招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢 【自檢】 人力資源部的工作包括哪些方面？你認為哪一項工作最容易？ _ _ _ 通常，在外部的人看來，做招聘工作無非就是篩選簡歷、面試、通知上班就可以了。而根據(jù)我做 10 年人力資源工作的經(jīng)驗來看，其實在薪酬、福利、員工關(guān)系、培訓(xùn)、績效考核等等這些人力資源部各個職能部門的工作中，招聘和選才恰恰是最難的。 這項工作給我的感覺像一場冒險和賭博，因為我們后面會有一些數(shù)據(jù)告訴大家，你如果做一個很不正規(guī)的招聘，比如說只拿到他的簡歷，或者介紹人一介紹，就邀請他來了，坐一起聊一小時，然后就判斷這個人可用不可用，那么這個招聘的可信度是里面的 0.38，也就是說不及格。所以，還要加上心理測評，測評完之后 ，如果是關(guān)鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣再加上把整個招聘與選才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是 0.66。也即做足了之后才剛剛及格。所以我們說整個招聘與選才的過程像打一場仗一樣。 我們?yōu)槭裁凑J為招聘最難呢？因為公司的競爭優(yōu)勢來自于招聘活動。 傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論認為公司的競爭優(yōu)勢來自于以下兩點： 成本領(lǐng)先：換句話說就是，東西賣得便宜。 產(chǎn)品特色：如果東西賣得不便宜的話，就要有產(chǎn)品特色。憑著這兩點公司就可以在市場上站穩(wěn)腳跟。 但是，從人力資源的角度來看，這兩項內(nèi)容是誰做出來的？答案是人。給企業(yè)的競爭增添 優(yōu)勢的，不是產(chǎn)品和價格，而是人。人力資源經(jīng)理人的鼻祖 DaveulRich，寫過一本書，叫人力資源冠軍（ humanresourcechampion），在這本書里提出了的概念，就是人力資源（ humanresource ）， 在他 提出 HR 這 個 詞之 前， 人力 資源 部門 叫人 事 部（ humanmanagement），或者叫人事管理部門。他認為在出現(xiàn)人力資源這個概念之后，在這個不斷變化的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的主戰(zhàn)場。 正如體育團體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣，未來的公司，未來的商業(yè)組織，也將為獲 得最佳人才而展開激烈競爭。最后他重點指出：成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具備必要技能和經(jīng)驗的人才，這樣才能推進公司全球的業(yè)務(wù)。人是比產(chǎn)品、價格更重要的東西。但是，我們往往也發(fā)現(xiàn)什么事只要一跟人打交道，它就會是最難的，因為它是軟性的，是摸不著、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家為什么愿意來你的公司？這個問題可以先問問自己，因為這些候選人換工作時總會有理由，有個順口溜說得很形象：“錢多事少離家近，位高權(quán)重責任輕?！闭业竭@種工作當然最理想了，但是不可能都落到一個人身上。 【自檢】 作為人力 資源部主管，你認為通常應(yīng)聘者在擇業(yè)時最關(guān)注哪些問題？ _ _ _ 【參考答案】 應(yīng)聘者通常關(guān)心的是： 就業(yè) 安全感； 高工資； 股票期權(quán)； 參與授權(quán)； 培訓(xùn)和技能開發(fā)； 發(fā)展的機會； 公平的待遇。 招聘給公司帶來的競爭優(yōu)勢： 提高成本效率 (CostEffectiveness) 吸引非常合格的人選 通過提供現(xiàn)實的工作預(yù)覽來降低流失率 幫助公司創(chuàng)建一只文化上更加多樣化的隊伍 招聘流程及可能的誤區(qū) 圖 1-1 招聘流程圖 1如何識別工作空缺 通常，我們收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，說我要招人了，你看總經(jīng)理也簽字了。 在招聘時，我曾遇到過一個部門經(jīng)理，他拿著招聘計劃表進來，我問他什么時候要這個人？他 笑一笑對我說“ Yesterday”昨天就要。我們很理解經(jīng)理這種迫切的心情，但我們通常會告訴他：請你冷靜下來，花一天的時間先想一想招聘流程，第一步就是識別工作空缺，你必須去問自己這真的是空缺嗎？ 要注意工作空缺并不由人力資源部來判斷，因其并非部門經(jīng)理那個專業(yè)的行家，不懂他們的技術(shù)，所以沒有資格來判斷他是否確應(yīng)需要這個人，而只能請他想一想這是否真是一個空缺。 2如何彌補工作空缺 我們可以把它分成兩種：不招人就可彌補空缺；招人來彌補空缺。 不招人的三種辦法 加班； 工作再設(shè)計； 防止跳槽； 招聘 招聘又分兩個分支： 應(yīng)急的職位 如果這工作只需要 3 個月， 6 個月，甚至 9 個月，哪怕是一年，以后這個職位就沒有了，都可以把它叫做應(yīng)急的職位。但要注意，建議財務(wù)部門不要用任何的應(yīng)急職位，哪怕是出納或是普通會計，因為這個行業(yè)的職位實在太敏感了，他掌握公司的東西太多而對公司不利，所以不要招那些臨時的人。除此以外，都可以考慮聘用臨時工、租用某公司的人，或者完全把這個活兒外包出去，這樣都可以解決職位的空缺。比如說你外包了一年，或聘用了一年臨時工，你不用付任何福利的費用， 34%的費用錢就省下了，一年以后這個職位就 不需要了，這是一個很省錢的方法。所以招聘時一定要先問問聘應(yīng)急的行不行？ 核心的職位 核心職位必須要招，而且應(yīng)招一個永久性的職位。這時，你首先要問，內(nèi)部招聘行不行？如果不行的話，再外部招聘。你看從拿到一個職位的空缺到打廣告、參加招聘會、從外部招聘，其實走了很多的路，問了很多的問題，但這些問題正好能幫助你有效地確定這是否真的是一個職位空缺，因而是必不可少的流程。為此我們建議：任何職位空缺出來，都應(yīng)讓內(nèi)部的員工先知道三天至一周的時間，先讓他們來應(yīng)聘，這叫以人為本。也就是公司有職位空缺的時候，不要花大價錢而用獵頭 來馬上招一個職位，因為從外部招聘的方式直接給公司內(nèi)部員工的信息就等于說上級不注重他，他沒有希望了，那他在此公司里還等什么呢？這樣流失率就提高了。所以建議大家寧愿損失 3 到 7 天的時候，把空缺職位在內(nèi)部先公開，然后讓合適的人來應(yīng)聘，實在沒有了，再進行外部招聘。 辨認目標整體 招初級的工程師就應(yīng)該上大學(xué)校園，招高級的副總裁則可以用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方心里要有數(shù)。 通知目標群體。 可以采用以下方法： 打廣告 找獵頭 員工推薦 會見候選人 【自檢】 盡管我們大力推薦內(nèi)部招聘，但你認為能不能 所有的職位都從內(nèi)部提拔？為什么？ _ _ _ 【參考答案】 不能。 因為，如果都從內(nèi)部提拔，就會像輪胎公司 似的品種單一。公司里說的是同樣的語言，大家的思維已經(jīng)變得都一樣了，所以內(nèi)部推薦這個形式一定要，但是這職位招多少內(nèi)部推薦的人，經(jīng)理一定要把握好，要搭配著，這樣才有新鮮血液。所以千萬別說以人為本就全都從公司內(nèi)部招，那是很危險的事情。 內(nèi)部招聘和外部招聘的渠道與優(yōu)缺點 表 1-1 內(nèi)部招聘和外部招聘的渠道和優(yōu)、缺點比較表 比較項目 招聘方式 招聘渠道 優(yōu) 點 缺 點 內(nèi)部招聘 從公司現(xiàn)有員工內(nèi)部選拔任用 以人為本，激勵內(nèi)部員工的進取心。 容易形成公司內(nèi)部的思維定勢，導(dǎo)致整體趨同。 外部招聘 招聘會 報 紙廣告 網(wǎng)上招聘 內(nèi)部員工推薦 招進來的人是品種多樣化的 不能保證他進來以后一定能適應(yīng)公司的企業(yè)文化 【心得體會】 _ _ _ 經(jīng)理怎樣控制招聘成本 通常，部門經(jīng)理都希望招聘時錢用得越少越好，人招得越快越好。因為招聘的成本不算在人力資源部，而是算在每一個用人的部門。同時，要提醒大家注意：如果你招到一個人，這個人 3 個月試用期都沒過就因為技能不合適而被辭退了，然后這個職位又空出來，你又按這個流程重復(fù)了一遍，證明它真的是空缺要到外部招聘，到那時你打的廣告費，參加招聘會的費用，用的獵頭費，所花費的成本都要算入這一個人的成本里。換句話說你招的人走了，后來招的人所花的錢也要算在這個職位的成本里，所以招到能勝任本職 位的人是很重要的。我們上面說的招聘渠道里建議大家用員工推薦，其實就是為了節(jié)省招聘成本。這是花錢最少的一種招聘方法。 表 2-1 部門招聘成本控制表 所需職務(wù) 空缺職位數(shù) 擬采取招聘方式 預(yù)算費用 基層員工 中層經(jīng)理 高層經(jīng)理 人力資源部意見： 負責人簽字： 年 月 日 總經(jīng)理審核意見： 簽字： 年 月 日 花錢最多的首推是用獵頭，因為獵頭通常會收這個人年薪的 1/3，最少也要收到 1/4 的費用，作為獵頭費。但是有的時候關(guān)鍵的職位，比如說副總裁，很高級的技術(shù)總監(jiān)，因為市場上沒有多少這類人，此時，一定要用獵頭來對癥下藥，以保證在最短的時間內(nèi)讓他發(fā)揮最大的才智作用，那才是你最省錢的時候。所以不要只看獵頭費很貴，有時一些關(guān)鍵職位必須要用獵頭。 人力 資源部和部門經(jīng)理要各盡其職 通常，銷售、市場這些部門的經(jīng)理最容易跟支持部門發(fā)生矛盾。比方說財務(wù)，總是催著他們交各種各樣的報表、各種各樣的報銷、各種各樣的預(yù)算，很麻煩。人力資源部也是這樣，今天要考核了，明天要培訓(xùn)了，后天要參與面試了，他們覺得我們這些所謂的后方支持部門很麻煩，通常這兩大陣營難免有些磨合不了的矛盾。 針對這種情況，我們不妨先來一個預(yù)防性管理。就是說我們先想一想能用什么辦法來劃清責任，這樣矛盾不就減少了嗎？我們建議大家應(yīng)經(jīng)常看看經(jīng)理指南。把一本經(jīng)理指南放在經(jīng)理的案頭，他想不清自己的職責 有哪些時，翻開來一看：面試中我應(yīng)該干這個招聘中我應(yīng)該干那個。這樣對經(jīng)理就能起到很好的提醒作用。 表 2-2 經(jīng)理招聘指南 人力資源部工作 一線經(jīng)理工作 規(guī)劃招聘過程 實施招聘過程 評價招聘過程 辨認招聘需要 向人力資源部傳達招聘需要 參與向候選人傳達信息 人力資源部和部門經(jīng)理要各盡其職 通常，銷售、市場這些部門的經(jīng)理最容易跟支持部門發(fā)生矛盾。比方說財務(wù)，總是催著他們交各種各樣的報表、各種各樣的報銷、各種各樣的預(yù)算，很麻煩。人力資源部也是這樣，今天要考核了，明天要培訓(xùn)了，后天要參與面試了， 他們覺得我們這些所謂的后方支持部門很麻煩，通常這兩大陣營難免有些磨合不了的矛盾。 針對這種情況，我們不妨先來一個預(yù)防性管理。就是說我們先想一想能用什么辦法來劃清責任，這樣矛盾不就減少了嗎？我們建議大家應(yīng)經(jīng)?？纯唇?jīng)理指南。把一本經(jīng)理指南放在經(jīng)理的案頭，他想不清自己的職責有哪些時，翻開來一看：面試中我應(yīng)該干這個招聘中我應(yīng)該干那個。這樣對經(jīng)理就能起到很好的提醒作用。 表 2-2 經(jīng)理招聘指南 人力資源部工作 一線經(jīng)理工作 規(guī)劃招聘過程 辨認招聘需要 實施招聘過程 評價招聘過程 向人力資源部傳達招 聘需要 參與向候選人傳達信息 為經(jīng)理建立必要的技能 在開招聘會之前，作為人力資源部經(jīng)理，一定要設(shè)法把那些參加招聘的人聚在一起，用半小時的時間大家溝通怎樣用同一類語言說話，這里面包括： (1)告訴部門經(jīng)理們?nèi)绾蚊枋龉镜闹鳡I業(yè)務(wù)。 (2)提供有關(guān)事實及數(shù)據(jù)。這里你要非常警惕，什么該說什么不能說，在招聘過程中，甚至在面試過程中，有一些人并不是來面試和應(yīng)聘，而是來探聽情報的。這里面有獵頭、有競爭對手，也有你的客戶。即使他站在你對面，你也不知道他到底是干什么來的。所以要求大家絕不能把一些敏感的數(shù)字輕易 地告訴任何陌生人。這時候大家要達成一致意見，什么樣的銷售數(shù)字可以往外報，什么樣的數(shù)字絕對不能說。 (3)描述公司的歷史一定要實話實說，而且使用統(tǒng)一的年數(shù)。 比方說我們公司有 180 年的歷史，原來做什么，后來又逐漸轉(zhuǎn)向什么，用這種專業(yè)化的語言來告訴大家，而不用我們成立幾十年了， 100 多年了，或者幾年了等模糊的語言。 (4)描述空缺職位。描述空缺職位時，要說這個職位是什么部門的，他上面應(yīng)向誰匯報，下面會管幾個人，這是比較專業(yè)的一個說法。 (5)描述工作環(huán)境要實話實說，甚至是比實際環(huán)境說的稍微差一點。有時候工作環(huán)境 說得差一點，吸引來的那些人，是最容易出活的，因為這么差他都接受了。比如說： “你們有班車嗎？ ”你就告訴他： “我們現(xiàn)在沒有，考慮在半年以后開，但是目前我不能給你確切的答復(fù)。 ”問： “你們那兒有空調(diào)嗎？或者有自己獨立辦公間嗎？ ”這種情況、這種問題都要實話實說，如實回答。 (6)給候選人描述職業(yè)生涯發(fā)展的機會，千萬不要隨便說。 通常，我們常聽經(jīng)理說：你來吧，你這個職位將來會帶多少多少人，你這個職位 3 個月之內(nèi)會有海外培訓(xùn)，會有什么很好的福利 等他進來，等了 3 個月這些都沒發(fā)生，你說他還會等下去嗎？他可能在試用期之內(nèi)就跑 了。人員就這樣流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再來。 為經(jīng)理建立的必備技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的關(guān)鍵必須實話實說，甚至稍有下降，只有這樣才能有效地降低流失率。 【自檢】 請參照以上要點，寫出貴公司進行招聘前準備工作的時候，需要和各部門經(jīng)理溝通的細節(jié)。 _ _ _ 我們公司的主營業(yè)務(wù)是： _ 公司今年的整體經(jīng)營狀況是： _ 公司今后 5 年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向是： _ 公司的歷史是： _ 公司目前的辦公環(huán)境是： _ 我們所需要的職務(wù)包 括： _ 以上職務(wù)的主要職責是： _ 我們所招聘職位的職業(yè)發(fā)展前景是： 小知識：員工離職的 232 原則 “ 2”是兩周。為什么人家到你公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是你在招聘時騙了他。你許諾他的那些東西兩周過去了，都沒有實現(xiàn)，他就不 會再等，兩周他就走了； “ 3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內(nèi)就辭職了？你肯定是在職位上騙他了，你許諾他帶多少人，參加多少培訓(xùn)，有什么福利，有什么機會等等， 3 個月都沒有發(fā)生，你給他太夸大了，沒發(fā)生他就不會在試用期過了以后還再等。 232 前面兩個原因都跟招聘有關(guān)系； 最后一個“ 2”是兩年。員工做了兩年，我們稱為老員工。他希望要升職了，要工作輪換了，或者要升官了，這時你不能給他提供這個機會，你不能給他工作擴大化，到兩年這個節(jié)骨眼上老員工也就留不住了。 雇傭中的誤區(qū) 還沒開始面試的時候，你腦中已經(jīng)有 很多很多的誤區(qū)，阻礙著你做出面試誰、不面試誰的正確決定。 刻板印象 舉個例子，我有兩個特別要不得的定式：認為做人力資源這個工作女生就是比男生適合，其實不然。但是我心里還真的就是這么想的，如果兩個人站在了前面應(yīng)聘，一個男士一個女士，我會更向著女士，因為有這個刻板的印象，所以還沒跟女士說話就覺得這人肯定比男士合適，導(dǎo)致我約來的人都可能是不適合該職位的；從小認為在數(shù)學(xué)能力尤其是邏輯推理方面，男生比女生有天生的優(yōu)勢。 有了這兩個定式，我在招聘中會把某一部分女生或是某一部分男生篩出去了，然后在面試的人里頭就把 他們排除了。其實換過來一想，一定有數(shù)學(xué)天才的女生，一定有更適合做人力資源的男士。所以說刻板印象或者叫定式真的是一個很危險的誤區(qū)。但是這個誤區(qū)沒法去掉，因為這是我們天性的地方。我們講的誤區(qū)有的是可以去掉的，有的是沒有辦法去掉的，是我們骨子里天生的東西，那么只能在招聘的時候，刻意地去注意它、避免它。 相信介紹信或相信介紹人 通常我們很多候選人都拿著以前公司老板的推薦信，信上說這個同志表現(xiàn)多么多么好。但是你要相信我，我給別人寫介紹信至少寫過 50、 60 封了，而有的員工是我親自把他辭退的，因為他業(yè)績不好，成績不好 。但當他來求我寫介紹信，我一定寫得很好，我說這位同志勤勤懇懇，努力工作，團隊精神特別好，其實就是因為他跟別人不合群才被辭退的。我為什么這樣寫？就是因為人家要謀生，人家要找工作。所以從我自己的實際經(jīng)驗就告訴你，真的不要相信介紹信，那上面都是胡說八道。但是你看那個介紹信要看什么呢？應(yīng)看的是：這個人在某公司工作從哪年到哪年，他的工作歷史；要看這個人在某公司干的是什么職位。你只求證這兩點就足夠了，而剩下那些他工作表現(xiàn)好不好，團隊精神好不好，是在后面的面試中要看的，說不說跟用不用他沒有關(guān)系。 非結(jié)構(gòu)性的面談 這通常發(fā)生在行業(yè)比較窄或者是誰都知道誰，我也認識他，偏巧他也來面試了，于是面試就成了一個小時的閑聊。結(jié)果你發(fā)現(xiàn)沒有搜集到任何比以前更多的信息，那么這場面試或者是招聘中的一個面談就完全浪費了，實際上是白耽誤了時間，而且你也沒有收集到有效的信息，這原本是可以避免的，就是后面要講的結(jié)構(gòu)化面試的技巧。 忽視情緒智能 在招聘中你看他的簡歷時千萬不能只看這個人是博士畢業(yè)，碩士畢業(yè)，馬上就得出結(jié)論說這人不錯，這人有本事。你在滿意他博士碩士畢業(yè)的時候，還需要著重問他的溝通技巧怎么樣，跟人打交道怎么樣，團隊合作怎么樣，因 為這是情商的東西而不是智商的東西，是你更徉要看的，而他那些博士碩士的文憑已經(jīng)是既成事實，所以你更要挖掘他那些軟性的東西。 不要問真空里的問題 在招聘中，招聘經(jīng)理經(jīng)常這樣問：“如果你是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，你會怎么表現(xiàn)呢？如果給你巨大的壓力，你應(yīng)該怎么做呢？如果給你個團隊，你將會怎么領(lǐng)導(dǎo)呢？”我會告訴你，這樣的問題無論問多少結(jié)果都等于零，等于白問，因為你給他的是真空里的情景，他給你的則是真空里的答案。你一問如果怎么樣，你將會怎么樣的時候，其實你給他出的是一個命題作文，他會按照從書上看來的那些應(yīng)試指南說：“如果我 遇到巨大的壓力，我會先冷靜地思考，再分析長短、利弊，然后制訂政策，等等等等?！币幌盗械臇|西很完美地答給你，但那是不是他干的你就沒法知道了，所以不要給他一個不存在的情景讓他去答，你應(yīng)該不斷地跟蹤他的過去：“你過去曾怎么做，你過去有沒有受到過巨大的壓力，當時你怎么做？”換成這樣的問題，都用過去來說話。這在后面還會講到。 尋找超人 這也是要不得的，我遇到尋找超人的是一個汽車公司招聘人力資源的副總監(jiān)，職責提出來以后，要求寫了 11 條： MBA 優(yōu)先；人力資源專業(yè)優(yōu)先； 10 年的人事管理經(jīng)驗，其中 5 年要在經(jīng)理職位上；能經(jīng) 常出差；要承受壓力；要善于邏輯分析；要具體干事；要組織你的團隊；要特別合群；英文聽說讀寫要流利；最后是能自己講培訓(xùn)課的優(yōu)先。我看到這兒就眼睛一亮，因為我符合這一條兒，所以特別高興，然后我又慢慢一條一條倒回去對照，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其它 10 條我都不符合，這分明是在尋找超人。你一定要問，說這個職位在北京有幾個？在我這個圈子里有那么七八個，可有幾個人愿意來??？可能有那么二三個，最后面試挑了一個，這個超人可算來了。在你歡天喜地的時候，我要給你潑一盤冷水，這個人上班的第一天起你就要想辦法激勵他、留住他，原因是他對你這個職位是 120%的合適，但他一定不是沖你這個職位來的，他是沖著別的來了，所以你要想辦法激勵他，留住他。 那么，招人要找什么樣的人呢 ?請記住，假如這個職位是百分之百，你只要招夠 70%、80%的就行，他蹦著腳、夠一夠，夠得著這個職位，他才會努力去做，你要招百分之百的，你從第一天就要想辦法激勵他，你要招到了 120%的，那你會有一個警鐘，他一定不是圖你這個職位而是別有所圖，或者我們說的錢多事少離家近，位高權(quán)重責任輕，而這時你這些稍微次一點，稍微跟不上他的需求，他離職準會比誰都快。 反映性方法 意思是說當一個職員離職時， 天生的反映就是我要照著這個離職的人，招一個跟這個人差不多，但又沒有他那個缺點的。這叫反映性方法。第一個反映就是招一個這樣的，但是要比他強一點的，這時要冷靜地問一句，怎么能保證前頭招的這個人是對的呢？你招的前頭這個職位的人招錯了，你再照著他這個人一路比下去，只能越來越錯。所以這里關(guān)鍵是用職位去找人，而不能用人去比人。 【自檢】 對照講解分析自己在招聘中常出現(xiàn)的誤區(qū)，并針對該誤區(qū)制訂相應(yīng)的控制方案。 誤 區(qū) 是否存在 產(chǎn)生原因 控制方案 刻板印象 相信介紹 非結(jié)構(gòu)性面談 尋找 “超人 忽視情緒智能 問真空里的問題 反映性方法 【心得體會】 _ _ _ 選才如何給公司帶來競爭優(yōu)勢 首先我們來看看什么是選才。事實上選才并不等于面試，它們之間不能劃等號。選才從填寫求職申請表就開始了，然后是面試，面試完了，心理測評，測評完了再取證。這么一連串的過程才組成了選才的過程，它能給公司帶來什么競爭優(yōu)勢呢？ 1提高生產(chǎn)率 選對了人，就可以提高公司的生產(chǎn)率。 2 減少培訓(xùn)成本 進來的人不需要培訓(xùn)，馬上就能干活，自然也就不需要培訓(xùn)成本。 【案例分析】 在早些年航空業(yè)正飛速上升、蓬勃發(fā)展的時候，西南航空公司給全世界創(chuàng) 造了數(shù)百個職位，大概有幾十種類型，包括飛行員、飛機維修師、研發(fā)人員、空中小姐、空中少爺以及地勤人員（即在各酒店、飯店里賣票的地勤或服務(wù)人員）。這么多種職位產(chǎn)生出來，西南航空公司又是一個非常有名的公司，結(jié)果世界各地的應(yīng)聘信就像紙片似的飛了過來，那么西南航空公司怎么處理這些應(yīng)聘信呢 ?他們首先篩掉基本技能不符合要求的候選人；其余但凡跟這個職位有點相關(guān)的人，都要進行初次面試。面試方式：把參加面試的應(yīng)聘者每 20 人分為一組，坐在會議室里面，主考官會跟大家說： “大家好，今天大家來初次面試，你們當中有申請各種職位的，請每人 演講 3 分鐘，內(nèi)容包括：你叫什么名字 ?應(yīng)聘什么職位 ?為什么應(yīng)聘這個職位 ?只講 3 分鐘，時間一到就換人。 ”這樣一來， 20 個人的面試只用一個小時就完成了。 【自檢】 如果你是主考官，在這 3 分鐘的演講中，你應(yīng)主要考核什么？ _ _ _ 面對這個問題，很多人都會無一例外地認為是在看演講者的口頭表達和邏輯思維能力、儀表儀態(tài)方面的基本表現(xiàn)，同時通過他的演講可以觀察出這個人對自己是否有一個期望，如果有，也就更能和公司達成一致的前進目標。 這些考慮都很有道理。但是不是每個人都能無拘無束地站在臺上，面對底下幾十人而滔滔不絕 ?拿飛機維修師來說，作為一個修飛機的人，以后的工作中是否有機會遇到面對這么多人講話的場景？基本沒有可能，因為他只 修飛機而已，但是，卻要在面試時考察他在眾人面前的條理性和表達能力，這好像不大公平，因為他的工作用不著這個，他可能一看見人多就嚇得發(fā)抖，渾身冒汗，但他卻不一定不能修飛機。所以考核的不是這個。 其實在面試時，主考官有時也有很“黑”的地方，因為他隱藏了很多東西，候選人不知道。面試中很有名的一種做法叫聲東擊西法，即給應(yīng)聘者表面印象好像看的是他這方面，但實際上看的卻是另外一方面，這個案例就是典型的聲東擊西。候選人在這兒講 3 分鐘，跟主考官一點關(guān)系都沒有，主考官根本不看演講者，他看的是底下坐著的那 19 個人，看他們在干什么 。大家想一想，西南航空是飛航線的，所有的人都要有一種態(tài)度，就是尊重別人 ,也就是我們現(xiàn)在非常強調(diào)的客戶服務(wù)意識。所以這時主考官就會看，別人在上面講的時候，其余的應(yīng)聘者在干什么。會不會有的人因為演講者表現(xiàn)不佳而幸災(zāi)樂禍，輕蔑之色溢于言表，或者跟別人交頭接耳，這樣的人就被掉了，是不是？也有的人，還沒輪到他呢，那就寫點東西吧，或看報紙、接電話，甚至來回溜達，這樣的人又被 PASS 掉了。什么樣的人才能成功地進入第二輪面試呢？是那些沒輪到他，但是很認真地傾聽人家講話，不交頭接耳，對這個講話者有起碼尊重的人。 有客 戶服務(wù)的意識，首先就得尊重別人，這就是聲東擊西法，其實候選人沒有想到，你修飛機的技術(shù)、演講技巧、或者儀表等幾方面都怎么樣，那是主考官在第二輪面試時要看的東西。而第一輪的面試我們叫門檻，換句話說，你必須設(shè)一道所有職位 (從前臺到總經(jīng)理 )都應(yīng)該跨過的門檻，這樣的人才能進來，進行你的專業(yè)面試。如果你能根據(jù)公司的通性、共性設(shè)置合適的門檻，那你的門檻就設(shè)對了。在西南航空公司有一段很有名的話： 我們的費用可以被超過，我們的飛機和航線也可以被模仿，但是我們?yōu)槲覀兊目蛻舴?wù)感到驕傲，這是沒有人能夠模仿得出來的。通過有效的雇傭 ，我們?yōu)楣竟?jié)省了費用，并且達到生產(chǎn)率和顧客服務(wù)的更高水平。 西南航空公司還列舉了一系列的統(tǒng)計數(shù)字，大意是在一段時間市場特別低迷的情況下，它的運營成本是每英里 7 美分，是全行業(yè)里最低的，而且在 1994 年，它獲得了美國運輸部頒發(fā)的獎?wù)拢瑏肀碚盟臏蕰r、行李處理的及時和最少的客戶投訴。它取得的這個業(yè)績是怎么來的？是招對了人 !是招聘時把門檻設(shè)對了。 回過頭來再看一看，通常公司的招聘，門檻往往設(shè)的是： MBA 優(yōu)先，男性， 35 歲以下等等。把這些硬件設(shè)成門檻了，這些人符合條件，跨過了這個門檻，然后才能從這里再篩，誰有服務(wù)意 識，誰沒有服務(wù)意識。這就比較難了，因為那個硬件的門檻，你已經(jīng)扼殺了很大一批人。所以我們一再強調(diào)，門檻真的是很重要。比如說我原先的那個公司，作為跨國性公司，它的特點就是沒有一個職位能單獨完成一項工作，全都是團隊。所以我們設(shè)的門檻就是： TeamWork，團隊工作； 壓力、承受力。 兩個門檻設(shè)在這兒，意思是不管你是來應(yīng)聘總經(jīng)理還是應(yīng)聘前臺，我必須看出你有團隊工作和承受壓力的能力，你才能進來，進行專業(yè)的面試，這就叫軟性的門檻，而這個門檻是每個公司必須設(shè)的，這樣，才能保證你招對人。 【案例】 有一個特別有名 的數(shù)學(xué)家，他擅長獨立思考，有一點吵鬧就受不了，需要特別安靜，常常自己躲在衛(wèi)生間里演算數(shù)學(xué)公式。我后來想，如果這個科學(xué)家來應(yīng)聘，我要是設(shè)這兩道門檻兒，他就不能進來了。我如果設(shè)成 MBA 優(yōu)先， 35 歲以下，男性，他就進來了，進來一看，團隊不行，因為他擅長獨立思考；壓力、承受力不行，因為他特別怕吵，有一點雜音，他就工作不下去，這是不是就招錯人了？這種情況太多了，因為我們設(shè)了硬性的門檻， MBA 以上， 0 歲以下等等，進來以后，把很重要的工作交到他手上，等他掌握了關(guān)鍵的技術(shù)信息后，我們發(fā)現(xiàn)這個人沒招對，他不擅長于團隊合作， 他一個人做一個項目倒非常的出色，但是誰也不愿意分到他那個組里，因為他從不教別人、也不與任何人去分享信息，這時你可能想辭退他，或者讓他自動辭職，但是你已經(jīng)沒有那個自由了，因為他已經(jīng)掌握了太多的信息，他 已經(jīng)成為你的技術(shù)專家，你要留著他，就會傷了很大一批人的心；你要把他辭退了，公司的機密就可能會泄漏，公司的業(yè)務(wù)還會因此而下降，那時你可就真的左右為難了。 這種例子很多，其原因是門檻沒有設(shè)對。所以要注意設(shè)成那種軟性的門檻。 【自檢】 你的公司是如何設(shè)置門檻的？ _ _ _ 【案例】 前些日子網(wǎng)上有一條消息，說有一個攝像師，在海底用一種特殊的鏡頭拍到了一個冰山完整的圖形。他發(fā)現(xiàn)海平面上露出來的那個冰山小角特別小，但在 海平面下，那個冰山卻綿延很長很長，整個冰山約有 1500 噸重，他很吃驚，說這個冰山太漂亮了。