行業(yè)經(jīng)濟(jì)論文-茅臺(tái)與五糧液的王者之爭(zhēng)茅臺(tái)與五糧液的王者之爭(zhēng)：厚積薄發(fā)還是先發(fā)制敵？據(jù)近期公布的2002年中報(bào)顯示，五糧液公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售9.11萬(wàn)噸，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入34.62億元，利潤(rùn)5億元，凈利潤(rùn)3.6億元；茅臺(tái)公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售7000多噸，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入9.5億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)6.36億元，凈利潤(rùn)2.38億元。雖然從銷(xiāo)售額以及主營(yíng)收入來(lái)看，五糧液已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)茅臺(tái)，但細(xì)比較發(fā)現(xiàn)，五糧液的利潤(rùn)率與茅臺(tái)懸殊太大，在很多關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)上都有所不同。白酒行業(yè)名酒輩出，但最知名的莫過(guò)于茅臺(tái)和五糧液，而茅臺(tái)“國(guó)酒”的地位在眾多國(guó)人的心中一直無(wú)法撼動(dòng)。而近年來(lái)，五糧液的風(fēng)頭似乎大大蓋過(guò)了茅臺(tái)。五糧液挾上市之勢(shì)和多元品牌拓展之力風(fēng)行一時(shí)，成為公認(rèn)的業(yè)內(nèi)第一。同期茅臺(tái)則表現(xiàn)低調(diào)，以至于一段時(shí)間內(nèi)人們只能從節(jié)日的禮單中感覺(jué)到其存在。但最近的這份2002年中報(bào)結(jié)果又讓人感覺(jué)到中國(guó)白酒王冠之爭(zhēng)還遠(yuǎn)未塵埃落定。其實(shí)，我們僅通過(guò)這些資料就簡(jiǎn)單地評(píng)價(jià)兩家企業(yè)的市場(chǎng)地位是無(wú)法得出結(jié)論的。前五六年，五糧液的發(fā)展勢(shì)頭迅猛，無(wú)論是其知名度還是市場(chǎng)份額，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)茅臺(tái)。但在大家都認(rèn)為茅臺(tái)開(kāi)始走下坡路時(shí)，茅臺(tái)卻已經(jīng)開(kāi)始發(fā)力，在白酒業(yè)的排行榜上，茅臺(tái)從1997年的第7位上升到1999年的第2位。而且過(guò)去3年中，貴州茅臺(tái)的銷(xiāo)售收入與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)速度要快于五糧液，尤其是1999年與2001年保持了30%以上的高速成長(zhǎng)。當(dāng)然貴州茅臺(tái)的增長(zhǎng)速度年際間波動(dòng)幅度偏大，也給公司未來(lái)成長(zhǎng)性帶來(lái)較大的不確定性。五糧液近三年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率一直穩(wěn)定在20%左右的水平，如果不是受2001年消費(fèi)稅政策變動(dòng)的影響，其三年來(lái)凈利潤(rùn)還是有望保持與銷(xiāo)售收入大體相同的增長(zhǎng)速度?？傮w而言，兩家企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果不同，在于兩者的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)階段的區(qū)別。戰(zhàn)略管理五糧液：進(jìn)行多品牌延伸，占領(lǐng)各檔各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)六年前，五糧液集團(tuán)僅有五糧液、尖莊兩個(gè)品牌，分屬高檔酒和低檔酒，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不太合理，面對(duì)全國(guó)白酒新品牌不斷涌現(xiàn)、消費(fèi)者需求特點(diǎn)變化快的形勢(shì)顯然難以應(yīng)對(duì)。