域中立于不敗之地談談自己的看法。關(guān)鍵詞國有商業(yè)銀行體制改革對策1我國加入WTO后，國有商業(yè)銀行面臨的形勢和任務加入WTO后，我國已分期、分區(qū)域逐步對外資銀行開放市場，同時根據(jù)約定對外資金融機構(gòu)的限制在5年內(nèi)逐步取消，這將會有更多的外資金融機構(gòu)進入中國市場。外資銀行憑借豐富的管理經(jīng)驗、雄厚的經(jīng)濟實力、超前的經(jīng)營理念、靈活的營銷策略，全球化的網(wǎng)絡(luò)和混合經(jīng)營等優(yōu)勢，與國有商業(yè)銀行開展激烈的競爭，給中資金融機構(gòu)在經(jīng)營管理以及中央銀行在制定貨幣政策及金融監(jiān)管方面提出了新的課題，這既是機遇又是挑戰(zhàn)，同時也給我國的金融市場帶來生機和活力。據(jù)有關(guān)資料反映，進入我國的外資銀行62家，信貸資金639億元，為我國國民經(jīng)濟的發(fā)展起到積極的作用。就我國商業(yè)銀行來講，與之抗衡還存在著很多有待改革和完善的問題。2進一步改革和完善國有商業(yè)銀行的指導思想和目標國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制改革和完善的主要目標主要是：（1）建立符合現(xiàn)代金融企業(yè)要求的、比較完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，進一步推進由董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層組成的公司治理結(jié)構(gòu)。實施產(chǎn)權(quán)制度改革，把國有商業(yè)銀行改革成國家控股的上市公司。按照獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧、權(quán)責明確、協(xié)調(diào)運行、有效制衡的現(xiàn)代企業(yè)制度管理經(jīng)營。（2）按照經(jīng)濟區(qū)劃，金融資源狀況和各級機構(gòu)市場定位及市場競爭要求，重組分支機構(gòu)區(qū)域布局，實現(xiàn)國有商業(yè)銀行經(jīng)營要素的優(yōu)質(zhì)配置。結(jié)合分支機構(gòu)區(qū)域布局重組，改革國有商業(yè)銀行現(xiàn)行縱向組織體系，減少管理層，提高運轉(zhuǎn)效率，上移經(jīng)營重心。（3）改革內(nèi)設(shè)機構(gòu)和用人制度，完善統(tǒng)一法人體制下的統(tǒng)一管理、分級經(jīng)營體制，劃分各級分支機構(gòu)經(jīng)營管理范圍和權(quán)限，對全轄分支機構(gòu)實施管理，將過去多頭對外，條塊分割，按產(chǎn)品類別設(shè)置的內(nèi)設(shè)機構(gòu)重組為綜合營銷、統(tǒng)一服務、按客戶類別設(shè)置的內(nèi)設(shè)機構(gòu)，分別向個人、公司、機構(gòu)客戶提供全方位的綜合服務，建立市場營銷部門后臺支持部門產(chǎn)品設(shè)計部門業(yè)務保障部門的機構(gòu)模式。建立員工等級管理體制，崗位資格制度及按崗位需要配置人員的用人制度，按公平、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，建立員工競聘上崗制度和內(nèi)部勞動力市場，強化勞動合同制管理，柜臺及一般辦事員逐步采用短期合同工；建立崗位技能等級鑒定制度，規(guī)范員工等級晉升，精簡現(xiàn)有員工，通過下崗分流、自謀職業(yè)、內(nèi)部退養(yǎng)等多種渠道凈減少員工。（4）改革分配制度和財務管理制度，實施新的人力資源總量分配模式和員工工資制度，建立健全分配激勵機制，實行優(yōu)勞優(yōu)酬，克服平均主義，拉開個人收入分配差距，提高收入與貢獻的關(guān)聯(lián)的透明度，逐步提高收入水平，使之具有市場可競爭性。推行全面成本管理，實現(xiàn)成本管理由單一部門管理向全行共同管理，由狹義管理向廣義管理，由事后管理向全過程管理的轉(zhuǎn)變；強化財務機制，對虧損的分支機構(gòu)實行費用實拔制，降低經(jīng)營成本。（5）改革業(yè)務經(jīng)營管理體制，加強內(nèi)部控制體系和建設(shè)。