我看到那個圖形就想，這好像我們公司的組織結(jié)構(gòu)模式，這個公司有海平面以上的東西，露給大家，昭示于眾，所有的人都能看到：公司是干什么的，有什么產(chǎn)品、技術(shù)、結(jié)構(gòu)，財務(wù)狀況怎么樣，職員有什么技能、技巧。全都是硬件并露在海平面上。而海平面以下是公司內(nèi)部隱蔽的那些交往模式，包括每個人的態(tài)度、團隊和團隊的交往、每個人的溝通、個性、發(fā)生沖突處理的模式等各方面都怎么樣，是不是這些詞都是你弄不透、摸不清、不能量化的東西?。窟@些軟性的東西就 在那個冰山下面，在組織的內(nèi)部。 【自檢】 你認為組織成敗的關(guān)鍵在哪兒呢？ _ _ _ 【參考答案】 可 以認為冰山底下的那一塊是我們公司里最致命的東西，因為冰山上面的部分各公司都差不多，而底下那部分，交往模式是否健康，它直接導(dǎo)致你的成敗。 所以我們要做的就是把面試的門檻兒設(shè)成冰山底下的那些東西，也就是： 群體； 團隊合作； 交往模式； 與人溝通； 壓力、承受力； 適應(yīng)變化能力等等。 通常，在工作實踐中這些要求是很理想化的，因為每輪到經(jīng)理招聘時，經(jīng)理經(jīng)常會說：“我這個職位很缺人呀，在市場上可沒有人能合適，這個人技術(shù)這么好，你快給我招進來吧，要不然這種技術(shù)咱們就沒有了！”而作為人力資源部招聘專員，我明 明看到這個人團隊精神缺乏；溝通技巧不好；內(nèi)心比較閉塞，不愿意跟大家分享信息。我怎么去說服經(jīng)理不聘用他呢？我就用這個冰山。真的是一目了然，我建議大家在工作中也可以試試看，非常好用。你只要問他泰坦尼克撞的哪塊，肯定是下頭那塊，下頭是什么，就是你公司內(nèi)部的交往模式，所以你要先招到交往模式健康的人，再去培養(yǎng)他應(yīng)具備的那些技能、技巧，只要一個智商正常的人，那些硬件的東西是非常好培訓(xùn)的。 人力資源部和其它部門經(jīng)理的職責 人力資源部在選才過程中的職責 (1)設(shè)計申請表格。 (2)組織面試。 (3)實施心理測驗。 (4)取證。到他原來所在的公司去取證，這只有某些關(guān)鍵職位才需要。 (5)參與雇傭決定。注意人力資源部絕對沒有資格說我決定聘用誰，而是說我建議聘用誰，是參與雇傭決定。 (6)給經(jīng)理適當?shù)呐嘤?xùn)和咨詢。如果你能自己講有關(guān)面試技巧，可自己去講，如果不能的話，可請外面的老師來講，并提出講課內(nèi)容：如招聘容易出哪些錯，真空里的答案，反應(yīng)性方法，選才容易出哪些錯，怎么面試、提問題、設(shè)門檻等等，這些都需要人力資源部來教給部門經(jīng)理如何去做。 部門經(jīng)理在選才過程中的職責 (1)確定這個職位所需的能力是什么。也就是說，所有的職 位，都有個大門檻。比方說客戶服務(wù)的意識、團隊和壓力、承受能力，但是落實到每一個具體的職位，職位之間也有差別，因此還要有小門檻。這個職位到底要看什么呢？這就是你的小門檻兒，招聘職位所需要的能力，誰提出來的這些能力呢？部門經(jīng)理，因為他最了解這個職位，而不是人力資源部的人，當然可以配合他們，配合部門經(jīng)理寫出所需的能力，但決策是在一線的經(jīng)理那邊。 (2)要評估候選人。面試完了，評估這個人怎么樣，好還是不好。 (3)直接做雇傭決定。如果部門經(jīng)理不能做雇傭決定，就由經(jīng)理的經(jīng)理來做，或再上面的經(jīng)理來做，而人力資源部只起輔 助作用，或是咨詢作用，不可直接做雇傭決定。 【忠告】 誰贏得了人才，誰就必能贏得未來的競爭 面試選才的方法 表 3-1 選才三種類型的優(yōu)缺點及使用場合比較表 類型 挑選方式 優(yōu)點 缺點 適用場合 順 序 性 由這個部門里職位比較低的人來做第一級篩選，其順序為：助理 部門經(jīng)理 副總 老總拍板。 能早點去除不合格的人選，節(jié)省老板的時間。 職位比較低的人對這個職位本身的理解會有誤差，他并不知道老板真正需要的是什么樣的候選人。 有很多候選人來應(yīng)聘，不愁找不到合適的人才時，可以用順序性的面試來節(jié)省老板的時 間。 系 列 化 好多部門，一起做決定，一個系列一個系列地往下推進。 容易覆蓋不同的層面，不易有偏見。 花費時間較多，同時可能影響各部門的正常工作。 要求團隊溝通特別好的職位，適用系列化的面試方法。 小組 面試 一組經(jīng)理同時面試一個人，然后由小組決定雇不雇傭他。 節(jié)省時間，不容易錯過一些關(guān)鍵性的考核。 候選人的壓力太大，過于緊張，不利于充分表現(xiàn)自己的優(yōu)點。 適用于招管理、銷售、市場等人員，因為他以后的工作會遇到這種場景。 【心得體會】 _ _ _ 引言 【管理名言】 一次好的面試 =在面試中不斷地問行為表現(xiàn)的問題 +收集信息 +準確的記錄 +評估（ +測試 +取證） 面試公式 這是一個加法公式，首先是 在面試中收集集中的與工作相關(guān)的信息，加上面試中紀錄完整的有關(guān)這個人行為表現(xiàn)的內(nèi)容，再加上面試完之后，對其客觀的紀錄和評估，這三項內(nèi)容之和等于一個有價值、比較準確的面試。 而這個等式最后得出來的較準確的面試成功率應(yīng)是多少？據(jù)專家統(tǒng)計， 1 里頭，成功率是 0.38，這些做足了，才是 0.38，再加上測評、取證，才達到 0.66。這更加促使我們把每一個加法，每一項內(nèi)容都做到最專業(yè)。 【自檢】 第一次就選對人會有什么好處？ _ _ _ 【參考答案】 正如一句諺語所說，如果這個職位是需要爬樹的話，你就直接去招一只松鼠；而不要去招一只火雞，招進來以后再去培訓(xùn)它爬樹。所以選對人，什么都省了，這是最直截了當?shù)暮锰?。此外?可以提 高生產(chǎn)力； 可以減少培訓(xùn)成本； 可以降低流失率； 經(jīng)理的時間能更好地利用。 求職申請表的重要性 【自檢】 你認為面試之前為什么要先填一個求職申請表？ _ _ _ 面試之前應(yīng)聘人通常要填寫一個求職申請表。申請表里填寫工作、上學(xué)等情況、具備的技能，比如計算機、英語怎么樣，等等。最后還應(yīng)要求提供他原來所在公司的兩個證明人的姓名。這是涉及申請表格的一個關(guān)鍵，請他把證明人的姓名、電話留下，以便日后取證。 不是所有的職位都取證，而是指關(guān)鍵職位，才會在最后給 Offer 之前去取證，但我們?yōu)楹卧诒砀窭镆欢ㄒ堰@兩項寫下來呢？說穿了，是為了嚇退一批膽小的，因為讓他把這個姓名寫下來，他就會想人力資源部有可能去打電話，去了解 他的工作情況，所以他填表就一定會真實，這很關(guān)鍵。 最后每個求職申請表都會寫：“我確認以上信息屬實，如果一旦發(fā)現(xiàn)有不屬實的地方，我愿意接受任何處理，或者我接受馬上被辭退?！北砀窭镆欢ㄒ獙懮线@樣一句話，然后底下親筆簽字確認日期，干什么用？也是為了嚇退一批膽小者。 成年人有個特點，就是一些事，說完就完了，沒有人記得住，但是如果是白紙黑字需要親筆簽字確認的東西，他就要仔細想想，還是別撒謊撒得太大了。而且你會發(fā)現(xiàn)，他填寫申請表時如果根本記不住他哪年到哪年在哪兒工作，還要拿簡歷出來看一看，照著抄，那么這個疑問就先開始了 ，有什么疑問呢？究竟這簡歷上所寫的是不是真的？尤其是這個職位如果需要一定英文水平的話，就讓他用英文填簡歷，你一眼就能看出來，他那份簡歷是別人替他寫的，還是他自己寫下來的。因為我是學(xué)英文專業(yè)的，我替別人寫的英文簡歷不下 50 份，非常好看，拿著去參加面試，等到一考他，讓他自己寫的時候，就會漏洞百出。所以不管表格填得怎么樣，這些潛在的信息也要注意，而且還要特意去看這些東西，可見 “選拔就從求職申請表開始 ”這句話是很有道理的。 表 4-1 求職申請表 姓名 婚姻狀況 個人 基本 情況 籍貫 出生日期 聯(lián)系電話 戶 籍 家庭住址 身份證號碼 緊急情況 聯(lián)系人 學(xué)習經(jīng)歷 時期 受教育學(xué)校 證明人 工作簡歷 時期 公司名稱、曾任職務(wù) 證明人 工作 申請 申請職位 如有身體上不能適應(yīng)的工作，請注明 希望待遇 何時可上班 申明： 本人允許審查本表所填各項，如有虛假部分愿受解雇處分。 填表人簽名： 年 月 日 STAR 方法 【自檢】 請閱讀以下案例 第一句話：“這個人糟透了，他一貫遲到、不守時，這個人簡直是太不負責任了。” 第二句話：“這個人在過去兩個月的時間里連續(xù)遲到了 5 次，其中還有一次曠工，他是個不太守時和不負責任的人。 以上兩句話，哪個更能說明過去的行為表現(xiàn)呢？ 【參考答案】 第二句。 因為這一句具體地說事兒了。行為是一個人曾說過或者曾做過的事實，而不是他性格怎么樣，一直不守時和怎么樣，這都不叫行為。為什么一再關(guān)注候選人的行為呢？因為過去的行為能預(yù)見將來。如果這個 候選人以前的工作跟你招聘的行業(yè)比較相關(guān)，職位也接近，那么他過去的行為就有可能預(yù)示將來，所以你要不斷地看，他過去的工作成績、工作方式等都怎么樣，進而推斷出他來這兒以后會怎么樣，所以我們才追問他過去工作中的行為，而不問“你將要怎么樣”？ 行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合 通常部門經(jīng)理最常見的一句話是“你談?wù)勀阕约喊伞薄Ｎ覀兒芏嗝嬖囍改现姓f經(jīng)理最常問的是 101 個問題，最最常見的就是 “你談?wù)勀阕约喊?”。而實際上，最不能問的就是 “你談?wù)勀阕约喊?”。因為一個特別善談的人，他很可能在談了半小時后才講到小學(xué)畢業(yè)那一段，是不是？ 面試時，我們一定要把主動權(quán)抓到自己手里，要變成我問他什么，他說什么，而且我問的只是過去的事情，不要讓他開始就談自己。 這種只專注于過去的事情，有很多好處，因為我們只選和他工作有關(guān)的那些經(jīng)歷，這樣能較容易地做出雇傭決定。如果這個人 30 多歲了，他那些三好生獎勵，那些學(xué)生會工作，其實跟他應(yīng)聘的工作就沒什么太大關(guān)系了。 (1)只選和工作有關(guān)的信息。評估所有與工作有關(guān)并需具備的技能，就能容易作出雇傭決定。 (2)候選人之間信息一致，平等。同職位的候選人被問相同、類似的問題以避免 “閑聊 ”，更易于確定誰最適合此工作。 (3)高信度，高效度。保證信息準確，容易作出有效的雇傭決定。 (4)更好的歸類存檔。準確的筆記有助于在候選人之間進行比較。 為了避免問“真空”里的問題，我們強烈建議你使用 STAR 方法 STAR 是每個詞的大寫字母代表的一個英文單詞，組成了四個角： 是 Situation，就是情景。 是 Target，目標，你要干什么，當時你為了干什么。 是 Action，行動，你為了干什么，采取了哪些行動。 是 Result，就是結(jié)果，你干了這個事，最后的結(jié)果怎么樣。 也就是說，你自己出一道題，如果對方能答出這四個角來， 你的問題就是一個好問題。所以“你談?wù)勀阕约骸本筒皇且粋€好問題。再如，“你是一個好的領(lǐng)導(dǎo)嗎？”“你能承受壓力嗎？”“你的團隊協(xié)作能力如何 ?”這些問題能引出這四個角嗎？不能。我們把它叫CloseQuestion，就是關(guān)門的問題。如果人們只能用 yesorno 來回答，這都不是一個好問題。你能誘使著這些候選人答出這個 STAR，就是一個好問題。 換成這樣的例子：“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”候選人聽到這個問題，肯定會說：“讓我想想啊，在我上一家公司有一個客戶，當時客戶是什么什么情況，我為了贏得這 個客戶，我做了一些什么事情，最后是我贏了這一筆大單子?！彼膫€角齊了，這時他給我的答案我就相信了，因為是他過去曾做過的事情，情景、時間、地點、人物、中心思想全都齊了，就值得信任了。其實我想問的問題的中心思想是想知道他跟人溝通和處理問題的能力怎么樣，但是我問他跟客戶打交道的例子，這就是 STAR，你所提的每一個問題要考考自己，對方如果能回答出 STAR，這就是一個好問題。 表 4-2 面試問題的糾正 錯誤的問法 正確的問法 (1)你是怎樣分派任務(wù)的？是分派給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務(wù)的人呢？還是分派給有興趣完成 該任務(wù)的人？或者是隨機分配？ (1)請描述一下你是怎樣分派任務(wù)的，并舉例說明。 (2)你覺得人生中最大的激勵是從金錢還是從工作中獲得的？ (2)你認為什么是生活中最大的激勵？為什么這樣說？ (3)你的前任主管是一個嚴厲的人還是一個隨和的人？ (3)你如何評價你的前一任主管？請你舉一些具體的實例來說明。 (4)你的團隊溝通能力好不好？ (4)你以前是怎樣和你的團隊進行溝通的？請舉例說明。 (5)在你今后的職業(yè)生涯中，你會繼續(xù)在這個領(lǐng)域工作還是會做一些別的事情？ (5)你的中長期職業(yè)發(fā)展計劃是怎樣的？ 【自檢】 請你再根據(jù)工作需要寫出一些符合 STAR 方法要求的問題。 _ _ _ 面試怎樣區(qū)分“事實”和“ 謊言” 如果應(yīng)聘者提供的信息是事實，他將： 用第一人稱 說話很有信心 明顯的和其它一些已知的事實一致 如果應(yīng)聘者說的是謊言，他將： 很難一針見血 傾向于夸大自我 明顯的在舉止上或言語上遲疑 語言流暢，但像背書 稍微留心一下，其實一個人說的話是真是假還是能看出來的，還是有區(qū)別的。 情景與對策。 【案例分析】 如果讓應(yīng)聘者舉個跟客戶打交道最困難的例子，他會說：“當時我遇到一個客戶特別難以對付，我們那個銷售小組做了很多的努力，當時這個情景我們是這么處理的，我們采取了什么行動，最后我們終于贏得了這個客 戶。” 你可以從他的話中發(fā)現(xiàn)他老在說“我們”，他沒有在說“我”。而這里極大的可能是什么？他僅是一個參與者，他只是那個項目小組里極小的一個分子。但是他為了夸大，其實這不一定是撒謊，但是為了夸大，不斷地夸大，他把“我們”的事實全都攬到了“我”身上。 如果遇到上述情況，你應(yīng)馬上停下來：“很抱歉，你說的是你還是你們??？”或者就說：“我非常欣賞你們能做了這樣好的事，你能不能刻意地給我表述一下，你在這個小組里都具體做了什么？你在這個小組管多少人？你向誰匯報？你在這個案例中具體跟客戶打了哪些交道？”這樣一逼他，他就不得不 說全 STAR 之類的信息。 【案例分析】 如果你發(fā)現(xiàn)每問候選人一個問題時，他就特流暢地回答你，像背書一樣，這極有可能是面試過好幾次了，或者頭一天晚上準備好了，背下來了。關(guān)于面試技巧的書有很多，要求我們?nèi)ッ嬖囍?，頭一天晚上要面對著墻壁，把那些準備好的問題答案，以正常的聲音說一遍，保證第二天坐在主考官面前不會發(fā)抖。所以每個參加面試的人，他越看中這個職位，他就越有準備。