第 1 頁(yè) 共 18 頁(yè) 4R 基礎(chǔ)學(xué)習(xí)手冊(cè) （核心部分） 我特意今天重講 4R，我就是想給大家發(fā)出一個(gè)基本信號(hào)，這個(gè)信號(hào)就是如果我以后再一次問你 4R 的問題是，如果你做為錫恩公司的管理顧問不能回答這些問題，我請(qǐng)總經(jīng)理和HR 實(shí)施你們的權(quán)力：立即解聘！而且我們未來還要在勞動(dòng)合同里邊增加一個(gè)內(nèi)容，所有入職的管理顧問，都必須能夠隨時(shí)回答這幾個(gè)關(guān)于 4R 基本的問題，如果不能回答，就立即解聘，而且公司不承擔(dān)任何責(zé)任。 錫恩公司姜汝祥 北京錫恩公司咨詢事業(yè)部 2006 年 11 月 2 日 第 2 頁(yè) 共 18 頁(yè) 第一模塊： 4R 是什么？ . 3 問題一： 4R 是什么？ . 3 問題二： R1 是什么？ . 4 問題三： R2 是什么？ . 5 問題四： R3 是什么？ . 6 問題五： R4 是什么？ . 7 第二模塊： 4R 工 具層面應(yīng)用和 4R 項(xiàng)目中結(jié)果管理平臺(tái)的搭建 . 8 問題六： 4R（ R1R2R3R4）在工具層面上的應(yīng)用是什么？ . 9 問題七：結(jié)果管理平臺(tái)（結(jié)果 PICTURE）的意義和搭建原則 .10 第三模塊： 4R 項(xiàng)目的方法論是什么？ . 11 問題八：為什么說戰(zhàn)略是因果邏輯，執(zhí)行是果因邏輯？如何將 4R 和業(yè)務(wù)結(jié)合在一起？. 11 問題九：如何通過 4R 叫責(zé)任下移？ .12 問題十：為什么要做周計(jì)劃、日結(jié)果？ .13 問題十一：為什么做個(gè)人成功支點(diǎn)故事？ .13 問題十二：為什么要做結(jié)果思維培訓(xùn)？ .14 問題十三：為什么要做做個(gè)人戰(zhàn)略？ .14 問題十四：為什么要做做客戶價(jià)值？ .14 第四模塊：項(xiàng)目運(yùn)作各個(gè)模塊的底線結(jié)果與項(xiàng)目質(zhì)詢要點(diǎn) .15 問題十五： 4R 項(xiàng)目各模塊價(jià)值底線結(jié)果和行為底線是什么？ .15 問題十六：項(xiàng)目第三方檢查控制節(jié)點(diǎn)是什么？ .17 第 3 頁(yè) 共 18 頁(yè) 第一模塊： 4R 是什么？ 問題一： 4R 是什么？ 4R 是一個(gè)組織做事最最基本的管理體系 一 個(gè)組織想要做一件事情， 就需要最最基本的一套系統(tǒng)來管理， 4R 就是這么一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，任何一個(gè)組織，只要超過兩個(gè)人，他們的工作方式，他們的工作結(jié)果，就和一個(gè)人的時(shí)候不一樣。只要超過兩個(gè)人以上的人在一塊工作，他們的工作特性和一個(gè)人工作不一樣。既然不一樣就需要一個(gè)超越一個(gè)個(gè)人的東西，去把一個(gè)團(tuán)隊(duì)，去實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)人的時(shí)候想要做到的目標(biāo)。 4R 是借鑒于世界優(yōu)秀公司的一套內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，他可以保證 中國(guó)的企業(yè)像世界上優(yōu)秀的公司一樣保證不死 為什么中國(guó)的企業(yè)生存的時(shí)間短，國(guó)外很多優(yōu)秀的企業(yè)可以生存很久？ 