為此，五糧液集團(tuán)利用“五糧液”這一品牌優(yōu)勢(shì)，連續(xù)開(kāi)發(fā)出具有不同價(jià)位和針對(duì)不同層次消費(fèi)者的白酒新品牌，填補(bǔ)了五糧液與尖莊之間的市場(chǎng)空間，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。五糧液集團(tuán)的品牌開(kāi)發(fā)是分層次進(jìn)行的，首先成功地開(kāi)發(fā)了五糧春、五糧醇、五糧神、五湖液等“五”字頭的全國(guó)性品牌。五糧春價(jià)位低于五糧液、高于其他中檔酒，品質(zhì)也好，因而迅速占領(lǐng)了目標(biāo)市場(chǎng)。2001年，五糧春的銷(xiāo)售收入突破5億元。同時(shí)，五糧液集團(tuán)根據(jù)各地消費(fèi)者習(xí)慣、口味、經(jīng)濟(jì)條件都不一樣的情況，有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)了系列區(qū)域性品牌。開(kāi)發(fā)的金六福、瀏陽(yáng)河、京酒針對(duì)湖南和北京的消費(fèi)特點(diǎn)，度身定造，深受市場(chǎng)歡迎。2001年金六福年銷(xiāo)售量已達(dá)4萬(wàn)噸，銷(xiāo)售收入7億元。而今，五糧液集團(tuán)已有10多個(gè)品牌顯示出旺盛的生命力和強(qiáng)大的市場(chǎng)前景，2001年新品牌的銷(xiāo)售量約占五糧液集團(tuán)總銷(xiāo)售量50%，銷(xiāo)售額約占三分之一。但是，五糧液集團(tuán)在品牌擴(kuò)張中也面臨著市場(chǎng)的抉擇。五糧液集團(tuán)旗下品牌多而雜，截至2001年12月份，僅自行開(kāi)發(fā)(不含收購(gòu)、兼并)的高達(dá)67個(gè)。其中占相當(dāng)大比例的是外購(gòu)基酒勾兌類(lèi)的企業(yè)，在這樣的運(yùn)作模式中，品牌企業(yè)先是外購(gòu)基酒，之后是包裝，然后進(jìn)入銷(xiāo)售系統(tǒng)。在這種模式下，按照以前的稅收政策，品牌企業(yè)外購(gòu)的這部分基酒可以抵扣掉25%的消費(fèi)稅，這給品牌企業(yè)留下了甚是可觀的價(jià)格操作空間。而2001年出臺(tái)的稅收新政策取消了抵扣制度，外購(gòu)基酒不能抵扣消費(fèi)稅，導(dǎo)致品牌企業(yè)失去利潤(rùn)空間。五糧液子品牌與母體之間大多數(shù)并沒(méi)有復(fù)雜的資產(chǎn)關(guān)系，而是品牌之間的借用關(guān)系，子品牌向五糧液方面交納一定費(fèi)用，取得其系列產(chǎn)品資格后變成五糧液集團(tuán)的一員，借用其品牌的延伸效應(yīng)進(jìn)行市場(chǎng)操作。而今天利潤(rùn)空間沒(méi)有了，這樣相對(duì)松散的關(guān)系就難以維系，對(duì)品牌的管理相對(duì)有些失控，促使五糧液集團(tuán)決定重新對(duì)品牌戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。2002年五糧液將重點(diǎn)扶持旗下包括五糧醇、金六福、瀏陽(yáng)河、京酒等近10個(gè)白酒品牌。而其他的品牌將交給市場(chǎng)讓其自然發(fā)展。如果在市場(chǎng)上這些品牌不能生存，五糧液酒廠將會(huì)任其被市場(chǎng)淘汰。在白酒主業(yè)之外，五糧液新的戰(zhàn)略思路是利用五糧液品牌優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)不算激烈的保健酒領(lǐng)域，避免總是在白酒領(lǐng)域內(nèi)同一品牌家族的“左手打右手”式的競(jìng)爭(zhēng)。五糧液寄希望于保健酒將成為二次創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，成為五糧液業(yè)績(jī)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。五糧液白酒多品牌之路的成功之處在于符合市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷(xiāo)理論，使其能夠在各個(gè)不同細(xì)分市場(chǎng)針對(duì)消費(fèi)者特點(diǎn)提供相應(yīng)的產(chǎn)品，從而在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上提高市場(chǎng)份額，為五糧液的市場(chǎng)增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。