但是如果你發(fā)現(xiàn)，這個人背得太熟、太流暢了，就應(yīng)該劃一個問號。 在遇到這種情況時，應(yīng)在他背得特別高興的時候，在中間特別自然地說：“稍微打斷一下， 你剛才說那點挺好的，我特別感興趣，你能再重復(fù)一遍嗎？”這時你就會發(fā)現(xiàn)，前頭那段他就接不上了?；蛘呦茸屗骋欢?，在面試的后面，再把類似的問題拿來問他：“我想再聽聽你對這個問題的看法，你能再說一遍嗎？”這一遍你就會發(fā)現(xiàn)，若是跟前頭一個字都不差，那不是真的，而是編好的，如果很自然，那就有可能是真的。 另外，還有一些非語言所能形容的東西也可以告訴我們他是在說謊還是在陳述事實。有一個比例，人們看到的信息大概是 55%，而聽到的信息大概是 45%，所以你通過面部表情、姿勢、手勢表現(xiàn)出來和語言行為一致或不一致，就很說明問題， 所以要向大家提個醒，千萬不能還沒見著人，僅通過電話就同意雇傭他，或者不雇傭他，尤其是你在各地都有分公司，而總部只有一個人負責招聘，你懶得飛來飛去，或者為了節(jié)省費用，你往往先期進行電話面試，這個初次的面試毫無問題，你可以做初次的篩選，但是當你想做決定，或者到第二輪、第三輪的時候，你一定要見到他的面，才能保證你的決定稍微準確一些，因為電話里聲音是能裝假的，但是姿勢那些東西，天性的表達很難能裝假。 表 4-3 非語言信息的含義 非語言信息 典 型 含 義 目光接觸 友好、真誠、自信、果斷 不做目光接觸 冷 淡、緊張、說謊、缺乏安全感 打哈欠 厭倦 踮腳 緊張、不耐煩、自負 雙臂交叉胸前 生氣、防衛(wèi)、不同意 身體前傾 主義、感興趣 坐在椅子邊緣上 焦慮、緊張、有理解力的 搖椅子 厭倦、自以為是 【心得體會】 _ _ _ 面試的目標和圍度 上一講談到公司要設(shè)一個大的門檻，讓所有符合公司要求的進得來，進來以后，每個職位再設(shè)小門檻，也就是說每個職位要求什么技能？是軟技能還是硬技能。 【自檢】 你認為在面試時考察候選人什么樣的技能更重要？是硬性的還是軟性的？為什么？ _ _ _ 【參考答案】 軟性技能更重要。 因為就如同我們曾說過的冰山，他的軟性技能是冰山下頭那一塊，所以我們要把這個職位最重要的要求確定出來，需要哪些軟性技能，就是我們說的面試的圍度。 一個職位最好只找 5 項圍度，別找多了，就是 5 個要 看的地方。也就是說這個職位它可能有自己的崗位說明書，說明書上要干的事有 20、 30 件，但是從這里總結(jié)出來他這個職位需要具備的 5 個最基本的技能是什么，把它組成 5 個圍度。在一小時的面試時間里，專門盯住這 5 項設(shè)計好的問題，讓他答出那個 STAR 來，這次面試就成功了，就能看出有用的信息了。 考察銷售代表的目標和圍度 【案例分析】 你認為銷售代表應(yīng)該具備一些什么基本素質(zhì)呢？ (1)會自我指導(dǎo)和自我激勵。如果我們把人分成型和型，典型的型人表現(xiàn)為：特別平和，與世無爭，慢慢吞吞，慢條斯理，就是這種很平和的人，遇到困 難時可能想往后退退得了，這是典型的型人。那么型人呢？正相反，特別外向，有股沖勁兒，越是艱險越向前，困難越大干勁也越足。顯然型人更適合干銷售。 (2)有良好的溝通技巧。換句話說跟別人會和諧相處，這是做銷售最關(guān)鍵的一種技能，就是對人特別敏感。后面我們講用人時會講：有的人你會發(fā)現(xiàn)他專愛跟數(shù)打交道，有的人專愛跟事兒打交道，有的人專愛跟人打交道，而我們找銷售，是找就愛跟人打交道的人；找人力資源部的人也是找就愛跟人打交道的人，各崗位對圍度的要求是不一樣的。 (3)有說服力、影響力。要能賣出去東西，首先要善于說服別 人，這樣才有可能是一個好的銷售。 (4)交流技術(shù)信息。對部門經(jīng)理而言，他對銷售員還有一些硬性的規(guī)定，即這個職位必須跟客戶交流技術(shù)信息，一個重要的圍度是銷售員要懂得這個產(chǎn)品的基本知識。 (5)專業(yè)的行動舉止。要求形象健康、儀表整潔、談吐文雅。對于大公司的銷售人員，這一點是必不可少的。 有了這 5 個職位圍度以后，作為招聘專員怎么做呢？拿著這個圍度，對所有應(yīng)聘銷售代表的人都問這 5 個圍度的事兒，別的不必問了，因為別的都不是經(jīng)理們認為最重要的。所以工作流程是部門經(jīng)理確定主要圍度，然后設(shè)立工作標準，所有同職位的人都采用同 樣的圍度。面試組織工作就能變得很容易，只要把這 5 個問題設(shè)計成不同的題來詢問對方，就能得出可靠有效的信息。 這叫結(jié)構(gòu)化面試，是在開始面試前必做的一件事情 設(shè)立圍度。 考察部門秘書的圍度 【自檢】 如果招一個大部門的部門秘書，剛才提到的這 5 個圍度里哪條應(yīng)該去掉不要，哪條還應(yīng)該留著？ _ _ _ 【參考答案】 自我激勵； 與別人和諧相處； 把交流技術(shù)信息換成具備本職位特定的技術(shù)信息； 專業(yè)的行為； 把堅持有說服力、影響力換成細心周到。 如果我們把職位換成總經(jīng)理秘書，那自我指導(dǎo)、自我激勵也許又需要加上了。所以每個職位的圍度不一樣，人力資源部不能確認，只有招人的經(jīng)理才能確認圍度。舉個例子，其中有一個圍度 是與別人和諧相處，面試時，問個什么問題，能讓對方答出 STAR，以便看出他與別人能否和諧相處？ 可以這樣問：“你能不能舉個例子，在上一家公司你處理的跟客戶關(guān)系最困難的一個案例?。俊被蛘摺澳阍谏弦患夜靖阒車聸_突最激烈的一個案例，當時你是怎么處理的？”他一定會回答：“當時我為了干什么，我做了什么，結(jié)果是怎么樣的?！边@樣 STAR 就出來了，然后根據(jù)他做的事情再來判斷，他是不是能和別人和諧共處。 考察人力資源經(jīng)理的圍度 【自檢】 如果把部門秘書換成人力資源經(jīng)理，這個圍度應(yīng)該如何取舍？ _ _ _ 【參考答案】 自我指導(dǎo)、自我激勵 與別人和諧相處 交流技術(shù)信息應(yīng)換成交流人才信息。專業(yè)的知識、薪酬、員工 關(guān)系、考核、培訓(xùn)等等自己那方面的專業(yè)信息要懂。 專業(yè)的行為舉止。一個人力資源部經(jīng)理需要穿著得體、談吐大方、舉止優(yōu)雅，能夠站在公司的立場上說話。 有說服力、影響力。 結(jié)果你會發(fā)現(xiàn)這個人力資源部經(jīng)理怎么跟銷售一樣呢？這個圍度其實就是考評或者是篩選一個人力資源部經(jīng)理的重要標準，我把它當銷售看待。那些員工是客戶，那些經(jīng)理也是客戶，怎樣說服他們把我的理念、系統(tǒng)賣給他們，是不是跟銷售一樣？所以說現(xiàn)代化的公司，或者是現(xiàn)代化的人力資源經(jīng)理的圍度跟銷售一模一樣。如果要招比較傳統(tǒng)的人力資源部經(jīng)理也許換成善于協(xié)調(diào)、溝通，細心 ，懂得專業(yè)知識，具有專業(yè)行為表現(xiàn)等等，會發(fā)現(xiàn)他跟秘書一樣。所以招人力資源部的人員，真的是兩種不同的價值觀在起作用。也就是看這個公司要招哪種水平的人，給人力資源部門經(jīng)理要設(shè)完全不同的圍度：一個像是銷售，另一個像是部門秘書。所以圍度一定要請招人的經(jīng)理來定，因為只有他更清楚應(yīng)招什么樣的人。 表 5-1 面試責權(quán)劃分表 職 位 第一次面試 第二次面試 普通職員 人事部 +用人主管 人事經(jīng)理 +用人主管 初級主管 人事經(jīng)理 +用人主管 人事經(jīng)理 +副總經(jīng)理 中層經(jīng)理以上 人事經(jīng)理 +用人主管 人事經(jīng)理 +總經(jīng)理 怎樣根據(jù)圍度設(shè)定面試計劃 表 5-2 面試圍度測試紀錄表 候選人排序 姓 名 應(yīng)聘職位 面試主持人 從簡歷中發(fā)現(xiàn)的尚需進一步核實的問題： (1) (2) (3) (4) 需考察的圍度 針對性問題 受試者的回答紀錄 (1) A、 B、 C、 (2) A、 B、 C、 (3) A、 B、 C、 (4) A、 B、 C、 (5) A、 B、 C、 第一次面試綜合評價： 【案例】 與別人和諧相處，第一個問題可以問：你最近跟客戶有沒有不愉快的糾紛，那是怎么回事，給我講講這個故事好嗎？第二個，俗話說得好，人無完人，只要有人的地方就會有矛盾，過去你與同事之間有沒有特別愉快或不愉快的合作經(jīng)歷，可以給我們講講嗎？這個問題是看他能否與別人和諧相處。萬一發(fā)現(xiàn)這個人大學(xué)剛畢業(yè)，沒任何工作經(jīng)驗，則應(yīng)有第三個問題問他，你在學(xué)校參加過學(xué)生會嗎？任什么職務(wù)，跟學(xué)生會的人是怎么溝通的，有沒有遇到 過什么問題，當時你是怎么處理的 ?一個問題一個圍度，有三種不同的問法，根據(jù)不同的候選人，可隨機應(yīng)變，摘出三道題，隨便問，你便能得出他能不能和諧相處的答案來。招聘前，你應(yīng)把這個圍度寫在面試計劃上，包括要問的問題，然后等候選人進來，你再參照寫好的計劃，這樣會很主動。從這里挑出題來問，哪個圍度問完了做一個記號，再問下一個，這就叫結(jié)構(gòu)化的面試，由此可完全掌握主動權(quán)。 上面表 5-2 中介紹了每 5 個圍度產(chǎn)生三道題，寫在右邊，再留足夠的空白注明這個候選人對每一個圍度的答案。比如說跟客戶交往最愉快的一個例子你就在旁邊寫上，然后 問 5個圍度，都問完了你會發(fā)現(xiàn)一張紙上干干凈凈、整整齊齊地記錄著此人過去的行為表現(xiàn)。比如，今天來了 5 個人，等人都走了，你再把這 5 份記錄擺在面前，再次確認誰是最適合這個職位的人，這就是一個完整的結(jié)構(gòu)化的面試。 怎樣做面試前的準備工作 開始面試前，有一個必做的流程叫面試準備。要求經(jīng)理制訂好圍度。之后，再開始叫候選人進來面試。但通?？吹接行┙?jīng)理是這么面試的：匆匆忙忙地從一個客戶會議上出來，或者剛剛下了飛機，或者剛剛跟員工進行完談話，說：“喲，候選人要進來了，快快快 !把這個人的簡歷給我，叫什么，來應(yīng)聘什么的 ？ ”剛開始看一眼，這個人已經(jīng)走進來了，面試就這樣開始了。越忙、官越大的那些部門經(jīng)理，越容易出現(xiàn)這種問題。在這種情況下應(yīng)提醒部門經(jīng)理，如果你這樣準備面試的話，那么圍度就真是白設(shè)了，正如有句格言所說： “準備工作失敗了，你就準備著失敗。 ”所以一再強調(diào)你設(shè)好圍度以后馬上進行面試的準備，而且在候選人進來之前最少有 15 分鐘給你自己做準備。 【自檢】 你認為在候選人進來之前的 15 分鐘內(nèi)需要準備什么？ _ _ _ 【參考答案】 在辦公桌上擺上這個人的簡歷。而且這時候要注意，只擺這一個人的簡歷，不要讓他看到后面還有 10個面試人的簡歷全放在那里，否則這個候選人一進來心里就非常緊張， “哎，后面還排那么多呢 ”，這個面試從開始就失 敗了，也就意味著沒有公平地對待這個候選人。 看清他的名字叫什么，在他的簡歷中發(fā)現(xiàn)的問題是什么，希望進一步了解核實的情況是什么，填到面試的圍度計劃表里。 在桌上擺一份介紹公司的小冊子。因為只有一小時的面試，節(jié)省時間是最重要的，一會兒他問問題時，就可以打開小冊子指著跟他說，這樣可節(jié)省你的時間，你對這個候選人如果有意思，可以把小冊子送給他帶回去細看。 要注意名片的擺放位置。我見過最多的情況，包括我自己面試和我觀察別人面試，都是應(yīng)試者落座以后，很有禮貌地說：“這是我現(xiàn)在的名片?！比缓笪覀冞@個經(jīng)理說：“對對對，我也給你一張我的名片?！睆某閷侠锍槌鲆粡?，對不起，灑了點咖啡；又換一張，這是別人的；又換了一張，對不起，這個背面記了點東西。這么一來二去，自己那個專業(yè)化的形象就已經(jīng)是一塌糊涂了，對方看著你在干什么呀 !所以你要交換名片的話，就準備一張干凈的、伸手能拿到的名片。放好了，準備好了。因為你這張名片準備做失敗了，那你在應(yīng)聘者心目中的專業(yè)化形象也就化為烏有了。 熟悉圍度，熟悉要問的問題。 確保面試的私密性，減少干擾。你作為經(jīng)理高高地坐在椅子上，而候選人坐在很矮的椅子上，面對面的時候，候選人一進來他就是縮小的，他的心 理壓力很大。如果你一會兒接個電話，一會兒門口有人探頭探腦的，一會兒秘書進來簽個字，這場面試是沒有可能進行下去的。你應(yīng)該讓候選人背對著辦公室的玻璃，因為你對外頭那個場景熟悉，他不熟悉，所以要讓他背對，他只看著你一個人。減少干擾是指盡量不要在經(jīng)理的辦公室里，而應(yīng)在一個專業(yè)的會議室里進行面試。同時手機最好關(guān)機，還要提醒秘書小姐暫時不要接外線進來。 【心得體會】 _ _ _ 面試的準備及技巧 通常，面試前要瀏覽一下應(yīng)聘者的簡歷，找出可疑點，并準備在詢問中弄清楚以下幾個問題： (1)他為什么頻繁地變換工作 (2)最近有沒有學(xué)習新的技能，而不是僅局限于他的學(xué)歷是碩士、學(xué)士和博士。 (3)他離職的意愿是什么，盡量問出 真實的說法，以判斷本公司能不能滿足他。 這就是面試前的準備工作。 面試開始的技巧 通常，面試前要瀏覽一下應(yīng)聘者的簡歷，找出可疑點，并準備在詢問中弄清楚以下幾個問題： (1)他為什么頻繁地變換工作 (2)最近有沒有學(xué)習新的技能，而不是僅局限于他的學(xué)歷是碩士、學(xué)士和博士。 (3)他離職的意愿是什么，盡量問出真實的說法，以判斷本公司能不能滿足他。 這就是面試前的準備工作。 開始面試時，通常作為部門經(jīng)理去面試候選人，最好不要讓秘書幫你領(lǐng)他們進辦公室來，而是你自己上前臺去接他。 為什么最好自己去接他？事實上你 在背后觀察他在干什么的過程就是一個面試的開始。你會發(fā)現(xiàn)很多問題，因為面試可以準備好，但是你從后面看著他，在無準備的情況下，他就沒法撒謊。而且你還可以在面試開始時刻意地晚出去 5 分鐘，可能有的人在你沒出去前就跟前臺的小姐已經(jīng)聊得火熱了，顯得特別開朗、善談。如果要招一個銷售，你得給他劃一個加號，因為這個人善于自我指導(dǎo)、自我激勵，愛跟人溝通，愛跟人說話。如果要招一個研發(fā)人員，一看他這樣就該給他劃一個問號了。 你出去把他領(lǐng)進來之后，應(yīng)該做的是： (1)介紹自己，握手； (2)確保雙方座位舒適且對方看不到你的筆記； (3)解釋面試時間長度、程序及要談的問題。 初次篩選時，面試的時間可稍短一點，因為你要問的是一些基本的信息，簡歷上的那些疑點。到第二、第三輪面試，你的時間就應(yīng)逐漸加長，以深入那些關(guān)于過去的工作行為表現(xiàn)。 一小時的面試時間你可做如下分配： 15 分鐘閑聊，就是你問他點兒問題，他問你點兒問題；然后關(guān)于公司的這個職位，大概用 15 分鐘。然后再用 15 分鐘專門問簡歷上的疑點。