4R 就是是錫恩公司總結(jié) motorola 公司，寶潔公司， ibm 公司， ford 公司， GE 公司等優(yōu)秀的世界跨國(guó)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，這些優(yōu)秀公司內(nèi)部有一套嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以叫所有的人可以牢牢的控制在一個(gè)組織的范圍里邊，因?yàn)榻M織大于個(gè)人，沒有人可以凌駕于組織之上，這件公司不依賴于任何人，所以他就不容易死。系統(tǒng)是組織大于個(gè)人，這個(gè)系統(tǒng)不依賴于任何人，Operation System，這是一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)。 4R 讓任何一家公司里邊所有的人像螞蟻一樣對(duì)做一件事情有一個(gè)共同的出發(fā)點(diǎn)，從而制造出人類的奇跡 4R 可以讓每一個(gè)像螞蟻一樣平凡的、碌碌無為 的人，按照一個(gè)方式，按照一個(gè)大家可以遵守的方式，造成一個(gè)很偉大的蜂巢，一個(gè)很偉大的大廈，而這個(gè)大廈是我們每一個(gè)平凡的人造出來的。 4R 是一套管控系統(tǒng)，是一個(gè)管理機(jī)制，我們每一個(gè)人進(jìn)入一個(gè)組織之后，按照 4R 的方式去工作。 4R 是一套改造我們自己、提升我們自己的系統(tǒng) 4R 是一套改造我們的系統(tǒng)。 R1、 R2 的本質(zhì)是一套自我管理系統(tǒng)，既然是一套自我管理系統(tǒng)， 我們需要在我們每一個(gè)人身上 體現(xiàn) 4R 精神， 只有你自己先做到了，你才有資格講給第 4 頁(yè) 共 18 頁(yè) 客戶去聽，才有資格培訓(xùn)客戶做 4R。 4R 是從事前、事中、事后來控制事件結(jié)果的一個(gè)流程 從一個(gè)事情的流程來看， R1、 R2 是事前系統(tǒng)， R3 是事中系統(tǒng)， R4 是事后系統(tǒng)。一個(gè)流程事前、事中、事后全部控制死了，這就叫流程管理，所以 4R 本質(zhì)上是一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng) 而不是一個(gè)靜態(tài)的權(quán)力系統(tǒng)。所以很多人把 4R 當(dāng)成一套軟件系統(tǒng)，是因?yàn)槲覀冇泻軓?qiáng)的流程精神，所以 4R 里面的非常核心非常重要的一個(gè)方面就是流程精神。思考問題的時(shí)候是一條線，是從事前、事中、事后來控制。而事前、事中、事后是一套時(shí)間系統(tǒng)，個(gè)人與公司是空間系統(tǒng)， 問題二： R1 是什么？ R1 結(jié)果定義 用外包思維、結(jié)果思維建立組織做事的共同出發(fā)點(diǎn) 4R 的 R1 是一家公司所有的人，都必須擁有一個(gè)共同的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是，當(dāng)我們?cè)谧鲆患虑榈臅r(shí)候，我們的入口必須是一致的。 R1 就是 Ready， Ready 就是說準(zhǔn)備來做這件事情，既然要準(zhǔn)備來做這件事情，我們所有的人沒有行動(dòng)之前，我們要有一個(gè)共同的出發(fā)點(diǎn)，這種做事情的出發(fā)點(diǎn)放到世界上任何一個(gè)地方都不會(huì)錯(cuò)，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是外包思維。 外包思維就是說我們?cè)谧鋈魏问虑?，我們都要去想，如果我們是兩家公司，該如何去做？這個(gè)出發(fā)點(diǎn)永遠(yuǎn)都不會(huì)錯(cuò)，這是唯一的出發(fā)點(diǎn)。部門里邊的任何一個(gè)人，做任何一件事情的時(shí)候都要去想，如果我們是兩家公 司，如何去做？ R1 是管理的入口， R1 的偉大之處在于一致，在于簡(jiǎn)單，在于認(rèn)真 所有的人發(fā)現(xiàn)，我們做任何的事情都有一個(gè)共同的點(diǎn)。如果沒有這個(gè)共同的點(diǎn)的話，意味著無比的復(fù)雜，無比的痛苦。