建立學習與發(fā)展體系,名人分享,未來企業(yè)競爭力較少來自于事先的規(guī)劃，更多仰賴于對未來探索和應變能力，能夠在不斷涌現(xiàn)的議題中找出優(yōu)先次序與企業(yè)能著力的機會，以人為本的領導力將是關鍵。GaryHamel(1954,anAmericanmanagementexpert.HeisafounderofStrategos,aninternationalmanagementconsultingfirm）,2,Day1,3,Day2,4,學歷臺灣大學工程碩士與哲學碩士經(jīng)歷香港上市公司(StellaGroup)HRHead美商大型食品公司高階主管上海知名網(wǎng)絡公司營運總監(jiān)合伙人認證ICFACSTHCoaching認證、NLP國際認證專業(yè)執(zhí)行師、MBTI認證施測師、SDC組織發(fā)展Mercer領導力發(fā)展認證、臺北醫(yī)學大學講師、臺灣大學助教專長LeadershipDevelopmentPlanning&ImplementOrganizationDevelopmentPlanning&ImplementHRStrategyPlanningBusinessCoachingIndividualDeveloper,周永昌JohnnyZhou組織發(fā)展與領導力專家人力資源管理資深顧問企業(yè)教練&NLP執(zhí)行師,講師介紹,5,第1單元前言,1,6,價值的來源已從有形資產(chǎn)轉化為無形資產(chǎn),無形資產(chǎn),有形資產(chǎn),38%,62%,38%,15%,62%,85%,1.布魯克林學院2.標準普爾500公司的BaruchLev分析,1982,19921,19982,企業(yè)價值的轉變,7,獲取人才的5B,外購(Buy)：招聘內建(Build)：培訓和培養(yǎng)解雇(Bounce)：淘汰低績效者留才(Bind)：留住關鍵人才外借(Borrow)：約聘人員、顧問,8,靈活性,可控性,成長期,盛年期,老化期,企業(yè)生命周期,9,穩(wěn)定期,維持已有地位,貴族期,投資回報率,官僚初期,個人在企業(yè)的生存,官僚期,企業(yè)內部與外部的權術游戲,死亡期,奇跡出現(xiàn),盛年期,銷量與利潤,青春期,利潤,學步期,銷量與市場份額,嬰兒期,現(xiàn)金,追求期,應對需求,有緣無份,不幸夭折,創(chuàng)業(yè)者或家族陷阱,分道揚鑣,未老先衰,創(chuàng)業(yè)未竟,企業(yè)生命周期,10,目標狀態(tài),當前狀態(tài),行動與資源配置,什么是戰(zhàn)略,連接將來和現(xiàn)在縮小差距整合資源創(chuàng)造優(yōu)勢,外圍環(huán)境,11,戰(zhàn)略地圖,財務層面,長期股東價值,增加收入機會,提高資產(chǎn)利用率,改善成本結構,提高客戶價值,客戶層面,客戶價值主張,多樣化,質量,價格,選擇,服務,體驗,品牌,伙伴關系,內部流程層面,運營管理流程,店務招商采購、質檢風險管理,客戶管理流程,選擇獲得保持增長,創(chuàng)新流程,商品組合市場營銷視覺形象服務體驗,法規(guī)與社會流程,集團形象社區(qū)貢獻安全與健康招聘與員工關系,學習與成長層面,人力資本,信息資本,文化,領導力,協(xié)調一致,團隊工作,商品/服務特征,關系,形象,組織成本,12,Processes流程,People人,Long-term/Strategic長期戰(zhàn)略Focus面向未來,DaytoDay/Operational日常操作Focus面向現(xiàn)在,StrategicPartner戰(zhàn)略伙伴,ChangeAgent變革能手,FunctionExpert職能專家,EmployeeChampion員工領頭人,HR的角色轉化,13,HR在學習發(fā)展中的角色,14,第2單元組成,2,15,VS,兒童與成人學習有什么不同,被動記憶強思維弱缺乏經(jīng)驗學習時間長吸收阻礙少目的性模糊,主動記憶弱思維強經(jīng)驗豐富學習時間短吸收阻礙多目的性明確,16,成人的學習理論：KolbsLearningCycle,大衛(wèi)庫伯(Davidkolb)在總結了約翰杜威(John.Dewey)、庫爾特勒溫(KurtLewin，18901947)和皮亞杰經(jīng)驗學習模式的基礎之上提出自己的經(jīng)驗學習模式亦即經(jīng)驗學習圈理論(experientiallearning)。