但其多品牌戰(zhàn)略也存在不足，從總體來(lái)看，五糧液的多品牌戰(zhàn)略是由市場(chǎng)推著走的，缺乏總體的規(guī)劃，新品牌市場(chǎng)價(jià)值尚不能獨(dú)立體現(xiàn)，還須依附于五糧液品牌而存在。什么時(shí)候這些品牌能夠在消費(fèi)者心中樹(shù)立獨(dú)立的形象，背后不再有五糧液的影子，那時(shí)就是五糧液多元品牌的成功之日。保健酒的進(jìn)入，是五糧液產(chǎn)品嘗試多元化邁出的一步。保健酒是一個(gè)與白酒業(yè)有相關(guān)性又有較大差異的行業(yè)，五糧液現(xiàn)有資源中許多可以與之共享，但在操作中想靠五糧液品牌的優(yōu)勢(shì)是無(wú)法得到市場(chǎng)的認(rèn)同的。保健酒與五糧液白酒品牌的可共享度較低，五糧液可依靠的是現(xiàn)有的企業(yè)形象、渠道、研發(fā)力量和生產(chǎn)力量。五糧液需要在資源共享的前提下建立相對(duì)獨(dú)立于白酒產(chǎn)品的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及管理體系。如果五糧液能夠很好地利用自身現(xiàn)有資源，較低進(jìn)入成本實(shí)現(xiàn)其新產(chǎn)品計(jì)劃，可望闖出一個(gè)新天地。茅臺(tái)：重點(diǎn)瞄準(zhǔn)高檔市場(chǎng)，打造全國(guó)最好白酒品牌貴州茅臺(tái)集團(tuán)今后的發(fā)展戰(zhàn)略是“一品為主，多品開(kāi)發(fā)，做好酒文章；一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，走出酒天地”?！笆袌?chǎng)需要什么就應(yīng)該做什么，做大做強(qiáng)光靠茅臺(tái)醬香白酒不行?！币环矫尜F州茅臺(tái)要充分利用茅臺(tái)的品牌，建立“白酒是茅臺(tái)最好”的市場(chǎng)地位，同時(shí)進(jìn)軍紅酒、啤酒市場(chǎng)，爭(zhēng)取做到業(yè)內(nèi)最好。在多種經(jīng)營(yíng)方面，還以資本運(yùn)作拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如生物行業(yè)。與五糧液相比之下，貴州茅臺(tái)的白酒戰(zhàn)略比較簡(jiǎn)明，那就是主要發(fā)展高端品牌。貴州茅臺(tái)主要定位在利潤(rùn)率高、有發(fā)展空間的高檔白酒市場(chǎng)。公司實(shí)行高端品牌延伸策略，主要品種為53、43、38、33度“貴州茅臺(tái)酒”以及80年、50年、30年、15年“陳年茅臺(tái)酒”。茅臺(tái)酒的品牌策略與五糧液的差異之處在于，緊緊抓住高端客戶，在高端市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，占領(lǐng)高端市場(chǎng)這一利潤(rùn)大、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱的市場(chǎng)，獲得更大的效益，而不追求產(chǎn)量與銷(xiāo)售額上的地位。產(chǎn)品比較上，茅臺(tái)酒的年份酒銷(xiāo)售上升，占銷(xiāo)售收入三分之一。僅從高端產(chǎn)品的價(jià)格看，五糧液與茅臺(tái)零售價(jià)相差不大，而且五糧液有的產(chǎn)品價(jià)格上漲很快，達(dá)到300元，對(duì)茅臺(tái)酒的高端市場(chǎng)地位的沖擊也較大。但從以下2001年兩公司酒類(lèi)產(chǎn)品平均價(jià)格對(duì)比中我們也可以看出，貴州茅臺(tái)與五糧液兩種不同的品牌定位價(jià)格區(qū)別。(見(jiàn)表一)基于不想放棄中低市場(chǎng)的考慮，茅臺(tái)針對(duì)中低市場(chǎng)也推出了中高檔的“茅臺(tái)王子酒”與中低檔的“茅臺(tái)迎賓酒”等茅臺(tái)酒系列產(chǎn)品，力爭(zhēng)在中低市場(chǎng)有一些作為。2002中報(bào)中，茅臺(tái)與去年同期相比市場(chǎng)投入增加50%，主要用于王子酒和迎賓酒的推廣。