大家可以設(shè)想一下，如果所有的事情都按照這個(gè)方式去做的話，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)非常簡(jiǎn)單了。如果沒有簡(jiǎn)單、同一，大自然就沒有任何奇跡了。所以我們說，真正決定成敗的不是我們的小聰明，而是我們的認(rèn)真。執(zhí)行文化的核心是認(rèn)真。因?yàn)檫@樣的做的原因不是你這懂得多少，而是我們所有人對(duì)這個(gè)事情共同的程度，這就叫組織執(zhí)行力。 R1 是我們講的所有的企業(yè)管理中最 重要的一個(gè)入口。因?yàn)樗墙?一個(gè)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造奇跡的基石，任何一家公司如果不具備就絕對(duì)要崩潰。 R1 的偉大之處在 于一致，在于簡(jiǎn)單，在于 認(rèn)真， R1 是非常重要的入口。 第 5 頁(yè) 共 18 頁(yè) 問題三： R2 是什么？ R2 讓每個(gè)人從旁觀者進(jìn)入到參與者狀態(tài)，進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)，落實(shí) 100%責(zé)任 R2 就是說我們不要當(dāng)評(píng)論家，每一個(gè)人不要當(dāng)評(píng)論家，每一個(gè)人當(dāng)實(shí)踐者。實(shí)踐者、評(píng)論者、參與者之間差別在于什么?。坎顒e在于責(zé)任。評(píng)論家是不承擔(dān)責(zé)任的，評(píng)論家永遠(yuǎn)都是對(duì)的，因?yàn)樗u(píng)論的是事本身，他從來不對(duì)這個(gè)事情的改進(jìn)和結(jié)果負(fù)責(zé)任，這樣的人對(duì)于我們操作一件事情有沒 有好處？沒有好處。所以從執(zhí)行的角度講，從哲學(xué)上來講， R2 是每一個(gè)人看待自己的時(shí)候，他是一個(gè)參與者，他永遠(yuǎn)不會(huì)以一個(gè)旁觀者的思維方式來做事情，為什么參與者與旁觀者的角度不一眼呢？他在于責(zé)任體系。我們發(fā)現(xiàn)，如果這個(gè)社會(huì)全是評(píng)論家的話，這個(gè)社會(huì)就會(huì)大亂。因?yàn)槊恳患虑橹宰龊檬且驗(yàn)槲覀兠恳粋€(gè)人把他做好，而不是我們大家評(píng)論能把他評(píng)論好。 R2 一個(gè)非常重要的出發(fā)點(diǎn)，我們?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人的時(shí)候，我們的思維方式是從我們每一個(gè)人是參與者的角度。一旦從參與者的角度，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)管理的邏輯有 2 條線，一條線是評(píng)論家，一條線是參與者，而只 有參與者這條線才能把事情控制住，因?yàn)槭虑榈淖兓^程是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的變化過程而不是他的性質(zhì)，既然是過程，這個(gè)事情的過程應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)這個(gè)事情的結(jié)果呢？由當(dāng)事人。在做任何事情里面，我們把責(zé)任放到當(dāng)事人的身上?；蛘呶覀兊某霭l(fā)點(diǎn)是說，任何一件事情的入口或者評(píng)價(jià)自我的時(shí)候，要把責(zé)任放到事情的源頭上。把責(zé)任盡量的下放到每一個(gè)行為者手里。一旦這件事是由我所控，在我控制范圍里面的話，我就愿意去承擔(dān)后果。 如果你在綠燈的時(shí)候被車撞死，誰來承擔(dān)責(zé)任？開車的司機(jī)可能會(huì)被判刑，但是人死了，你承擔(dān)百分百的責(zé)任。