他認為經(jīng)驗學習過程是由四個適應性學習階段構成的環(huán)形結構，包括具體經(jīng)驗，反思性觀察，抽象概念化，主動實踐。具體經(jīng)驗：是讓學習者完全投入一種新的體驗；反思性觀察：是學習者在停下的時候對已經(jīng)歷的體驗加以思考；抽象概念化：是學習者必須達到能理解所觀察的內容的程度并且吸收它們使之成為合乎邏輯的概念；主動實踐：學習者要驗證這些概念并將它們運用到制定策略、解決問題之中去。,17,被動，由公司發(fā)起工作以外，課堂之中有時間限制點、間歇的事件一種學習方式照顧群體，忽略個體,學習,培訓,主動，由個人發(fā)起工作內外皆有可能沒有時空的限制線、連續(xù)的事件多種方式的組合以個體為中心，設計定制方案,培訓與學習有什么不同,18,什么是學習與發(fā)展(Learning&Development),為協(xié)助員工有效發(fā)揮同仁志趣專長，加速提升在工作上需具備的各種能力，不斷提升個人價值的同時，推動組織向前發(fā)展。在完整職能發(fā)展計劃的基礎上，以能力建設為核心，以戰(zhàn)略發(fā)展和需求為導向，根據(jù)不同類別和不同層級人才的特點，實施多元化培養(yǎng)方式。同時由各部門主管與同仁擬定個人發(fā)展計劃，作為培訓、考核及發(fā)展的基礎。使人才的知識結構、技能方法、工作價值觀日益提高，并搭配職涯發(fā)展制度，讓同仁都能夠適才適所，最終實現(xiàn)組織與個人的雙贏。,19,有工作經(jīng)驗目的明確，針對性強參與意識強，主動性高記憶力差，思維能力強外界干擾多，身體較差不只要求懂，還要能夠用,培訓師,學習者,企業(yè)培訓的特點,注重效率，實用性疑難解答多，挑戰(zhàn)性大尊重學員，給予激勵肯定說寫逗唱，看聽做思行時間掌握重要學生和老師地位互換,20,課程系統(tǒng)與工具相關資源,講師教練導師,流程與管控模式,職責與分工HR系統(tǒng)整合,組織戰(zhàn)略目標,框架,評估機制與工具,學習與發(fā)展體系,21,第3單元框架,3,22,基層主管,中階主管,高階主管,人才的職業(yè)發(fā)展路徑,23,職業(yè)發(fā)展階梯,24,勝任力模型,“勝任力”這個概念最早由哈佛大學教授DavidMcClelland于1973年正式提出，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等，卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征。這五個方面的組成一個整體的能力結構，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征，動機和特質是更隱藏的、位于人格結構的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現(xiàn)其發(fā)展；自我概念，如態(tài)度、價值觀和自信也可通過培訓實現(xiàn)改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處于人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發(fā)展。上述特質常用水中漂浮的一座冰山來描述。,25,勝任力的特征,勝任力的作用：一個企業(yè)可以利用勝任力來識別其領導團隊的行為是否可以帶領整個企業(yè)達到預定的發(fā)展目標。勝任力可以衡量：企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來評價其領導者目前在能力方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。勝任力可以培養(yǎng)：勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過培訓等方式促使其領導者進行學習，達到勝任力的要求。