你只有 15 分鐘的時間，所以你不能說 “你談?wù)勀阕约喊?”，這個問題前面說過，不再贅述。因為據(jù)統(tǒng)計，說用 5 分鐘，一般都用七八分鐘才能談完自己。 而更專業(yè)的做法 是什么呢？可以對應(yīng)聘者說：“我們只談?wù)勀愫啔v上的 4 個問題好嗎？ ”“這幾個月的工作空檔干什么了？ ”要抓住主動權(quán)，只問他疑點，你的疑點通常就是 4-6個，估計 15 分鐘左右就問完了。不要把主動權(quán)讓給候選人。 還有剩下的半小時必須是收集行為表現(xiàn)的例子，可不斷地問他過去干了些什么，“客戶方面怎么樣，團隊工作怎么樣，能不能舉個例子 ?”不斷地問，直到問出過去的例子，這樣大概要半小時的時間。 另外，分配 15 分鐘的閑聊，其實也不分先后，你可以放在前面或后面，這樣構(gòu)成了一小時。因為你的問題都是設(shè)計好的，這種結(jié)構(gòu)化的面試就可以避免 閑聊天。 結(jié)構(gòu)化面試 結(jié)構(gòu)化面試的內(nèi)容： (1)遵循訂好的面試計劃； (2)系統(tǒng)化地探尋問題的答案可以運用修改、重述、跳過、發(fā)展等問話技巧； (3)直接在面試計劃上記筆記； (4)以自然的口吻問問題； (5)收集準確的行為表現(xiàn)的例子。 問話的方式 (1)修改 面試開始后，你要系統(tǒng)化地探尋問題的答案，問題可以修改。比方說問一個問題，候選人沒聽明白，你可以這樣說：“對不起，可能我沒說清楚，我問的是這個問題，把這個問題換一種方式?！庇盟锥姆绞絾査?，這叫修改。 (2)重述 如果他沒聽清楚，還可以重 述：“我剛才可能沒說清楚，再說一遍我的問題，希望你講一下處理客戶中，具體做了些什么事情。”這叫重述，是一種提問題的方法。 (3)跳過 還可以用跳過法，因為有的候選人面試的經(jīng)驗少，他會很緊張，尤其是發(fā)現(xiàn)主考官很專業(yè)，他心里會更緊張。過去的行為容不得他撒謊，很局促，說不出話來。這時就采取跳過法，可以說：“放松點沒關(guān)系，這個問題咱們先放在這兒，不用管它。那你對那件事情怎么看呢？”就跳過去了，但是要注意，如果你認為它是一個非常關(guān)鍵的圍度的話，繞多少圈后也得拉回到這個問題上來，因為它是一個重要的圍度，是不能放棄的，跳 過去再繞回來。 發(fā)展還有一種問法叫發(fā)展，把你的問題延伸，可以這樣問：“你覺得過去在公司里跟你的團隊溝通得怎么樣？”他肯定會說“好啊，我和他們溝通得很好”。然后馬上把這個問題發(fā)展一下：“能不能給我舉個實際的例子來說明一下？”這就叫發(fā)展。再如：我說你的領(lǐng)導(dǎo)能力強嗎？團隊精神好嗎？能承受壓力嗎？他通常也會說好好好，能。然后我馬上說要聽一個具體的例子。這樣就可問出他那個 STAR 來。所以問話的方式有修改、重述、跳過和發(fā)展。 【自檢】 如果你在面試銷售員時要求他把過去的銷售情況講一講。他說：“我實際上是我們當時那個 區(qū)最好的銷售之一，我賣出去的產(chǎn)品都多于別人好幾倍，而且我特別擅長處理困難問題，事實證明我是當時那個區(qū)里最好的銷售?！蹦阏J為從這個人的回答里聽沒聽出來他關(guān)于過去的行為？ _ _ _ 【參考答案】 在回答中，他著重論述的是他賣的東西多于別人，但沒有提及他是怎樣賣出去的，為什么賣得多，比別人的能力高在哪里。所以我們也無法判斷他的行為。 【自檢】 結(jié)合上一講的內(nèi)容，設(shè)計相關(guān)的問題，找出他的 STAR。 _ _ _ 行為表現(xiàn)面試要不斷地引導(dǎo)、探尋，還要跟蹤，就像一個偵探一樣，某種程度上也和審犯人差不多。因為上述這個銷售回答了這個問題，表面上看去很好，沒什么問題，但是經(jīng)不住推敲。稍微一想，他說我是最好的銷售之一，那個公司若只有倆銷售怎么辦，能說明什么問題。他說他賣的產(chǎn)品都多過別人，我馬上要想，如果他這個產(chǎn)品是特別受歡迎的產(chǎn)品 ，他在家睡懶覺，訂單都追著他跑，沒準還斷貨，賣得多又能說明什么問題。他說我比別的銷售多賣了兩倍，那么我又推敲，我說看跟誰比，如果跟一個表現(xiàn)很差的人比，他多賣兩倍，能說明什么問題呢？所以這個答案一點都經(jīng)不住推敲。 【自檢】 這時你該怎么問呢？怎么引導(dǎo)、探尋、跟蹤，一直到獲得行為表現(xiàn)的信息呢？ _ _ _ 【參考答案】 可以先問他那個區(qū)有幾個銷售，然后來判斷他說是最好的有沒有可比性；再問他，你賣的什么產(chǎn)品 ?別人賣的什么產(chǎn)品 ?如果這個產(chǎn)品剛剛推出來，大家都搶，那我就反過來問： “你的產(chǎn)品這么好，賣得肯定好，但是你能不能告訴我，你多長時間拜訪一次客戶？你一年開發(fā)幾個新客戶呀？你賣出去的東西，那個客戶匯款的天數(shù)是多少？ ”幾個關(guān)鍵性問題問過去，他一般都會從實招來，因為訂單多不能說明任何問題，我要看他是不是努力開發(fā)新客戶，賣出去的東西是不是要回錢了，而且做沒做到客戶至上，這才是這個公司真正要的圍度，而我不是要他賣多少錢。所以你要不斷地盯著問，最關(guān)鍵的問題不能放過： “那后來呢？后來怎么樣，你能舉個例子嗎？你能打個比方嗎？你能給我講個故事嗎？ ”你問得越多，他給你說出的那些事實也會越多。 第四節(jié) 結(jié)束面試的技巧 結(jié)束面試時的幾個要點： (1)允許候選人有時間提問題，這是尊重人家。 (2)說明下一步的程序和大概時間。 (3)真誠地感謝候選人。哪怕你當時就知道這個人一點都不合適，技術(shù)方面更不合適，也應(yīng)真誠地感謝他，感謝他花時間來面試。 (4)在下一個候選人進來之前，把上一個候選人的筆記做全了。然后放在一邊，你再請另外一個人進來面試，以保證對前一個候選人的評價是一個完整的印象。 (5)不要輕易許諾你能不確認的事情。部門經(jīng)理面試時有一個關(guān)鍵的禁戒，就是在結(jié)束的時候，千萬不能說我會 3 天之內(nèi)答復(fù)你，或會很快通知你，甚至當場就說我就要你了，你就準備上班吧，這些不確認的事情千萬不能說，以免給候選人造成精神上的打擊。 面試時需提請注意的問 題 (1)簡歷并不能代表本人 (2)工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要 (3)不要忽視求職者的個性特征 (4)讓應(yīng)聘者更多地了解公司 (5)給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會 (6)面試安排要周到 (7)注意自己面試時的形象 【心得體會】 _ _ _ 問有關(guān)行為表現(xiàn)的問題 所謂行為性的問題著眼于事實而不是虛構(gòu)，是應(yīng)聘者過去做過、說過的事實，行為性問題是幫助你收集過去的工作表現(xiàn)。那么，具體應(yīng)怎樣問呢 ? (1)引導(dǎo) 引導(dǎo)就是怎樣問話。如：“請你描述一個跟客戶打交道的例子好嗎？”這是引導(dǎo)著候選人往客戶關(guān)系這方面談話。 (2)探詢 探詢就是繼續(xù)追問。應(yīng)聘者說了一段話以后你覺得說的不完全，你可以追問：“結(jié)果怎么樣呢？后來發(fā)生了什么事情呢？ ”這叫探詢的問話方式。 (3)總結(jié) 當候選人說了一段話以后你給他做一下總結(jié)。如：“其實你剛才說的是這方面的問題，對嗎？”如果候選人說的故事特別長，你想把他打斷時，可以用這種總結(jié)的問話方式。如果他說對，那你就可以說：“那你對下一個問題怎么看？”這個問題就過去了。如果他說不對，我說的不是這個事情，那就請他再解釋一下。這是總結(jié)性的問話方式。 (4)直截了當 直截了當是說我想聽什么候選人就應(yīng)給我說什么，標準的問話方式是：“請給我講一個什么什么的例子。”“請給我講一個你過去做銷售時最難處理的例子，當時你是怎么處理的？ ”就是直截了當?shù)膯栐挿绞健?(5)開放型的問題 這種問題是一個重點。我們采用開放型的問話方式，可以讓應(yīng)聘者暢所欲言，可以從中獲得很多我們所需要的信息。比方說：“你在團隊工作方面表現(xiàn)怎樣？”“你的溝通技巧怎么樣？”這都是開放型的問題，應(yīng)聘者不可能一兩句話就回答了，他需要總結(jié)、引申、舉例，在這一系列的回答中你可以獲得足夠的信息。想了解應(yīng)聘者團隊和溝通技巧怎么樣，絕不能：“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領(lǐng)導(dǎo)能力好不好啊？”這是一種封閉式的問題，只能用Yes Or No 回答。 【案例分析】 我在應(yīng)聘一家民營企業(yè) 的時候，老總特意來找我面試。在整整一小時里，他問了三個問題。 我們公司這個職位要帶領(lǐng)十幾個人的隊伍，你認為你帶人帶得怎么樣呢？ 你在團隊工作方面表現(xiàn)怎么樣??？因為這個職位需要到處交流、溝通，你覺得你的團隊精神好嗎？ 我們公司是剛開始設(shè)立這個職位，壓力特別大并且需要經(jīng)常出差，你覺得你能適應(yīng)這種高壓力的工作狀況嗎？ 事實上他問的這三個都應(yīng)設(shè)計成開放式的問題，第一個問我有沒有領(lǐng)導(dǎo)力，第二個問有沒有團隊精神，第三個問能不能承受巨大的工作壓力。但是他直截了當?shù)貑柍鰜砭偷貌坏秸_的答案。我的回答是： (1)我管理人員的 能力非常強。實際上好不好老總并不知道。 (2)我的團隊精神非常好。我只能答 Yes，因為老總給了我太明顯的暗示，希望我的團隊精神非常好。 (3)馬上不加思索的說我能適應(yīng)，非常喜歡出差。實際上如果讓我把工作條件排行的話我最痛恨的就是出差，最痛恨的就是占用我自己的上班時間。但是老總這樣的問話方式，直截了當?shù)亟o我這個暗示，使我必須說是。 【自檢】 那么你認為這三個問題老板應(yīng)該怎么問，才能獲得他所需要的信息？ _ _ _ 【參考答案】 (1)在考察管理能力方面 你在原來的公司時，多少人向你匯報？你向誰匯報？ 你是怎么處理你下屬成員間矛盾糾紛的？舉個例子好不好？ (2)在考察團隊協(xié)作能力方面 我們常說人力資源部和部門經(jīng) 理經(jīng)常有矛盾，那你是否遇到過這樣的糾紛，你當時是怎么處理的？ 作為人力資源部經(jīng)理，你曾經(jīng)從哪些方面做出努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況呢？ (3)能不能經(jīng)常出差 上一家公司的工作頻率是怎么樣的？經(jīng)常要加班嗎？多長時間出差一次？ 這種出差頻率影響到你的生活沒有？你對這種出差頻率有什么看法呀？ 我們把這三個例子全換成了開放式的問題。通過以上的提問方式，一下就問出應(yīng)聘者的真實想法，然后再判斷他能不能適應(yīng)這種高強度的工作。這種問題就是一個好問題，因為你能更好地判斷他過去是不是做過這些事情。 【自檢】 請你依據(jù)以上所 講的內(nèi)容判斷以下幾個例子是一個好的問題（ Y），還是一個無效的問題(N)。 (1)請你描述一件你過去處理的很困難的事情好嗎？ ( )( ) (2)你喜歡一直很忙嗎？ ( )( ) (3)你上一次和客戶意見相悖時是怎么處理的？ ( )( ) (4)你認為理想的團隊精神應(yīng)該是怎樣的？ ( )( ) (5)你在原來的公司里是怎么處理團隊之間的矛盾的，怎么跟團隊之間的人溝通的？( )( ) (6)你的中長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？ ( )( ) 【參考答案】 Y， N， Y， N， Y， Y 做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄 只要面試一個人，最好就給他做一份完整的面試筆記。因為好記性也不如爛筆頭，記憶力不足以讓我們記住所有候選人的所有信息，所以必須寫下來，而且后面我們會介紹做面試筆記實際上是有效避免很多誤區(qū)的一個關(guān)鍵。所以我們要求越是面試關(guān)鍵的職位，你的筆記就應(yīng)該記得越清楚。 做筆記時的注意事項： (1)在面試計劃上直接做記錄。 (2)用簡短的話把他回答的那個案例、故事記下來。 (3)要讓候選人知道你在做記錄，但是不應(yīng)讓他看到你寫的是什么。 (4)不要猶豫不定，左涂右改 。 特別提醒：做記錄時要記住關(guān)鍵一點：你的職責只是聽并且做記錄，切不可當場就下結(jié)論。因為你面試一個人時后面還排著 4 個，那 4 個人沒面試完以前，你是沒有資格當時就說這個人答這道題就是不行。你必須做完每一個記錄，等所有人都進來，都答完這些題以后，把所有面試記錄擺在這兒一一地看，哪個圍度上誰更合適，哪個圍度上誰比較合適，到那時再下結(jié)論，誰是這 5 個里最好的。 傾聽時全神貫注 傾聽是進行有效面試的根基，但是我在陪同、觀察面試時，經(jīng)常見到這樣的部門經(jīng)理：在一小時的面試中都是他在不停地說，然后讓應(yīng)聘者給一個答案是或 者不是；然后他又接著說。這通常表明這個經(jīng)理其實自己本身可能特別的不自信，他心里沒有譜，擔心說話一斷就冷場了，還不知道接著該問什么了。所以為了保證這個面試進行下去他自己就只好不停地說。 有很多“二十、八十”的定律，比方說 80%的病假來自于公司 20%的員工，就這么幾個人愛請病假占了 80%。然后你 80%的精力是在讀報紙 20%的版面。 80%的銷售利潤來自 20%的關(guān)鍵客戶，等等。面試也有一個 “二十、八十 ”的法則。比如說經(jīng)理用 20%的時間提問題，然后讓候選人用 80%的時間來回答，因為經(jīng)理從傾聽中得到的信息比他通過自己說 話所得到的要多得多。 但是，你是不是真的會聽呢？請注意以下傾聽陷阱： 1打斷談話 很不禮貌地打斷談話：“你剛才說什么，你再說一遍。”或者：“你說的就到這兒，你對下一個問題怎么看？”很粗暴地打斷人家的談話，不聽全部的過程。 2顯得太忙 面試時你顯得比誰都忙，一會兒看表，一會兒接電話，一會兒又給誰簽字，這些都是最要不得的。 3只挑想聽的聽 這是最嚴重的一個傾聽陷阱。比方說招一個銷售代表，已設(shè)好 5 個圍度，其中與別人和諧相處是很重要的，然后經(jīng)理面試時聽對方一說到溝通，一說到團隊合作就眼睛一亮。但是你只聽他的團隊精神、溝通能力，你會忽視他背后很多的真相，其實可能除了這兩點，其它都證明他并不是一個好的銷售，但你只撿到了這兩點，因為這兩點對你個人而言也許太重要了，那么你的判斷就完全錯了。 4忽略非語言的信號 因為面對面交談時，肢體語言有時更能真切地表達應(yīng)聘者的意思。忽略非語言性信號是一個傾聽陷阱。 5處理信息不當 面試時當場就說這個人說的不太好、這方面不太合適、我不想要他等等。不要當場處理這樣的信息，而應(yīng)在整個面試過程中著重于傾聽和記錄。 掌握面試速度 通常每個人的時間都很有限，你作為 部門經(jīng)理很忙，坐到你對面的候選人沒準兒比你還忙，他面試完還急著要去見客戶、出差、和他的老板談話。