所以如果你對(duì)一件事情不 以 100%責(zé)任的心態(tài)去對(duì)待，最后 是你來 承擔(dān) 100%的后果（責(zé)任）。 R2 把責(zé)任的重心下移，把權(quán)力重心下移，把責(zé)任和結(jié)果的收益對(duì)應(yīng)起來 ,建立一對(duì)一責(zé)任 R2 背后一個(gè)非常重要的出發(fā)點(diǎn)，要盡量把所有的責(zé)任體系與結(jié)果的收益體系對(duì)應(yīng)起來。如果所有的公司把責(zé)任的中心下移，把權(quán)力的重心下移，我們就實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)非常偉大的東西，一個(gè)是自主管理，一個(gè)是民主管理，或叫分權(quán)系統(tǒng)、參與系統(tǒng)。企業(yè)管理的中心在基層，中心不在權(quán)力，在每一個(gè)人。最高層之所以有權(quán)力，是因?yàn)樗麄儽皇跈?quán)，基層的每一個(gè)人都有一些弱點(diǎn)，他們需要授權(quán)給更高的管理者讓他 代表大家的利益對(duì)大家進(jìn)行管理。所以說 R2的出發(fā)點(diǎn)在這，所以我講日結(jié)果周計(jì)劃，所有的事情是在講責(zé)任的下移。我們要讓每一家公司管理的中心變成每一個(gè)人，而不是最高管理者。要求每一個(gè)人身上建立起責(zé)任感，這就是R2 的出發(fā)點(diǎn)。責(zé)任的核心在于結(jié)果和當(dāng)事人責(zé)任之間一對(duì)一，只有一對(duì)一才有責(zé)任。一對(duì)多造成模糊，所以就沒有了責(zé)任，只有清楚的一對(duì)一，才會(huì)有真正的責(zé)任。 管理者一個(gè)很重要的職能，在于下屬提任何建議的時(shí)候把建議都干掉，讓他一對(duì)一責(zé)任。第 6 頁(yè) 共 18 頁(yè) 最好的辦法就是讓他自己給自己提建議。因?yàn)檫@個(gè)事情的責(zé)任人是你。當(dāng)我們把一個(gè)事情的最高決 策者當(dāng)成自我之后，他所有的建議就給自己。一定要做到這點(diǎn)，為什么我們無數(shù)的員工去做無數(shù)的借口？那是因?yàn)樨?zé)任人是你，所以他找借口的目的是把責(zé)任明確到你，他說事前我就告訴你了，這個(gè)責(zé)任不在我而在你。所以借口的潛臺(tái)詞是責(zé)任的轉(zhuǎn)移。 一對(duì)一的責(zé)任： 沒有一對(duì)一的責(zé)任，就是沒有責(zé)任 ： 如果你在路上被追殺，你大喊救命救命但是沒有人會(huì)幫你，因?yàn)闆]有人對(duì)“救你”這件事情負(fù)責(zé)，沒有一對(duì)一責(zé)任，就是沒有人負(fù)責(zé)。如果你拉著一個(gè)人的手喊救命，他一定會(huì)幫助你，因?yàn)槿绻粠椭悖銙暝拿纨嫊?huì)成為他一輩子揮之不去的陰影。 一對(duì)一責(zé)任建立了 人與事之間的一對(duì)一關(guān)系，清楚而明確，并以此公開承諾，這樣才可以保證最后結(jié)果的拿到。 問題四： R3 是什么？ R3 監(jiān)督檢查：通過檢查跟蹤結(jié)果和責(zé)任，并及時(shí)糾偏和改進(jìn) R3 是從組織的角度上講我們每一個(gè)人都在做他的工作，都做的很好，就會(huì)有一個(gè)問題，每一個(gè)人都做的很好的情況下，他就一定能達(dá)到我們的目的嗎？ R3 就是回答，作為公司的層面上講，任何事情都是一個(gè)向目標(biāo)的糾偏過程。這是我們的目標(biāo)，那就象羊群一樣，有一個(gè)羊出來的時(shí)候就有頭羊把他搞進(jìn)去。同樣的道理，我們每一個(gè)人在向目標(biāo)邁進(jìn)的時(shí)候，他不是以一條直線向前的。他可能往 下，就要糾上去，往上了就會(huì)往下糾。所以大家可以看到，在導(dǎo)彈的控制系統(tǒng)里面。導(dǎo)彈每走一步，就會(huì)有一個(gè)糾偏系統(tǒng)把他調(diào)整到航向。 