推行客戶經(jīng)理制度，形成市場營銷產(chǎn)品設(shè)計營業(yè)支持后勤支持的業(yè)務經(jīng)營模式；實行本外幣統(tǒng)一管理、統(tǒng)一授信、統(tǒng)一營銷，海內(nèi)外機構(gòu)相互支撐、協(xié)調(diào)的一體化經(jīng)營模式。建立與決策、執(zhí)行及監(jiān)督三權(quán)分離相運行的內(nèi)控組織體系和業(yè)務處理制衡體系，完善誠信管理體系。3全面推進國有商業(yè)銀行體制改革的主要措施（1）逐步建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)要求的內(nèi)部治理機構(gòu)。國有商業(yè)銀行法人治理機構(gòu)的構(gòu)建應實行三步走的戰(zhàn)略，第一步，對國有商業(yè)銀行實行公司化改組，使其轉(zhuǎn)變?yōu)閲歇氋Y公司；第二步，引入機構(gòu)投資者，對國有商業(yè)銀行進行股份制改造，使其轉(zhuǎn)變?yōu)閲医^對控股公司；第三步，國有商業(yè)銀行進行股份制改造，使其轉(zhuǎn)變?yōu)楣_上市公司。通過三步走的改造，明確劃分國有商業(yè)銀行監(jiān)事會、董事會和管理層的權(quán)利和責任，形成規(guī)范運作的法人治理。（2）全面調(diào)整機構(gòu)布局。首先，繼續(xù)加大分支機構(gòu)的撤并力度，優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點布局，機構(gòu)撤并的重點是地處偏遠，金融資源匱乏、規(guī)模較小、無發(fā)展前景的分支機構(gòu)；長期處于保本點以下的全部分支機構(gòu)，連續(xù)多年虧損的分支機構(gòu)；人均虧損嚴重的分支機構(gòu)；資產(chǎn)質(zhì)量極差，收息率很低的分支機構(gòu)。其次，為減少震動，便于操作，重組分支機構(gòu)的先后順序為先虧損嚴重的、后虧損額小的；先西部，后中部，再東部；先低級別的分支機構(gòu)后高級別的分支機構(gòu)。三是撤并分支機構(gòu)，采取直接撤消，降低收縮，內(nèi)部兼并，置換轉(zhuǎn)讓的方式進行。四是在經(jīng)濟發(fā)達、金融資源豐富的區(qū)域，且經(jīng)過嚴格論證的審批前提下，適度布設(shè)新的機構(gòu)；增加部分自動柜員機、自動存款機等自動銀行設(shè)施。同時，對保留的營口業(yè)網(wǎng)點進行大型化、綜合化改造，全面提升單一功能網(wǎng)點的功能，使絕大部分克服平均主義機構(gòu)實現(xiàn)對公對私一體化，本外幣業(yè)務一體化的經(jīng)營模式。（3）按經(jīng)濟區(qū)域調(diào)整分支機構(gòu)轄屬關(guān)系、適當上移經(jīng)營重心。按平化模式重組全行系統(tǒng)組織體系，各分支機構(gòu)的等級，將作為確定分支機構(gòu)經(jīng)營授權(quán)下轄分支機構(gòu)數(shù)量，設(shè)機構(gòu)數(shù)量，員工總數(shù)的分支機構(gòu)領(lǐng)導職數(shù)等的依據(jù)。通過實施分支機構(gòu)等級管理制度，逐步走向按經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力確定分支機構(gòu)經(jīng)營狀況和資源配置的管理方式，最終出現(xiàn)分支機構(gòu)的級別與所在地行政級別徹底脫鉤。（4）改革內(nèi)設(shè)機構(gòu)。首先，按照“以客戶為中心、以市場為導向”的原則，組建以不同客戶群體為目標的業(yè)務營銷部門，形成立體的多方位的銷售網(wǎng)絡(luò)，各營銷部門分別對個人、公司、機構(gòu)客戶進行統(tǒng)一營銷，為客戶提供全方位的綜合服務；其次，按照“統(tǒng)一、精簡、效能”的原則，精簡行政管理機構(gòu)。同時整合業(yè)務服務部門，在現(xiàn)有業(yè)務服務部門的基礎(chǔ)上，通過整合，設(shè)立若干“中心”，如計算機中心、清算中心等，所有業(yè)務服務部門按照“以風險控制為主線”的原則，強化管理，統(tǒng)一服務。（5）建立適應商業(yè)銀行經(jīng)營管理及人力資源市場規(guī)律要求的勞動用工體制。一是建立崗位標準，對每一個具體的工作崗位制定崗位說明書，明確該工作崗位的學歷標準、資力標準、技能標準和上崗業(yè)績標準，員工的招錄和聘用。