大家都很忙，所以如果約好了是一小時左右的面試，大家要共同努力把時間控制在一小時里，那么誰主動呢？主考官是主動的，負責掌握面試的速度。但是另一方面，我們又強調(diào)一定給候選人 80%的機會讓他說。那怎么掌握呢？千萬不要問這樣的問題： “請你談?wù)勀阕约骸?”因為我們上一講已說過善談的人講半小時剛講到小學(xué)畢業(yè)，所以千萬不要問這個問題。而應(yīng)該從簡歷中找出疑點，專門問你簡歷中的這段是因為什么，那段是因為什么，主動權(quán)完全由你掌握。 1總結(jié)性問話 當候選人說了太多時你非常自然地插話說：“喔，你剛才說的實際上是在團隊工作方面你過去做的一些事情對嗎？”對方肯定會說：“對對對?！蹦憧梢择R上話鋒一轉(zhuǎn)：“那么你對這方面的問題怎么看，有什么見解呢？”用總結(jié)性的問話把他的談話岔過去。 2運用肢體語言 同樣一句話：“您剛才的問題說得非常好?！钡以谡f時輔以不同的肢體語言： (1)手心向下 正常人收到這樣的信息會想：“我就講到這兒吧，雖然他認為我說得非常好?！边@是說話太多的暗示。 (2)手心向上 收到這個信息時，接收者的反應(yīng)是：“他沒聽夠，我接 著再說吧?！边@是在邀請對方繼續(xù)的暗示。 (3)短暫的停頓 對方收到的信息是：“主考官還沒聽夠，他不說話，我還得再說一段?！?這就是怎么掌握面試速度。太快，你怎么掌握；談得太多你怎么掌握；談得太少你又該怎么掌握。 維護候選人的自尊 如果你在面試過程中維護了這個候選人的自尊，他會覺得你這個公司做得很專業(yè)，即使他當時就覺得完全沒有機會了，他也對你這個公司存有好感，他會帶著這個案例到處去說，這公司特專業(yè)，怎么怎么好，你的名聲也自然就傳出去了。反過來你有可能因為一場面試而直接損傷了他的自尊心，他會帶著一顆受傷 的心出去了，可能一年都抬不起頭來，或心里出現(xiàn)個障礙。事實上這是因為你面試時沒有尊重他所造成的惡果。 【自檢】 你認為應(yīng)該怎么尊重候選人的自尊？ _ _ _ 【參考答案】 (1)面試前就建立良好的關(guān)系 包括見面微笑、點頭、握手、跟他閑聊，比如說在北京好像所有人都不會問“吃了嗎”？而是問“今天堵車嗎”？你還可以問問他：“公司的位置好找嗎？你來時順不順??？”這樣事先建立良好的關(guān)系他就放松了。 (2)面試后建立良好關(guān)系 哪怕你當時就覺得他真的什么都不合適，真的就不能要他了，那你也要把他送到門口，跟他握手說再見并真心地感謝他，感謝他花時間到這兒來參加面試，你真心地感謝使這個候選人不會低著頭很沮喪的離開。這就是事后要尊 重他。 (3)整個面試過程中不斷稱贊他 比如你可以點頭且微笑著鼓勵他，或者說：“你今天穿得很精神，你這個領(lǐng)帶很特別?！焙蜻x人也好，員工也好，受到這個小小的表揚他都能高興好幾個小時。 (4)巧妙地幫助他重新回到主題 談話時難免會有跑題的時候，如果說這個人沒有理解你的問題，他走題了，這時你應(yīng)該說：“我是不是沒說清楚呀？其實剛才我問的問題是”而不應(yīng)該對任何人說：“你聽懂了沒有？你明白我說什么嗎？”把問題換成“我是不是沒說明白”，把責任全拉到自己這方面，然后再復(fù)述剛才的問題是什么，這樣就能給對方最大程度的尊重。 (5)心領(lǐng)神會 意思是說，要把自己放在對方的處境來理解他的心情，經(jīng)常說的話是：“你不用緊張，如果換到我在你這個位置我也是這樣?！备嬖V候選人，把主考官放在他那個境地，也是這樣的表現(xiàn)，他可能就不會那么緊張了。 非語言性暗示 我們在前面曾經(jīng)講過，怎么判斷別人撒謊是看那些非語言性的東西。你也需要注意：在面試時，坐在你對面的候選人也在觀察你。這時你要意識到你的一些暗示，比方說你如果經(jīng)常顯得不耐煩、皺皺眉、下意識地搖頭。雖然你一再對候選人說：“你做得很好，說得也非常好?！钡悄愕膿u頭、皺眉、看表、不耐煩、翹著 二郎腿等等這些非語言性的暗示卻都在明顯地告訴他：“我對你不感興趣?！?實際上我們說候選人從看你得到的信息，比聽你得到的信息要多那么一點。 【自檢】 你在主持面試時是否有以下表現(xiàn)？有（ Y），沒有（ N）。 聽到候選人說到自己不感興趣的話題時，不自覺地皺眉。 ( ) 談話時常常雙手交疊抱在胸前。 ( ) 喜歡坐在椅子上顫抖。 ( ) 經(jīng)常和面試者進行目光的交流。 ( ) 微笑著傾聽面試者的談話。 ( ) 常常打斷面試者的談話。 ( ) 一邊聽面試者說話，一邊擺弄手上的鉛筆、茶杯等。 ( ) 一 邊聽面試者說話，一邊左顧右盼，好像在尋找什么東西。 ( ) 【參考答案】 1.N 2.N 3.N 4.Y 5.Y 6.N 7.N 8.N 【評價】 如果你通常的表現(xiàn)符合要求的十分之七以上，你作為主考官的形象是很專業(yè)、可信的；如果你通常的表現(xiàn)符合要求的十分之五以上，你的行為基本合格；如果你通常的表現(xiàn)符合以上要求的不到十分之三，那么你還需要繼續(xù)努力。 【心得體會】 _ _ _ 面試以后應(yīng)首先進行評估 一次好的面試 =在面試中不斷的問行為表現(xiàn)的問題 +收集信息 +準確的記錄 +評估（ +測試 +取證） 也就是面試要在評估結(jié)束之后才是一場有價值、較準確的面試，再加上測試和取證就完成了。面試結(jié)束后的評估 步驟通常是： 再復(fù)習一遍這個職務(wù)的圍度是什么，再想一想需要衡量候選人哪些方面的能力。 把所有的面試筆記攤在面前，就每一個圍度評價這 5 個候選人并給出相應(yīng)的評分。（參見表 5-1）比方說這些應(yīng)聘銷售代表的候選人在自我激勵方面誰更好一些？與人交往方面誰更合適？說服力、影響力誰更強一些，在每一個圍度上都給這個候選人打分。 你可以采用 5 分制，也可以采用 10 分制，這個由你自己來定。 將每個圍度上的得分加起來得到一個總分，就可以看出這 5 個人中誰是最合適的人選。 這就是一個整個評估的過程。打分很容易，但是要警惕你打出來 的分數(shù)，往往可能是扼殺了一個最合適的候選人，或者失職地提拔了一個特別不合適的候選人。 【忠告】 敢用強者才有成功的希望 表 8-1 面試評價表 項次 評價項目 評 價 1 儀表、儀態(tài) 很好 好 一般 差 很差 2 談吐、應(yīng)對 很好 好 一般 差 很差 3 領(lǐng)悟力 很好 好 一般 差 很差 4 態(tài)度、理念 很好 好 一般 差 很差 5 計劃能力 很好 好 一般 差 很差 6 溝通能力 很好 好 一般 差 很差 7 團隊精神 很好 好 一般 差 很差 8 責任感 很好 好 一般 差 很差 9 組織能力 很好 好 一般 差 很差 10 專業(yè)技能 很好 好 一般 差 很差 面試打分中可能出現(xiàn)的誤區(qū) 評估中有很多的誤區(qū)： 誤區(qū)一 像我 比如說我和一位候選人在面試中不斷地聊，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們倆不僅是一個學(xué)校畢業(yè)的，而且還是一個系的。后來我又跟另外一個候選人聊，發(fā)現(xiàn)他跟我父母是一個單位的。如果發(fā)現(xiàn)這么多共同點，那你就要警惕了，因為你腦子里會有一個很大的誤區(qū)，叫“像我”。只要別人跟你有一點相關(guān)，哪怕是都愛吃辣的，都坐地鐵上班，這都是“像我”。如果你發(fā)現(xiàn)你跟候選人有這種關(guān)聯(lián)的話你就一定要警惕，因為發(fā)現(xiàn)“像我”的人我給他評估的分數(shù)就可能要高一些，這個誤區(qū)基本上去不掉。 所以你必須隨時保持警惕，為了避免這個誤區(qū)，筆記要記得更真實、更客觀，應(yīng)該把面試這 5 個候選人的所有筆記都記好之后，根據(jù)他們說的事情做出正確的判斷，看誰更合適，而不是看人誰更像我。 誤區(qū)二 暈輪效應(yīng) 舉一個小例子，是很好玩的一個例子，就是 說我面試做銷售的人員，我自己老覺得銷售你要跑外，見客戶，你的那個專業(yè)的行為舉止要很像樣子，包括外表，你不能長的太丑，不能有太大的缺陷，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)有一個人來面試銷售代表，哪方面都好，這 5 個緯度怎么看怎么合適，但是他就有一個小缺點，牙是灰的，然后這時我就想這個缺點太突出了，因為我特別介意這個缺點，這個事情就發(fā)生在七八年前我面試的時候，但現(xiàn)在我想起這個，這個男士的牙在我眼前還晃悠呢，這是真的，就是說這個缺點太亮了，慢慢形成一個光暈，形成一個光環(huán)，然后把背后其它的一些事實都罩住了，其它方面你銷售技能、計算機、英語都 多好。怎么對待客戶，都會被你這個牙罩住而被忽略了，我都看不見了，這個就叫暈輪效應(yīng)，而由此就直接扼殺了一個候選人。 其實你說他那個牙會不會嚴重影響他今后從事的工作？是不是一個致命的缺點？倒還真不一定是，就看做什么銷售了，如做化妝品那就夠嗆了，但若是做電信，做大客戶的銷售，那個牙還真的沒那么嚴重，但是就因為這個缺點太突出而使其它就被罩住了。反過來你如果某項優(yōu)點太突出了，你后面的缺點也會被罩住，也會妨礙你做出客觀的判斷。比如說這個人著裝特別得體、專業(yè)、賞心悅目，因這個優(yōu)點特別突出，你會情不自禁地感覺英文不好也能容 忍了，計算機不好也沒什么，溝通技巧不突出也不太介意了。我覺得穿著這么職業(yè)，一看就像一個總經(jīng)理秘書的人選，我就會身不由己地這樣想，這就叫暈輪效應(yīng)。這個怎么避免呢？其實沒辦法徹底根除，只能在面試時應(yīng)時常提醒自己注意一下，如果他某個亮點太亮了，要反倒把它淡化，刻意地去挖掘它背后其它方面的信息。 誤區(qū)三 相比錯誤 比方說今天來了 5 個候選人，其中有一個 “雷鋒 ”或者 “焦裕祿 ”來面試了，這是一個標桿型的人物，他自己特別而又光彩，那么和這個人一塊面試的其余 4 個人都要倒霉了。因為這 4 個人都比不上他那么光彩，這就叫相比錯 誤。 遇上這樣的情況，你需要冷靜地問一句話：“我怎么知道他就一定最適合我的公司呢？”最好的也不一定就真是最適合的，你非抓著這個最好的不放，等你發(fā)現(xiàn)人家根本不適合你的公司，不愿意來，你再回頭找原來的其它 4 個候選人，他們沒準兒已經(jīng)在你對手的公司上班了。這就是相比錯誤，相比錯誤的關(guān)鍵就是以人比人。 怎么避免這個誤區(qū)？一定要注意以職位來比人，以圍度來比人，而不是都與標桿去比，其實這個錯誤也經(jīng)常出現(xiàn)在對員工的考評中。 誤區(qū)四 首因和近因效應(yīng) 如果今天來面試的人特別多，一天安排得滿滿當當，你通常能記住的是第一個來 的和最后一個走的，而中間見過的誰如果有特亮的亮點，你記住它了，還有可能犯了暈輪效應(yīng)的錯誤。而中間的那些應(yīng)聘者或因你饑腸轆轆的想吃飯了，或講到這兒你泛困了，特別疲勞了，或因你剛挨完老板訓(xùn)又去面試，這些候選人就有可能被你扼殺掉，因為你會淡化他們，記不住他們，這叫首因；記住離你最近的，發(fā)生事情最近，這叫近因。這兩個效應(yīng)會把中間的候選人直接給扼殺了。 怎么能避免這個誤區(qū)呢？你一定要給每個候選人做很專業(yè)的面試計劃，記很專業(yè)的面試筆記。 誤區(qū)五 盲點 就我個人而言，我在工作中稍微有點粗心。如果我在面試總經(jīng)理秘書時 發(fā)現(xiàn)在 5 個候選人中有一個小姑娘特別合適，什么技能都很好，就是稍微有點粗心，自然而然我就會想：沒事兒，沒什么了不起的，我不是也粗心嗎？這就是盲點，是我的缺點到了對方的身上我就刻意地把它淡化，也就自然而然地不當一回事了。 其實換過來冷靜地想一想，粗心這個錯誤對于人力資源總監(jiān)來說不是致命的，因為它不在那 5 個考察的圍度里面。人力資源總監(jiān)可能需要自我激勵、影響力、說服力、與人溝通的能力等等，這些是重要圍度，他不考慮粗心、細心這個圍度。 而換到總經(jīng)理秘書的時候，可能第一個最重要的圍度就是要心細。所以依著自己的缺點去招進 來一個你覺得缺點不起眼的人，而他進來以后你就會發(fā)現(xiàn)這個缺點是影響這個職位工作成效的致命的因素。 怎么才能避免呢？不要以人來比人，而要以職位的圍度來比人。這個職位需要什么圍度我就去看他是否具備這個圍度，如果細心是前臺出納、會計、秘書等職位非常重要的圍度，你就應(yīng)該拿這個圍度來衡量他。 【自檢】 你在主持面試中常會犯哪些錯誤 ?分析產(chǎn)生的原因并提出控制方案。 誤區(qū) 是否存在 產(chǎn)生原因 控制方案 像我 暈輪 相比錯誤 首因和近因效應(yīng) 盲點 對關(guān)鍵職位的面試合格者做心理測評 評估結(jié)束之后有一些職位就可以進人了。但是需要提醒大家：一些關(guān)鍵的職位，就是他進來以后要掌握公司重要信息的，比方說關(guān)鍵崗位的研發(fā)、高級管理、關(guān)鍵的大客戶的銷售人員等職位的人員，你一定要把這些人挑出來做一個心理測評，以使你判斷的結(jié)果更準確一些。心理測評分成以下 4 種： 1.反應(yīng)性測驗 就是讓候選人做選擇填空，這種測驗有很多。 2.操作性實驗 就是讓候選人隨意發(fā)揮，是對給定的刺激進行的行為反應(yīng)。比如說給他一個鉛筆，讓他運用自己的想象在灑了墨水的紙上畫一幅圖，這 沒有任何正確答案是不是？他運用自己的想象，根據(jù)他畫的那些東西來判斷他的性格怎么樣、愛不愛跟人打交道、是否擅長處理矛盾，這就叫操作性實驗。這個心理測驗如果沒有專家指導(dǎo)千萬不要做，因為我們沒有資格和能力來判斷這個墨水或者是圖片說明了什么問題。 3.結(jié)構(gòu)化面試 心理測評是你設(shè)計好了問題來給他下了個套，根據(jù)當時的情景設(shè)計好問題讓他答的，這是心理測評的一部分，是不是一個好問題，我的回答是，這其實不是面試，而是一種心理測評，是在面試中對你進行心理測評，是看你有沒有應(yīng)變能力，有沒有自信心。 4.情景模擬 (1)無 領(lǐng)導(dǎo)討論。意思就是把候選人分為幾個小組，每組給出一個主題，讓他們自己討論，經(jīng)過一定時間后拿出一個答案來，這叫無領(lǐng)導(dǎo)討論。 (2)文件筐測試。舉個例子，應(yīng)聘者原來沒做過銷售，但是他來應(yīng)聘銷售了，怎么知道他適不適合做銷售呢？拿出幾張紙來，紙上寫的是作為一個銷售人員，一天中將遇到的典型事情，比方說 8 點一上班客戶投訴就進來了， 8 點半老板又要找他談話，然后下午兩點財務(wù)部又催著交什么報表，下午 4 點人事部又要他參加銷售培訓(xùn)，爾后還要拜訪客戶，還要準備技術(shù)資料，聯(lián)系授權(quán)、技術(shù)支持、售后服務(wù)等各種各樣的任務(wù)?？傊谶@一沓紙上 寫的是一個銷售人員在一天中所遇到的事，我都放在這個文件筐里了。然后讓被測試人用兩小時的時間來處理這些文件。