R3 實(shí)際上就是一個(gè)導(dǎo)彈制航系統(tǒng)。 R3 就是做檢查，管理者最重要的責(zé)任就是檢查 公司管理者的責(zé)任是什么？就是做檢查，就是在糾偏。因?yàn)樵谄髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)里面，如果公司虧本，也要給員工發(fā)工資。因?yàn)樵?R1R2 里面，我們很明確的講了，對(duì)于每一個(gè)個(gè)體來講，他只提供兩個(gè)層次的成績(jī)。第一個(gè)成績(jī)是，他和他的合作者之間是不是按照商業(yè)關(guān)系提供你想要的；第二個(gè)就是對(duì)自我責(zé)任進(jìn)行自我約束。所以我只要做到這兩點(diǎn)就要給錢 。但做到這一點(diǎn)，公司不一定就能掙錢。所以管理者就要把 R1R2 往客戶價(jià)值的方向去做，按照公司的目標(biāo)方向去做。這就是 R3 的起源。就是說我們需要對(duì) R1R2 前面每個(gè)人所做的這種狀態(tài)把他趨向于我們所需要的。這是第一個(gè)要點(diǎn)，我們需要把每個(gè)人趨向共同目標(biāo)。背后是無論每個(gè)人怎么努力，他都無法自己趨向共同目標(biāo)，他自己做不到。組織的目標(biāo)是由高層管理者負(fù)責(zé)的。 第 7 頁(yè) 共 18 頁(yè) R3 的前提是“我不相信”，通過檢查制止人惡的一面 第二要點(diǎn)是，我們假定無論 R1R2 做的多么好，他們都是事前的系統(tǒng)。事前的系統(tǒng)，人性里面他有惡的一面，有懶的一面。從這個(gè)意 義上講， R3 是專門針對(duì) R1R2 的過程中跳出來的魔鬼。事前都計(jì)劃好了，大家都是上帝，都是天使，都沒問題。但是只要一行動(dòng)以后，就會(huì)有魔鬼跳出來，就會(huì)有懶惰跳出來，就會(huì)有人性中弱的一面跳出來。我們就一定要把這個(gè)魔鬼干掉。我們?cè)诿恳粋€(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)上，對(duì) R1R2 進(jìn)行重復(fù)，就是提醒你偏離了既定的軌道，偏離了你事前的承諾。這就是 R3 的第二大功能。就是制止魔鬼。在制止魔鬼里面，人們只會(huì)做你檢查的不會(huì)做你希望的。 R3 實(shí)際上是一套組織的目標(biāo)系統(tǒng)，加上一套人性的制約系統(tǒng)。從這個(gè)意義上可以發(fā)現(xiàn)， R3 是一套公司系統(tǒng)。因?yàn)椋ㄟ@背后是 黃埔的邏輯）每一個(gè)人都不能超越自己。雖然說每一個(gè)人都要超越自己，但都超越不了自己，每一個(gè)人都知道自己的弱點(diǎn)，但都改不了。這就是人性。那就必須有一個(gè)東西來收拾他， R3 不僅從機(jī)制上，黃埔還從方法論上，黃埔的很重要的一個(gè)設(shè)計(jì)就在這。我們要通過一套敵人系統(tǒng)來幫助，叫做以毒攻毒。黃埔就叫做以毒攻毒，以敵人干掉魔鬼。 問題五： R4 是什么？ R4 即時(shí)激勵(lì)： R4 實(shí)際就是一套文化系統(tǒng)，通過習(xí)慣塑造文化 R4 系統(tǒng)是每一個(gè)人往這個(gè)方向去進(jìn)攻，而且企業(yè)是多次行為，今天做這個(gè)，明天做那個(gè)，天天在重復(fù)。 R4 是一套心理學(xué)的動(dòng)力模型 ,這套動(dòng)力模型回答的是，如果企業(yè)作為一個(gè)長(zhǎng)期動(dòng)力系統(tǒng)的話，我們要讓每一個(gè)人的行為符合我們希望的，而我們又不能事先給錢，只能事后給，那怎么能讓他事先相信你呢？那就不斷利用刺激反射定律，不斷在他做好之后給一個(gè)正向激勵(lì)。不斷的給做不好的一個(gè)反向激勵(lì)。這樣從長(zhǎng)期講，人們就趨利避害。人們就對(duì)你形成了一個(gè)信任系統(tǒng)。