勝任力標準不同：也許兩個企業(yè)可能在財務結果（同時也包括員工成長以及客戶發(fā)展結果）上非常相似，但是他們獲取這些結果的方法則完全依賴于根據(jù)其策略和企業(yè)文化設定的勝任力。勝任力會發(fā)生改變：隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個能力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級、以及環(huán)境等不同而有所不同。,26,指基于崗位任務和業(yè)務問題而設計的學習規(guī)劃。學習地圖是培訓體系的規(guī)劃工具，沒有科學的學習地圖，企業(yè)的人才發(fā)展和培訓活動很容易陷入混亂、無序的狀態(tài)，具體體現(xiàn)在培訓活動的短期性、臨時性、局部性，使得培訓的作用微乎其微。繪制學習地圖是開展學習活動的源頭，沒有學習地圖的指引，課堂培訓、教練、輔導、在崗學習、電子課件、移動學習等學習方法都是事倍功半。,什么是學習地圖,27,晉升包,晉升包,晉升包,新員工,基層員工,專員,儲備主管,初級專家,初級主管,中級主管,中級專家,高管,資深專家,輪崗包,輪崗包,輪崗包,輪崗包,晉升包,晉升包,入職培訓包,晉升包,學習地圖,參考文獻：從培訓到學習，機械工業(yè)出版社,28,人才發(fā)展的手法：70/20/10,任務委派特別項目工作負荷增加授權給予未經(jīng)歷的任務或區(qū)域,反饋教練導師觀察他人角色扮演,學習資源培訓課程,透過工作,透過他人,培訓,29,團體發(fā)展,個體發(fā)展,人才發(fā)展的兩個構面,異中求同培訓課程行動學習項目E-Learning或學習資源團體教練與分享,同中求異個人發(fā)展計劃(IDP)輔導(coaching)與導師輪崗與特別委派外訓或EMBA,30,第4單元課程,4,31,課程開發(fā)的歩驟,32,如何發(fā)掘培訓需求,觀察學員工作過程主動尋求學員、主管或客戶的反饋蒐集一線員工的聲音學習跨行業(yè)標竿珍視每一次培訓后反饋掌握行業(yè)發(fā)展與競爭趨勢,33,授課視頻、音頻播放分組討論案例分析示范、觀場參觀角色扮演、情景模擬體驗活動、游戲測驗,課程表現(xiàn)手法,34,成人學習曲線,初期效應,時間,10分鐘,20分鐘,35,演練,小組討論與展示,視聽感受,聽課與閱讀,被動式學習法,參與式學習法,更好的學習方式,講授,學習保持率,20%,65%,75%,36,培訓供應商的選擇原則,培訓服務供應商的品牌與知名度。培訓服務供應商的企業(yè)規(guī)模。培訓師團隊情況。個性化的課程設計方案企業(yè)文化與價值觀。售后服務情況。價格問題。,37,外部培訓師的選擇與管理,38,第5單元問題與反饋,5,39,40,Day2,41,第1單元講師,1,42,確認優(yōu)先崗位優(yōu)先課程,啟動會議,內部講師TTT培訓,進入體系正式實施,確認內訓師,素材搜集教材設計,課程試講分享與反饋,內部確認,教材優(yōu)化內部確認,團體教練經(jīng)驗分享,內訓師的培育流程,課綱/知識點研討,43,培訓師的勝任力模型,知識經(jīng)驗,技巧能力心態(tài)價值觀人格特質,行為,課程相關的知識與工作經(jīng)驗,編、導、演,積極聆聽提問反饋歸納總結,熱情/感染力樂于分享,客戶導向結果導向換位彈性,44,培訓師的三項關鍵技巧,編,導,演,講授方式的組合與流程設計,教材的編寫技巧,講師的表達與課程引導,45,內訓講師的管理原則,充分利用內部人才資源。符合公司的業(yè)務發(fā)展需要和整體管理能力提升的要求。內訓師個人意愿、職業(yè)生涯發(fā)展與培訓員工責任并重。明確的考核與準入標準。獎懲合理、公平。,46,內訓講師的激勵措施,物質獎勵。個人績效加分項。優(yōu)先推薦人才庫、晉升崗位職務、評選優(yōu)秀員工等。優(yōu)先外出培訓與考察等。