讓他把這些東西拿出來以后分分，看看哪個輕，哪個重，哪個是最需要做的，每件事情怎么處理，把它寫下來，兩小時后交卷，看他是否具備一個銷售人員的基本素質(zhì)，這就叫文件筐。這特別適合于原來沒做過這些事情的應(yīng)聘者，給他設(shè)定一個情節(jié)而讓他去做，然后看其是否具備銷售人員的基本素質(zhì)。 (3)做命題演講。 “如果我是一個銷售人員我將會怎么樣 ”， “如果我是人力資源總監(jiān)我會怎么做 ”。通過這種演講也可以評價他有沒有這方面的基本素質(zhì) 。 (4)做一些商業(yè)游戲。這幾種方法都是我們建議給關(guān)鍵性職位采取的一個測試的方法，你會看出來，誰更有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，哪些研發(fā)人員更擅長邏輯推理，誰做項目做得更快，都可以一目了然。事實證明，心理測評沒有 100%的準確，但是一個測評如果能達到 70%的準確度，那么可信和有效度已經(jīng)非常高了。測評只是給你的判斷做一個參考而已，你不能 100%的依靠這個測評的結(jié)果，因為我們開發(fā)的這些心理測評還沒有一項被證明它的可信度是達到100%的，實際上也不可能。 驗證的目的及如何進行取證 如果測評完了，對一些更關(guān)鍵的職位還覺得不放心 ，就需要打電話到他原來所在的公司，就他在那兒的一些情況進行取證。這里我提醒大家，取證是你在馬上要給人家發(fā)雇傭信之前，打電話跟這個候選人說：“我們現(xiàn)在已經(jīng)初步考慮聘用你，你是不是介意我打電話去你原來的公司跟有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)查一下你過去相關(guān)的情況？”然后候選人說：“可以。你去找誰，打這個電話?！痹谡鞯煤蜻x人的同意后再打電話去問，這個過程叫取證。而通常我們的人力資源經(jīng)理是如何做的呢？如果他認識對方公司的領(lǐng)導(dǎo)或人事部的人，他會偷偷打電話去探聽。這樣不叫取證而叫打聽小道消息，如果在國外這種行為就有可能引起糾紛了。 【自 檢】 你認為取證到底需要取什么？ _ _ _ 【參考答案】 候選人的工作歷史，他哪年到哪年是不是真的在該 公司工作。 了解他過去的職位代表著什么，這是最關(guān)鍵的一點。比如說一個候選人原來的職務(wù)叫總監(jiān)，然而一問，這個公司就 10 個人，這個總監(jiān)就管一個人，那么總監(jiān)這個名稱就大大縮水了。你又發(fā)現(xiàn)一個候選人叫什么經(jīng)理，然后你取證的時候，發(fā)現(xiàn)他這個經(jīng)理下面管著六七個人。那這個總監(jiān)和經(jīng)理也只不過具備平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾就是完全不同的，會因為公司的規(guī)模不同而完全不同。所以你不能局限于這個叫總監(jiān)，那個叫經(jīng)理，或者另外一個人叫區(qū)域經(jīng)理。對區(qū)域經(jīng)理你還得問問： “您這北方區(qū)究竟是指長江以北的區(qū)呢還是海淀區(qū)呀？ ”對此你 一定要搞清楚。 了解候選人有沒有需要改進的地方。問話的時候先下一個套過去：“你看人無完人是不是？只要咱們在這兒工作就或多或少是有一些缺點的，沒有什么人是 100%天生坐這個職位就特別合適的，那你能不能想一想某某某在你們公司坐這個職位時有沒有一些需要改進的地方??？ ”你不要問他有沒有什么缺點，人家告訴你沒有，你換一個方式說有沒有需要改進的地方?。克蜁f，他真的有需要改進的地方，比如說這個人有點粗心，在某方面知識不太懂，因為是我先下了套了，說人無完人，他要再不說他一點缺點，這個取證就是假的。所以你這個套下去以后 ，那個證明人往往就會實話實說了。 【心得體會】 _ _ _ 引言 我們都知道每個企業(yè)里每年都要花很 多的錢來進行員工培訓(xùn)，不管技術(shù)還是非技術(shù)方面。為什么企業(yè)里要培訓(xùn)呢？未經(jīng)培訓(xùn)的員工能不能直接去干活呢？ 【管理名言】 出產(chǎn)品之前先出人才 松下興之助 辦公司就是辦人 柳傳志 事實上，當一個新員工進來以后，不管他是獵頭公司挖過來的多么資深的人物，還是說剛從大學(xué)畢業(yè)走進這個公司，都有進行培訓(xùn)的必要，這種必要性有如一個培訓(xùn)的天平。天平的一頭是工作要求，就是你這個公司特定的工作要求，然后在天平的另一頭一共是三個砝碼：員工本身的工作能力；新員工的入職培訓(xùn)；員工的在職培訓(xùn)。這三個砝碼加起來，才等于天平 這頭的工作要求。這就是企業(yè)為什么要培訓(xùn)。如果新員工進來不培訓(xùn)，他是無法適應(yīng)你這個特定公司、特定職位工作要求的。 員工的 工作能力 入職 工作 要求 培訓(xùn) 圖 9-1 培訓(xùn)的天平 公司培訓(xùn)發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段 人是企業(yè)里最重要的資源，為了更好地發(fā)揮人力資源的作用，各企業(yè)都有不同的企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略，處于不同發(fā)展階段的公司會有不同的培訓(xùn)戰(zhàn)略： 表 9-1 不同發(fā)展階段的企業(yè)的培訓(xùn)戰(zhàn)略 所處階段 培訓(xùn)戰(zhàn)略 表現(xiàn)特征 離散階段 企業(yè)剛剛發(fā)展到初級階段，是人力資源部在宣傳員工培訓(xùn)和發(fā)展的 競爭優(yōu)勢。 培訓(xùn)和組織目標毫無關(guān)系，只是為了培訓(xùn)而去上課 培訓(xùn)有時被看成一種浪費時間的事 培訓(xùn)的運作非常不系統(tǒng) 培訓(xùn)是功利性定向的 整合階段 此時企業(yè)發(fā)展到了一個中級階段，部門經(jīng)理承擔了員工培訓(xùn)和發(fā)展的責任。 培訓(xùn)開始和人力資源的需求相結(jié)合 培訓(xùn)和培訓(xùn)評價的體系系統(tǒng)化了 既強調(diào)基礎(chǔ)知識，又強調(diào)技能性的內(nèi)容 企業(yè)關(guān)注員工的長遠發(fā)展問題 培訓(xùn)責任落在了部門經(jīng)理的身上。他作為一個評價者，參與到培訓(xùn)和發(fā)展中 脫產(chǎn)加上更多的在職培訓(xùn) 更多的是考慮到這個員工個人需要什么 聚焦階段 此時企業(yè)正成長為一個學(xué)習性組織，員 工是自覺學(xué)習、不斷提高，員工為自己的培訓(xùn)和發(fā)展負責任。 面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境 ,培訓(xùn)發(fā)展和個人的不斷學(xué)習與提高被看成是組織生存的必要條件 培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相聯(lián)系 注重員工的職業(yè)發(fā)展 自行選擇培訓(xùn)課程 更加重視評估培訓(xùn)效果，允許失敗并將其視為學(xué)習過程的一部分 【自檢】 想一想，你現(xiàn)在的公司發(fā)展到了哪個階段？你需要做哪些方面的工作從而使它能向一個更高的階段轉(zhuǎn)化？ _ _ _ 培訓(xùn)怎樣取得預(yù)期效果 企業(yè)有競爭優(yōu)勢，員工就愿意到你的公司來。這些競爭優(yōu)勢往往表現(xiàn)為：就業(yè)安全感、高工資、股票、授權(quán)、信息分享、團隊合作等等。很多條都跟培訓(xùn)與發(fā)展有關(guān)，比方說培訓(xùn)和技能開發(fā)、內(nèi)部提升、公平的績效考核、崗位輪換等 等。你會發(fā)現(xiàn)，這些競爭優(yōu)勢都是跟企業(yè)培訓(xùn)密切聯(lián)系在一起的，由此，你就需要考慮進行預(yù)防性管理。 預(yù)防性管理就是知道一個事的成敗原因，然后趨利避害地去做。因此，如果我們讓以上那些競爭優(yōu)勢都在自己的企業(yè)里發(fā)生，讓它出現(xiàn)，那么眾多優(yōu)秀的員工就愿意到我的公司來，來了以后就愿意留下來。既然我們已經(jīng)知道，這些競爭優(yōu)勢中很多都與培訓(xùn)有關(guān)，那為什么我們不把公司培訓(xùn)的整個系統(tǒng)搞的更專業(yè)化一些呢 ?這就是預(yù)防性的管理。 【自檢】 所有的公司都需要培訓(xùn)，但你認為培訓(xùn)等不等于回報呢？你覺得你為員工培訓(xùn)所付出的那些錢還能賺得回來嗎？ _ _ _ 【參考答案】 我們得出來的統(tǒng)計數(shù)字證明培訓(xùn)不等于回報，有時我們培訓(xùn)的錢就像流水一樣地流掉了， 其實員工的績效遠遠低于我們把錢花出去后希望獲得回報的那個績效。兩個原因： 參加培訓(xùn)的是成年人； 每個培訓(xùn)流程的環(huán)節(jié)都會有障礙。 成年人對培訓(xùn)的五個要求 (1)成人與兒童學(xué)習的區(qū)別 (2)成人學(xué)習特點 自我意識、經(jīng)驗更多、目的更強。 (3)成年人的學(xué)習方式 10%AGILE(靈活型的 )； 60%REACTIVE(反應(yīng)型的 )； 30%BLOCKED(阻塞型的 )。 【自檢】 對成年人而言，由于具有上述的學(xué)習特點，他對培訓(xùn)的要求也是不同的。請你把以下 5 項要求排排行，看看你認為哪個是最重要 的。 A.印象深刻 B.風趣 C.激動人心 D.內(nèi)容充實 E.有說服力 _ _ _ 【參考答案】 印象深 刻； 風趣； 激動人心； 內(nèi)容充實； 有說服力。 【心得體會】 _ _ _ 培訓(xùn)流程 IMPACT 模式 IMPACT 培訓(xùn)模式： Identify training needs(確定培訓(xùn)需求 ) 收集及分析正確的信息。 Map the approach(定義特定的培訓(xùn)項目 ) 定義需要做哪些培訓(xùn)以改進工作表現(xiàn)； 挑選恰當?shù)呐嘤?xùn)方法。 Produce learning tools(產(chǎn)生學(xué)習工具 ) 收集實際的培訓(xùn)資料； 按照設(shè)計好的培訓(xùn)來實施以達到良好的效果。 Apply training techniques(采用培訓(xùn)技術(shù) ) Calculate measurable results(計算可衡量的 結(jié)果 ) 評價培訓(xùn)是否使行為表現(xiàn)得到改善，并交流結(jié)果。 Track on going follow-through(跟蹤 ) 確保培訓(xùn)的效果不減。 企業(yè)的培訓(xùn)流程 培訓(xùn)的一個中心兩個基本點 一個中心：我們的學(xué)員。 兩個基本點：做培訓(xùn)需求和跟蹤后面的培訓(xùn)效果。 圖 10-1 企業(yè)培訓(xùn)流程圖 決定學(xué)員需求中存在的四個障礙 分析我們說，為什么培訓(xùn)不等于回報 ?這是因為：參加培訓(xùn)的都是成年人；每個流程里都暗藏著一些誤區(qū)，一些非常容易出錯的地方，做不好這個流程只能導(dǎo)致一步步地錯下去。那我 們一塊兒看，這個培訓(xùn)流程中有哪些障礙： 你怎么判斷學(xué)員需要什么東西，你要教什么東西； 你怎么讓參加者的學(xué)習效果能得到最大化； 你怎么知道什么樣的方法是最適合你們公司的方法，什么方法是多花錢少辦事兒的方法； 你用什么手段保證培訓(xùn)能被用在工作上； 怎樣確定培訓(xùn)方案是有效的。 培訓(xùn)需求分析 我們現(xiàn)在來看看培訓(xùn)需求分析應(yīng)怎樣做，到底怎么確定你要教什么東西，什么叫培訓(xùn)需求？由于缺乏必要的知識和技巧，從是怎樣到應(yīng)該怎樣之間會產(chǎn)生一定的差距，這個差距就叫培訓(xùn)需求。 表 10-1 培訓(xùn)需求分析表 將來 現(xiàn)在 使用說明： “現(xiàn)在”這一欄里，你寫上自己現(xiàn)在具備的什么技能：現(xiàn)在計算機知識懂得什么？英語水平怎么樣？懂得什么談判技巧？如果是做銷售的話，懂得什么溝通技巧？把你現(xiàn)在的技能和水平全都列下來。然后在左邊這一欄內(nèi)寫上：一年以后應(yīng)該怎樣。 怎樣做培訓(xùn)需求分 析總的來說，做培訓(xùn)需求分析有三種方法： (1)從公司組織上分析； (2)工作職業(yè)分析。你做職位分析時，就能看出這個職位需要什么技能，然后用現(xiàn)在的這個員工對比一下這個職位，中間的差距就是培訓(xùn)需求。 (3)員工自己分析自己。 由員工自己來寫今年的培訓(xùn)有哪些需求，差距在什么地方。 具體的實際操作有四種做法： (1)全球性分析 就是公司從上往下做，整個集團公司的總部組成一個顧問團體，分析公司現(xiàn)在有什么目標、成績，現(xiàn)在的員工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未來三年之內(nèi)要發(fā)展成這個行業(yè)的領(lǐng)頭人，要打造什么業(yè)績先鋒，等等。為了三年以后能達到這個目標，三年以后需要現(xiàn)在這些人懂得什么新的知識、技能、技巧，還要有適應(yīng)組織變化的能力，等等，必須從現(xiàn)在開始就對這些人進行培訓(xùn)，讓他們彌補上這些培訓(xùn)差距，好達到三年以后的目標，這就是從上往下。流程是 ：分析目標；定義職位的需求；按職位需求來評價員工；如果有培訓(xùn)需要立即進行培訓(xùn)。 【案例分析】 諾基亞在前兩年做過一個很好的培訓(xùn)需求分析。在一個大長方形的墨板里寫的是現(xiàn)在的技術(shù)人員只懂無線知識、無線技術(shù)，因為當時只做無線，所以就將無線技術(shù)寫在這個欄的右邊。公司總部認為現(xiàn)在只做無線是不夠的，這個公司需要轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)。這時人力資源經(jīng)理就把一年以后的技能技巧 網(wǎng)絡(luò)的知識放在這個欄的左邊，就是一年以后需要這些職位掌握的新知識。這個無線和網(wǎng)絡(luò)之間的差距就是培訓(xùn)差距。公司為了成功地在一年之后轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，需要從現(xiàn)在 就開始培訓(xùn)這些只懂無線的人。人力資源部挑人去學(xué)網(wǎng)絡(luò)知識，通過一年的學(xué)習來達到他們的新技能要求，這個培訓(xùn)差距就彌補上了。 【自檢】 通過案例分析，你認為公司從上往下制訂培訓(xùn)計劃有什么優(yōu)缺點？ _ _ _ 【參考答案】 優(yōu)點：策略統(tǒng)一，在公司各部門都適用。