所以 R4 的本質(zhì)是一個(gè)心理學(xué)的動(dòng)力模型體系。他實(shí)際上是人性的一種動(dòng)力模型。實(shí)際上人們?cè)诖罅康男袨橹卸际亲駨倪@個(gè)定律。看到紅燈就停，看到綠燈就行。我們每一個(gè)人都是通過體驗(yàn)來調(diào)整我們的行為，最后形成我們的習(xí)慣。我們 R4 就是要做這樣一個(gè)過程，這就叫文化。 R4 實(shí)際上是一套文化系統(tǒng)。 R4 的目的在于告訴我們，希望我們這些人，希望我們的員工，他的行為模式是受什么控制的，是受什么調(diào)節(jié)的。那么，人在企業(yè)里他的每一次行為是靠什么調(diào)節(jié)的呢？或者是我們聽到鈴聲之后怎么會(huì)跑過去呢？人在一個(gè)行動(dòng)的過程當(dāng)中，他是受成就感支配的。就是說在這個(gè)體驗(yàn)過程中，與其說他拿到的是實(shí)實(shí)在在的好處，不如說是實(shí)實(shí)在在的體驗(yàn)，他實(shí)際上是一套感覺系統(tǒng)。這也就回歸到了管理里面最偉大的藝術(shù)成分。就是人的需求結(jié)構(gòu)是所有動(dòng)物里面最為豐富的系統(tǒng)。這也管理提供了無比大的空間。 可以以不同的方式提供刺激。 第 8 頁(yè) 共 18 頁(yè) R4 的要點(diǎn)是要及時(shí)、要重復(fù) R4 的關(guān)鍵在于及時(shí)，在于時(shí)間。人類的行為是受成就感支配的。他滿足的是當(dāng)時(shí)的自我評(píng)價(jià)。因此，我們的工資系統(tǒng)和執(zhí)行力是沒有關(guān)系的，沒有多大幫助，工資和公平感有關(guān)系。就是說，如果你不給我這么多錢我就不進(jìn)來，你連讓我做事的資格都沒有。他所決定的是進(jìn)入或退出。要做好就要靠自我評(píng)價(jià)系統(tǒng)，工資是社會(huì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，市場(chǎng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。所以薪酬和執(zhí)行力的關(guān)系頂多占只占 10 20，因?yàn)樗巧鐣?huì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，他決定的是社會(huì)行為。比如說就業(yè)，他進(jìn)不進(jìn)哪家公司就叫做社會(huì)行為。但進(jìn)來之后 事情做的好不好就是個(gè)人行為。他和社會(huì)沒有關(guān)系。此時(shí)此地，只要幾個(gè)人給我掌聲很多我就很高興。和社會(huì)給我多少?zèng)]有關(guān)系。 R4 做的不是一套薪酬體系，而是一套自我評(píng)價(jià)體系。即時(shí)激勵(lì)里最重要的就是建立規(guī)范的多元化的成就感激勵(lì)體系。就是你激勵(lì)是各種各樣的方式，但必須是規(guī)范的。規(guī)范的含義就是重復(fù)。所以 R4 的關(guān)鍵是重復(fù)。刺激反映、條件反射關(guān)鍵在于重復(fù)。重復(fù)多了就可以變成習(xí)慣。這就是我們的 4R 管理系統(tǒng)。 R1R2是個(gè)人管理系統(tǒng)， R3R4 是公司管控系統(tǒng) R1R2 是我們整個(gè)體系的核心，或者是基礎(chǔ)。但是整個(gè) 4R從 R1R2R3R4，這是他的核心、方法論、他的重點(diǎn)。個(gè)人成功支點(diǎn)、個(gè)人戰(zhàn)略、結(jié)果思維、客戶價(jià)值、日結(jié)果都是做的 R1R2，對(duì)此我都做了大量的工作，這部分構(gòu)成 4R 的個(gè)人管理入口。這也是中國(guó)大量的企業(yè)最缺的。因?yàn)樗麤]有這個(gè)理論基礎(chǔ)、沒有這個(gè)機(jī)制、沒有這個(gè)操作方法。