,47,第2單元教練與導師,2,48,教練技術,Yearsofentry,前沿企業(yè)關注的重心,1990,2000,2010,49,不同能力與獲取方式的關系,50,引導學習教學員釣魚學員的潛力未發(fā)揮聆聽、提問學員的經(jīng)驗客觀與尊重設法改變思維模式,引導,VS,指導與引導,提供答案給學員魚吃學員沒有答案說明、講解講師的經(jīng)驗主觀與掌控設法解決問題,指導,51,人才發(fā)展通道加速成長,人才測評+IDP+三方會議,教練輔導+團體學習+定期反饋,那些差距最關鍵？什么行動可以縮短差距？,人才現(xiàn)狀與組織期望的差距是什么？,行動效果如何？是否需要調整？,如何有效地發(fā)揮行動成效、解決領導力的差距？,個人發(fā)展計劃,52,共識會談Wrap-up,1st,明確角色確認IDP與目標澄清期待與原則,一對一輔導專注于目標與IDP成果引導與反饋,回顧過程反饋與評估更新IDP,教練式輔導CoachingSession,全程12月,共識會談Wrap-up,3rd,4th,IDPStart-up,2nd,介紹流程如何自我覺察如何規(guī)劃IDP,個人輔導流程,53,有目的性有計劃性個人與組織期望的交集上下達成共識定期檢視成果與尋求回饋持續(xù)更新,個人發(fā)展計劃,54,個人發(fā)展計劃,55,導師與教練的差異,導師,教練,不一定是年長和有行業(yè)或專業(yè)經(jīng)驗，但必須被信任常常委外，也可由企業(yè)內部中高層主管擔當輔導對象常是團隊中的部屬(指內部教練)運用教練技術進行引導內容圍繞績效、能力和行為表現(xiàn)，常常是為了領導力發(fā)展或職位轉換過渡,VS,擁有豐富經(jīng)驗，受人尊敬通常是同公司的資深主管或專家，通常不委外向被輔導者提供建議或解決方案輔導對象往往是不同部門較常以諮詢方式進行內容涉及過往經(jīng)驗或專業(yè)、可能遭遇的問題或挑戰(zhàn),56,導師的適用對象與范圍,57,第3單元流程與管控,3,58,培訓課程開發(fā)及管理流程,培訓隊伍管理流程,需求分析流程,項目開發(fā)流程,項目計劃執(zhí)行流程,評估與改進流程,管理流程的組成,59,管理流程目的和原則,60,課程制,項目制,兩種管控模式的結合,原有課程體系常態(tài)性、持續(xù)性的開設已實施一段時間并經(jīng)過優(yōu)化由培訓管理部門負責，不一定指定專人以課程與課后行動為主,通常由高層發(fā)起與戰(zhàn)略或組織發(fā)展緊密相關需要特別關注結果與產(chǎn)出設置項目經(jīng)理從頭至尾跟進，有時會是跨部門的組合常常包括其他的學習方式,61,相關利益者,項目發(fā)起人,項目范圍,流程所有人,項目經(jīng)理,小組成員,小組成員,小組成員,項目成員的角色與分工,62,第4單元評估機制,4,63,培訓管理人員的職業(yè)發(fā)展,LearningAdmin,LearningCourseMgmt,LearningProgramMgmt,LearningSystem/infrastructureMgmt,Organizationdevelopment,ActionOrientation,Adultlearningexpertise,Customerintimacy,Strategicagility,CouragePolitical,64,ROI(ReturnOnInvestment)的中文翻譯為投資回報率，它是指通過投資而應返回的價值，它涵蓋了企業(yè)的獲利目標，又稱會計收益率、投資利潤率。培訓人員常希望有一份投入產(chǎn)出分析報告來證明他們所提供培訓的價值，但是事實上并意義不大。因為ROI非常復雜、晦澀并且耗時耗力，而且通常只有培訓人員對于該1結果最感興趣。除了培訓以外，影響業(yè)績或利潤的因素太多。當高管詢問：“我怎么知道培訓對企業(yè)有價值呢？”，我們需要尋找其他能具體的價值，能以指標的型式呈現(xiàn)。,投入產(chǎn)出的思考,65,柯氏的四級培訓評估,66,培訓評估的時機、方式與原則,67,培訓評估的基本原則,68,培訓評估的方法,69,第5單元角色、分工與整合,5,70,關鍵利害者的角色與貢獻,直接或間接受學習成果影響，所創(chuàng)造價值的受益人,學習行動最重要推動力量，跟進學習成果、提供支持與反饋，并體系提出建議,設計體系並管控整體流程，統(tǒng)籌與協(xié)調各方意見與進度,體系最大的引領與支持者，決定整體方向，掌控預算與關鍵資源,體系的外部資源