從上到下的方法更適合一些和這個公司戰(zhàn)略有關(guān)系的，公司整體發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)。 缺點：浪費時間，太機械化。不適合職位特定的需求。 (2)行為表現(xiàn)管理 就是在績效考核里做培訓(xùn)需求分析。我們建議考核不能光是定目標和打分，還要加上一個模塊叫技能評估及員工發(fā)展，也就是說必須要看看今年打這么高分是什么技能幫助他成功了，什么技能考評他只得了一分，是什么技能阻礙了他的成功，然后好 把這個技能給彌補上，這就是完整的績效考核的模塊。 這個培訓(xùn)需求分析就是這樣從績效考核里，根據(jù)你考核的分數(shù)打出來的。它的長處很明顯，比如說嚴格的與你今年的表現(xiàn)掛鉤，培訓(xùn)成了部門經(jīng)理的職責，因為績效考核要求是經(jīng)理跟員工直接做，而不是由人事部的人做。短處是：評價有不準確性，時間限定過死。由于績效考評不是每天都進行的，也許員工培訓(xùn)的需求很大，培訓(xùn)的差距很大，還沒等到考核，他就嚴重地影響工作了，而單用這一個方法，平常發(fā)現(xiàn)不了問題。 (3)突發(fā)事件和主要問題分析法 舉個例子，某工廠里原來只有一條流水線，現(xiàn)在又從國外引進 了一條先進的生產(chǎn)線，結(jié)果所有的人都不會用，這就是一個主要問題。所有人都會用舊的而不會用新的，那就需要馬上培訓(xùn)全體工人。這就是通過突發(fā)事件、通過主要問題產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。一產(chǎn)生問題馬上就能發(fā)現(xiàn)，馬上就能采取措施進行培訓(xùn)。這個看上去挺簡單，但是特別不系統(tǒng)，只有特小型的公司才適用。 (4)受訓(xùn)者為中心的分析法 在學(xué)習型組織里，是由員工個人分析自己的培訓(xùn)需求，由員工自己填自己培訓(xùn)需求。這個方法受公司文化的影響很大，就是說公司必須鼓勵這種方式，否則在一個特別封閉、傳統(tǒng)的公司里，你自己不敢去跟老板說，我想培訓(xùn)、發(fā)展、提升 ，這些都不敢說。所以受訓(xùn)者為中心是一個最好的培訓(xùn)方法，但是只能在成熟的組織里適用，它有一個明確的長處是員工對自己的評估本身就是一個很好的學(xué)習。 【自檢】 請根據(jù)課程內(nèi)容來獨立填寫下表，回顧各培訓(xùn)方法的優(yōu)缺點。 _ _ _ 培訓(xùn)方法匯總表 方法名稱 主要工作步驟 優(yōu)點 缺點 本公司是否適用 全球性分析 行為表現(xiàn)管理 突發(fā)事件和主要問題分析法 受訓(xùn)者為中 心分析法 【心得體會】 _ _ _ 引言 我們開始培訓(xùn)，一般學(xué)員都會經(jīng)過以下 4 個階段： 其實我們培訓(xùn)理想化是要把員工從什么都不知道培養(yǎng)成最高境界，就是說這個知識技能轉(zhuǎn)化成為習慣，無意識的也這樣做了。 統(tǒng)計研究表明：學(xué)到的知識或技巧，變成習慣大概要 20 天左右。就像下圖中顯示有一個金字 塔，你上培訓(xùn)課學(xué)的是知識，知識是由老師灌輸?shù)模缓竽銓W(xué)到了知識怎么轉(zhuǎn)化為技巧呢？是練出來的。比如說問話方法，你不斷地去練，就會熟能生巧。然而技巧怎么成為習慣呢？也是訓(xùn)練及培養(yǎng)出來的。從知識到習慣，這么一個過程，大概需要 20 天左右，這樣你今天學(xué)到的課程內(nèi)容就真正的體現(xiàn)在你自己的行為里了，變成習慣了，而那時你才有可能真正地用在公司里，用在你的部門，你的這個行為就給公司的培訓(xùn)做了回報了，所以培訓(xùn)是一個連續(xù)的過程。 我們還有一個記憶的金字塔，記憶力忘得最快的就是講座，純粹的講座，而在塔底下你記憶力記得最多的就是 你學(xué)會立即使用的東西。所以老師如果不適當?shù)呐嘤?xùn)，比如說只是口頭傳授，什么表格都不給你，只是站在那兒干講，那么你是沒有可能達到最大化這個效果的，這就是一個障礙。還有一個障礙是說你來參加培訓(xùn)了，但老師講的沒有使學(xué)習原理具體化，你也達不到最大化的效果。 那么，你想怎么樣使學(xué)習效果達到最大化呢？這就需要進行預(yù)防性管理，把上述兩條障礙都去除，就可以達到理想效果了。 使培訓(xùn)效果最大化的手段 怎樣使培訓(xùn)效果最大化呢？要實現(xiàn)這一目標就必須做到以下幾點要求： 學(xué)員專注聽講。怎么專注呢？成年人的特點是告訴他目的，聽課時 多問他的經(jīng)驗，那么學(xué)員就專注了，學(xué)習效果就最大化了。 實踐。也就是說你學(xué)完課以后，你的公司里要產(chǎn)生那種支持性的氛圍來讓你去充分運用這個新的技能，這樣你的學(xué)習效果就最大化了。 反饋?，F(xiàn)在好像有一個時髦的說法，是實踐加反饋才能出真知，大家想想是不是這樣？你學(xué)了一種新技能，你老去實踐，然而卻沒有人告訴你你干得和技能運用得好還是不好，這樣沒有用。必須有一個人告訴你，在旁邊指點你：你這個技能哪兒好，哪兒還欠缺，哪兒還要跟工作再掛上鉤，就是反饋給你這個信息后緊接著你再去實踐去，再反饋，再實踐，再反饋，這樣實踐加反饋 才能出真知，才能使你學(xué)習的效果達到最大化。 培訓(xùn)成本控制 -最適當?shù)牟攀亲詈玫?【自檢】 如果有一個培訓(xùn)課，可以有兩個選擇：在豪華的五星級酒店里舉行，很好的中午的自助餐，燈光好，氣氛也很好；在公司內(nèi)部的培訓(xùn)教室里舉行。你認為這兩種方法什么是最好的？ _ _ _ 【參考答案】 我們的原則是：并不是最貴的才是最好的，而是最合適的才是最好的。 我們講了培訓(xùn)成本是場地、老師、設(shè)備等各方面所需的費用、學(xué)員培訓(xùn)期間的工資、潛在的機會成本損失，這都叫培訓(xùn)成本，但是這個培訓(xùn)成本是否越少越好呢？并不是；是不是越貴越好呢？也不是。我們認為最合適、最適當?shù)?，就是最好的?比方說這次培訓(xùn)是一個有客戶、各公司、各分銷商老總參 加的培訓(xùn)，該培訓(xùn)有助于很好地樹立企業(yè)的良好形象，那么這個培訓(xùn)我們就花大價錢在五星級酒店舉行，這就是最好的培訓(xùn)方法。如果只是公司內(nèi)部的技術(shù)人員參加的培訓(xùn)，大家對外界環(huán)境的要求并沒有那么嚴，我們就在公司的培訓(xùn)教室里進行，因為專注于學(xué)的就是這項技術(shù)，則后一種培訓(xùn)又變成了更好的方法。我們作為人力資源部的專家，要提醒我們的部門經(jīng)理注意：培訓(xùn)成本絕對不是說有一個固定標準，而是要對癥下藥，最合適的才是最好的。 【自檢】 請根據(jù)每次培訓(xùn)的目的、對象，從以下幾個要點來考慮貴公司的培訓(xùn)計劃，擬定一個最合適的培訓(xùn)成本。 時 間 _ 地點 _ 設(shè)備 _ 師資 _ 培訓(xùn)方法 _ 國內(nèi)目前培訓(xùn)的四種渠道 國內(nèi)的培訓(xùn)機構(gòu)可分為以下四種：國外比較頂尖的在北京或者在全國各地有分支機構(gòu)的大型管理顧問公司；如新加坡、臺灣、香港的顧問公司在內(nèi)地的分支機構(gòu)；國內(nèi)的民營自創(chuàng)的培訓(xùn)公司；政府機構(gòu)、大學(xué)、研究部門辦的大型講座。 (1)國外比較頂尖的在北京或者在全國各地有分支 機構(gòu)的大型管理顧問公司。比如說普華永道、安達信、麥肯錫。這種大型的管理顧問公司，他們給你講課是用國外最好的老師，國外最流行的管理教材，然后向接受培訓(xùn)的單位或個人索取很高的費用，這是他們的特點。這種培訓(xùn)公司你什么時候要用呢？就是你的企業(yè)需要提升形象的時候，或者給客戶辦這種培訓(xùn) 的時候。前提是語言沒有障礙，當然他也會配同聲翻譯，如果你需要打你的品牌時，你要用這種顧問公司，這是最高級的一檔。 (2)新加坡、臺灣、香港的顧問公司在內(nèi)地的分支機構(gòu)。好處是他們的培訓(xùn)講的是普通話，用的也是國外比較流行的影印教材。他們會更 對癥下藥，因為他們比較了解東南亞的公司。短處是有時語言還是難免有障礙，而且費用會比較高。 (3)國內(nèi)民營自創(chuàng)的培訓(xùn)公司。在北京這種管理顧問公司就有 1400 家。所以這里有一點要提醒大家，就是你不要去挑培訓(xùn)公司，而要去挑這家培訓(xùn)公司請的老師是誰，這是一個訣竅。可有的部門經(jīng)理通常不會注意到這點，一聽說要參加培訓(xùn)，就問： “哪個公司辦的？這個公司名氣不行，沒聽過，你不要去?！边@時候你要告訴他，培訓(xùn)公司有 1400 家呢，名氣大的只有幾家，所以你不能只看名氣，要看他請的老師是誰，他是理論派還是實務(wù)派，這個老師在什么行 業(yè)操作過，是不是跟自己這個行業(yè)很相關(guān)，如果培訓(xùn)課的老師就找對路了，你就甭管是哪個公司辦的，因為這些培訓(xùn)公司的費用都會相差無幾，不像港臺的顧問公司在內(nèi)地的分支機構(gòu)收費那么高，而且講課都用普通話，在這些都相似的情況下你最先挑的應(yīng)是老師。 (4)政府機構(gòu)、大學(xué)、研究部門辦的大型的講座。比如說勞動合同、員工糾紛處理等等這些講座。這些大學(xué)辦的培訓(xùn)的一個長處就是理論性的東西你可以得到一個系統(tǒng)的培訓(xùn)，短處是他很少能針對你的實例，對癥下藥，因為他講的是通行的東西，而且在大學(xué)里的教授們，通常不具備企業(yè)的工作經(jīng)驗，以致于有覺得 講的不解渴的那種感覺。 如何保證學(xué)以致用 怎樣保證培訓(xùn)能用在工作上呢？實際上有 6 種方法： (1)過渡學(xué)習。就是你學(xué)的東西無法立即用在工作中的情況下，你需每隔一個月拿出這個資料來看一下，不斷地鞏固，才能不忘，才能日后一有機會就應(yīng)用在工作上。比如說救火、人工呼吸，你可能一年半年也用不上，這時你經(jīng)常拿出來復(fù)習，這就叫過渡學(xué)習，換句大白話來說就是學(xué)了又學(xué)，以保證你日后不忘。 (2)回去馬上把課程和工作結(jié)合起來。就是說你學(xué)到的東西摘出能用的，馬上就回去試。 (3)采取多階段的培訓(xùn)方案。意思是最好不要參加 3 天以上 的集訓(xùn)，而要把 3天 5 天的培訓(xùn)分成模塊，采取模塊制：第一天學(xué)完了以后用一個月，在工作上試試，有什么問題再參加第二個模塊；第二模塊回來用用試試，再參加第三模塊，這種多階段的培訓(xùn)方案，保證你每一天學(xué)的東西都能用在工作上，而不是累積，學(xué)完了就忘了。 (4)在課堂上找一個績效輔助物。就是聽完課以后，要自己制作一些小卡片，我今天一天學(xué)到了什么東西，比方說學(xué)到招聘中出現(xiàn)的誤區(qū)，第一個是真空里的答案，第二個尋找超人，第三個反應(yīng)性方法，自己把培訓(xùn)的內(nèi)容寫在撲克牌那么大的小卡片上，隨時擱在口袋里，這個叫績效輔助物。因為你在工作 中能一邊應(yīng)用一邊拿出來看。 (5)培訓(xùn)的后續(xù)資源。是指上完培訓(xùn)課以后，一定要老師的電子郵箱、通信地址、電話、傳真等等，越全越好，這就叫培訓(xùn)的后續(xù)資源。你上完課以后，碰到什么問題就可以打電話或?qū)懶艁碚埥踢@個老師，或者問當時在場的學(xué)員，你可以邊工作邊問，它保證你能把所學(xué)的培訓(xùn)知識應(yīng)用在工作上，而且你這個培訓(xùn)是不間斷的。 (6)營造支持的工作環(huán)境。這個責任主要在公司的直接上司。能不能用在工作上，關(guān)鍵取決于經(jīng)理能不能給你營造一個支持的工作環(huán)境，他讓不讓你應(yīng)用這些東西。其實這些流程里最關(guān)鍵的一個要素是直接管你的那個人 ，也就是中層領(lǐng)導(dǎo)。不管你的流程設(shè)計多么完美，程序多么嚴格，做這個事兒的人如果不得力，這些都跟他沒有關(guān)系，所以這些重點是在這個部門的經(jīng)理身上。 【心得體會】 _ _ _ 引 言 【案例分析】 有一家建筑設(shè)備公司，最近發(fā)現(xiàn)它的市場份額在不斷地下降，后來他們就做了一項需求分析，結(jié)果認為他們需要馬上進行培訓(xùn)，因為他們應(yīng)具備的基本的銷售技能不夠，特別是如何與競爭者進行對抗銷售的技能。對抗銷售是專門的一門課，講的是如何打敗競爭對手，從哪方面打破，他們需要這樣的技能。然后該公司的銷售力量都參加了一項耗資 20 萬美元的培訓(xùn)計劃。為了評價這個方案是不是有效，這個公司對培訓(xùn)前和培訓(xùn)后幾年的銷售收入做了一個比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷售收 入比前幾年增加了 50 萬美元。 從上面這個小故事里，你能不能從這里直接得出來，這 50 萬美元就是培訓(xùn)得來的回報呢？ 答案是： 事實上，公司管理能力的提高都會影響這個銷售額，所以說可能培訓(xùn)也起作用，也可能這是一個綜合作用的結(jié)果。 那怎樣來分辨這 50 萬美元里，到底有幾萬美元，或者幾十萬美元是培訓(xùn)產(chǎn)生的效果呢？也就是說這個培訓(xùn)回報有多少呢？ 答案是： 如果你真想測定它有多少萬美元是培訓(xùn)所產(chǎn)生的收入的話，確實很難做。你能怎么做呢？比如說你這個公司有 20 個銷售，我必須從這里分出 10 個人來作為一個參照群體，也就是說他們 10 個人什么培訓(xùn)都不參加，只作為參照群體，另外那 10 個人去參加這種對抗銷售的技能培訓(xùn)，然后我保證這 20 個人，他們所在的市場都一樣，產(chǎn)品都一樣，打的廣告是覆蓋他們 20 個人的每一個區(qū)域。也就是說除了培訓(xùn)這一點不同，其它的任何條件全都相同，只有做到這個地步，才有可比的。過幾年來評價，這 10 個人沒參加培訓(xùn)，賣了多少錢，那10 個人參加培訓(xùn)后賣了多少錢，中間這個差異才有可能是培訓(xùn)的結(jié)果。 所以這個培訓(xùn)效果評估說著好說，但做起來真的是很難做。那么從頭看一看，能不能從一些基本的工作做起，看看你這個培訓(xùn)效果到底有沒有用。比方 說從培訓(xùn)前就開始評估，培訓(xùn)中要進行培訓(xùn)效果的評估，培訓(xùn)后也要跟蹤培訓(xùn)效果。所以培訓(xùn)評估要分前、中、后三段，要一段一段地看。 培訓(xùn)效果的評估 所以這個培訓(xùn)效果評估說著好說，但做起來真的是很難做。那么從頭看一看，能不能從一些基本的工作做起，看看你這個培訓(xùn)效果到底有沒有用。比方說從培訓(xùn)前就開始評估，培訓(xùn)中要進行培訓(xùn)