但是 4R 真正的運(yùn)營(yíng)體系是他的 R3R4 系統(tǒng)，就是說這是一套管理系統(tǒng)，是一套運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)， 4R 在企業(yè)里面最后落到實(shí)處的在 R3R4 系統(tǒng)。在企業(yè)大量重復(fù)、大量固化的也是這套系統(tǒng)。 第二模塊： 4R 工具層面 應(yīng)用 和 4R 項(xiàng)目中 結(jié)果管理平臺(tái)的搭建 第 9 頁(yè) 共 18 頁(yè) 問題六 ： 4R（ R1R2R3R4） 在工具層 面 上的應(yīng)用是什么？ R1R2應(yīng)用在工具層面是什么？ 個(gè)人系統(tǒng)，結(jié)果承諾表，在此落實(shí)結(jié)果和責(zé)任。 比如我們做的周計(jì)劃日結(jié)果、比如 YCYA。 4R 整個(gè)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的操作方式的基石是個(gè)人系統(tǒng)，個(gè)人系統(tǒng)是結(jié)果與責(zé)任，這個(gè)在 4R 系統(tǒng)中叫結(jié)果定義，這張表在 4R 體系中叫結(jié)果承諾表，這是入口。 R3 應(yīng)用在工具層面是什么？ 節(jié)點(diǎn)控制表 4R 真正的運(yùn)營(yíng)的核心是 R3 和 R4， 從公司的層面看，如何對(duì)這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行糾偏？叫做節(jié)點(diǎn)控制表。這個(gè)節(jié)點(diǎn)控制表是說每個(gè)人的結(jié)果，每個(gè)人做的事可以從時(shí)間和空間上把每一個(gè)人的 行為放到這個(gè)象限中。做的每一件事是縱坐標(biāo)，從時(shí)間上是延續(xù)的過程，做的所有的過程糾偏就是從起點(diǎn)到終點(diǎn)。這是時(shí)間象限，這件事情從開始是虛的，到最后變成實(shí)的。所以我們的節(jié)點(diǎn)控制表是一個(gè)三角模型，它的邊長(zhǎng)是時(shí)間，斜邊是糾偏過程，垂直這條邊是最終結(jié)果。任何一件事從時(shí)間節(jié)點(diǎn)表上都可以納入這個(gè)控制系統(tǒng)，這個(gè)三角形完備了，這件事情就完成了，這就是節(jié)點(diǎn)控制表。 基石 個(gè)人系統(tǒng) （結(jié)果承諾表） 結(jié)果 與責(zé)任 結(jié)果平臺(tái)（接口） * 個(gè)人主導(dǎo) 個(gè)人控制 個(gè)人提交 節(jié) 點(diǎn)控制表 每一件事 事 時(shí)間 最終結(jié)果 糾偏過程 紅黑榜 心理模型 R4 R3 R1R2 類似開題報(bào)告 責(zé)任下移 第 10 頁(yè) 共 18 頁(yè) R4 應(yīng)用在工具層面是什么？ 紅黑榜 我們會(huì)發(fā)現(xiàn)事情最后都做完了，要讓所有人的行為按我們的模式往下做，這就是紅黑榜，紅黑榜實(shí)際上是 R4 的一個(gè)心理模型。 問題七 ：結(jié)果管理平臺(tái)（結(jié)果 PICTURE）的意義和搭建原則 不僅要定義最終結(jié)果，還要有結(jié)果的 PICTURE，并且是下級(jí)來定 管理就像 4R 項(xiàng)目中做個(gè)人戰(zhàn)略一樣，個(gè)人戰(zhàn)略做完了之后內(nèi)心就獲得一種安寧，這和管理是一樣的，很多東西不需要去管，但這些事情需要在我們頭腦里形成一個(gè)圖像，這個(gè)很重要，我們需要完成 4R 管理模塊一個(gè)很重要的突破，就是我們要建立一個(gè)結(jié)果管理平臺(tái)，把這個(gè)管理圖像交給下級(jí)而非上級(jí)，過去我們認(rèn)為管理圖像的接口是上級(jí)，但是現(xiàn)在我們要在操作執(zhí)行的層面上做一個(gè)突破，接口的圖由執(zhí)行者來畫。 