茅臺(tái)追尋的發(fā)展思路是在鞏固、發(fā)展高檔白酒細(xì)分市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，向中低檔細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行一定的品牌延伸。從市場(chǎng)的反應(yīng)來(lái)看，中低戰(zhàn)略并不成功，未得到消費(fèi)者的認(rèn)同。茅臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于集中聚焦于高端市場(chǎng)，由于資源的投入相對(duì)集中，在原有品牌優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上形成了較強(qiáng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，從而在高端市場(chǎng)取得了成功。茅臺(tái)利用其高端市場(chǎng)的細(xì)分策略，通過(guò)不同度數(shù)產(chǎn)品及年份酒產(chǎn)品牢牢在高端市場(chǎng)占據(jù)著較大的市場(chǎng)份額。據(jù)業(yè)內(nèi)信息，五糧液以陳釀勾兌的核心產(chǎn)品年產(chǎn)僅8000噸左右，與茅臺(tái)酒相比并未有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在許多地區(qū)的市場(chǎng)份額中，五糧液與茅臺(tái)在高端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額中也無(wú)多大差別，僅有一兩個(gè)百分點(diǎn)之差。茅臺(tái)公司的高端品牌戰(zhàn)略成功的同時(shí)，其向中低端延伸的戰(zhàn)略則是一個(gè)失誤。公司品牌由高端產(chǎn)品向中低端產(chǎn)品延伸，采用同一品牌時(shí)尤其要注意品牌背后的內(nèi)涵。當(dāng)品牌在消費(fèi)者心目中主要是產(chǎn)品品牌時(shí)，由高檔向低檔延伸往往會(huì)損害品牌價(jià)值。只有當(dāng)品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)形成公司品牌時(shí)，比如海爾在消費(fèi)者心目中就是服務(wù)好，這樣同一品牌在不同產(chǎn)品、不同檔次都可以進(jìn)行延伸。茅臺(tái)在消費(fèi)者心目中是一個(gè)中國(guó)名白酒的形象，但對(duì)于茅臺(tái)酒廠的認(rèn)識(shí)則還處于比較模糊的階段，因此其將茅臺(tái)品牌向中低端市場(chǎng)的延伸將是得不償失的。在下一步的向紅酒和啤酒的多元化運(yùn)作中，茅臺(tái)尤其應(yīng)注意品牌理念的推廣。貴州茅臺(tái)的多元經(jīng)營(yíng)面臨兩個(gè)問(wèn)題：一是人才短缺，做白酒茅臺(tái)人才濟(jì)濟(jì)，但酒以外的相關(guān)產(chǎn)業(yè)幾乎沒(méi)有；二是對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)并不熟悉。在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還有很長(zhǎng)的路要走，能否將其白酒經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)成功運(yùn)用于其他產(chǎn)品中，還拭目以待。營(yíng)銷(xiāo)策略在接近五糧液營(yíng)銷(xiāo)管理的優(yōu)勢(shì)在于市場(chǎng)意識(shí)較強(qiáng)，重視五糧液品牌的宣傳，市場(chǎng)投入比較大，其接近終端的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)政策也對(duì)其營(yíng)銷(xiāo)工作更貼近市場(chǎng)需求起到了積極的作用。不過(guò)，五糧液各品牌未能形成統(tǒng)一合力，締造出五糧液品牌族的整體形象，可以說(shuō)是五糧液營(yíng)銷(xiāo)管理中的一個(gè)不足。茅臺(tái)酒在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上比較低調(diào)，廣告宣傳的投入也不大，90年代中后期才開(kāi)始在媒體中露面，宣傳其國(guó)酒的價(jià)值取向。在渠道上，貴州茅臺(tái)主要采取多渠道策略，既實(shí)行總經(jīng)銷(xiāo)制，又直接面對(duì)終端(專(zhuān)