同時制定嚴格的能力測評和業(yè)績考核體系，以定量為主定性為輔、業(yè)績?yōu)橹髌渌麨檩o的員工考核制度；二是建立內(nèi)部勞動力資源市場，實行內(nèi)部競爭上崗制度，除少數(shù)高級管理崗位不采用競聘方式外，其他崗位需要補員時，一律在現(xiàn)有崗位候補的員工中實行公開競聘；三是實行員工等級制度，拓寬晉升渠道，設(shè)置業(yè)務、職務序列，改變原來行政系列走“獨木橋”的單一晉升方式，為各類人員的發(fā)展提供更多更廣的空間。（6）建立健全激勵約束機構(gòu)。一是建立新的員工收入分配制度；二是建立新的人員費用總量分配模式；三是建立新的員工工資制度；四是建立多層次的激勵制度；五是建立以業(yè)績?yōu)樵u價標準的人才激勵機制；六是改革養(yǎng)老、醫(yī)療、住房制度，堅持養(yǎng)老、醫(yī)療、住房分配貨幣化的改革方向和成本費用的原則，變暗補為明補，建立國有商業(yè)銀行內(nèi)部補充養(yǎng)老保險，補充醫(yī)療保險、住房津貼等制度。（7）改革財務體制。首先要實行全面成本管理，建立經(jīng)營網(wǎng)點成本可行性認定制度，優(yōu)化網(wǎng)點布局，建立以部門、業(yè)務和客戶評價對象的全面三成效益評價體系，為經(jīng)營決策和內(nèi)部按理提供依據(jù)；其次是實行實撥費制度，對封閉考核利潤虧損額超過一定數(shù)量和財務管理薄弱的分支機構(gòu)實行實撥費用制度?；疽笫菍崜苜Y金，?？顚Ｓ?；總額控制，就地列支，專項上存，年度清繳。（8）改革市場營銷體制。首先是實施客戶經(jīng)理制度?？蛻艚?jīng)理管理特定的銀行客戶，協(xié)調(diào)銀行與客戶的關(guān)系；推銷銀行產(chǎn)品和服務項目，為客戶提供一攬子綜合服務；拓展市場，推薦市場，調(diào)查客戶資信并提供市場信息和新業(yè)務品種計劃，統(tǒng)一執(zhí)行本行的市場政策。其次是構(gòu)建多層次的營銷體系。確定國有商業(yè)銀行各級機構(gòu)的市場定位，加快整合國有商業(yè)銀行的產(chǎn)品的種類，加快金融產(chǎn)品創(chuàng)新，結(jié)合客戶類型設(shè)立營銷機構(gòu)和實行客戶經(jīng)理制度，建立客戶經(jīng)理后支持系統(tǒng)，確保前臺營銷和后臺處理多種的銜接和高效運作。（9）繼續(xù)推進外幣一體化的經(jīng)營。首先是建立本幣和外幣協(xié)調(diào)運行機制，人民幣和外幣資金要配套投入，人民幣資金要優(yōu)先保證外幣資金配套投入需要；本幣服務和外幣服務要協(xié)調(diào)進行，境內(nèi)業(yè)務和境外業(yè)務要相互支持，加大對國內(nèi)機構(gòu)外幣業(yè)務的考核獎勵力度，避免外幣業(yè)務被本幣業(yè)務稀釋，要加快培養(yǎng)精通本外幣業(yè)務的復合型人才。加快新的一代綜合業(yè)務處理系統(tǒng)的建設(shè)，建立本外幣業(yè)務一體化計算機處理的統(tǒng)一平臺。其次是增加經(jīng)辦外匯業(yè)務的網(wǎng)點，對符合條件的營業(yè)網(wǎng)點，在授權(quán)和風險控制的前提下，增加外匯業(yè)務，新建營業(yè)網(wǎng)點。三是明確直屬銀行和分行經(jīng)營管理主次地位，確定其外幣業(yè)務的經(jīng)營職能，避免法律糾紛，并同時撥付外幣業(yè)務營運資本金。四是加快海外機構(gòu)建設(shè)，擴展海外金融市場，海外機構(gòu)在開拓當?shù)厥袌龅耐瑫r，要積極為國內(nèi)機構(gòu)介紹客戶，提供和創(chuàng)造業(yè)務機會，加強國際經(jīng)濟金融信息的調(diào)研和反饋，為商業(yè)銀行外匯經(jīng)營決策提供信息支持，國內(nèi)分行也要在業(yè)務上大力支持海外分行。實現(xiàn)海內(nèi)外業(yè)務雙贏并協(xié)調(diào)發(fā)展。（10）改革內(nèi)控機制。首先是構(gòu)建適應商業(yè)銀行經(jīng)營機制的內(nèi)控組織體系；二是完善授權(quán)授信體系；三是建立業(yè)務處理制衡體系；四是完善稽核管理體制。從入世后的國有商業(yè)銀行的運轉(zhuǎn)情況看，基本適應了與外資金融機構(gòu)競爭并共贏的環(huán)境。只要能夠認清形勢，找準自己存在的問題，不斷的加強和完善各項內(nèi)部體制的改革，夯實基礎(chǔ)，我國的商業(yè)銀行一定會在金融領(lǐng)域里繼續(xù)發(fā)揮積極的主導的作用，會和