比如博士交給 akim 三件 事情，讓 akim 幫博士統(tǒng)計(jì)每天的戰(zhàn)報(bào)、做財(cái)務(wù) 4R、做人力招聘，這是博士發(fā)出的指令，按照 YCYA，應(yīng)該定義成為結(jié)果，但這不是一個(gè)工作平臺(tái)，這就是為什么到最后， akim 做完之后，博士還是很痛苦，因?yàn)樗麄儼阉x成為的是一個(gè)結(jié)果。定義的是一個(gè)事情，當(dāng)有很多事情的時(shí)候，我們需要的是一個(gè)完整的圖像，比如每天戰(zhàn)報(bào)的統(tǒng)計(jì)，畫這個(gè)圖像應(yīng)該是戰(zhàn)報(bào)的結(jié)構(gòu)，雖然沒有數(shù)字，但是整個(gè)戰(zhàn)報(bào)的結(jié)構(gòu)已經(jīng)畫出來了。 所以在這個(gè)結(jié)構(gòu)上要完成一個(gè)突破，否則質(zhì)詢會(huì)就沒有辦法做，每個(gè)人都必須把自己的結(jié)果完整的畫出一個(gè)圖像來，即使沒有數(shù)據(jù)，也必須把結(jié) 構(gòu)拿出來，出來結(jié)果后，只需要把數(shù)據(jù)填進(jìn)去，否則上級(jí)沒有辦法看到整體，而且執(zhí)行人自己也可能出錯(cuò)，比如，幫助財(cái)務(wù)做4R，需要把它畫成一個(gè)圖像，責(zé)任人拿一個(gè)什么東西和客戶討論，要進(jìn)入一個(gè)模擬狀態(tài)，這實(shí)際上是一個(gè)理論上的路線圖，財(cái)務(wù)需要給我一個(gè)圖像，需要給博士提供一個(gè)什么結(jié)果，在沒有數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上就要畫出來，比如人力資源要給博士提供什么，就需要我們相互間進(jìn)行定義。 下級(jí)對(duì)上級(jí)都要畫出來結(jié)果清晰 PICTURE 為什么總經(jīng)理在那坐立不安，這個(gè)事情實(shí)際上不是你（ Ben）一個(gè)人的事情，你背后有一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，你就需要把這個(gè) 圖像畫出來，然后你來做接口，怎么和顧問作接口，和HR 做接口，總說自己沒有人，但沒有拿出一個(gè)平臺(tái)來和大家做對(duì)接，我們不知道如何去配合你。因此這就需要我們定義一個(gè)接口，利用接口思維做事，即建立一個(gè)平臺(tái)，每個(gè)人都要在自己的工作領(lǐng)域內(nèi)建立一個(gè)平臺(tái)。 我和你（ Peter）之間沒有平臺(tái)，我就只好對(duì)你的下屬開罵，如果你事先給我一個(gè)平臺(tái)，我就可以在平臺(tái)上進(jìn)行管理，如果你想讓別人不要一竿子插到底，就提前給他一個(gè)平臺(tái)，因?yàn)樗侵噶畹陌l(fā)出者，雖然表面上結(jié)果是你在定義，但實(shí)際上最后的結(jié)果都是由老板來承擔(dān)。 第 11 頁(yè) 共 18 頁(yè) 就像錫恩公司多媒體事業(yè)部 一樣，有了這么多人的時(shí)候，表面上部門由你管，但結(jié)果其實(shí)是由我來承擔(dān)，無論如何結(jié)果都是由上一級(jí)承擔(dān)，平臺(tái)就變成了任何一個(gè)上司和下級(jí)必須有的接口，否則上級(jí)就處在一個(gè)不可控的焦慮狀態(tài)，就不會(huì)有很好的心態(tài)和你進(jìn)行建設(shè)性的對(duì)話。 結(jié)果 PICTURE 下級(jí)來畫，上級(jí)來檢查 建立這樣一個(gè)平臺(tái)，上下級(jí)，部門之間雙方建立一個(gè)公開的渠道，雙方進(jìn)行制度性的溝通，而非隨意性的。設(shè)定平臺(tái)的權(quán)利給了下屬，這個(gè)平臺(tái)由下屬來畫。而最大受益者其實(shí)是老板，所以老板就必須建立這個(gè)平臺(tái)，即制度性的對(duì)話系統(tǒng)。這是 4R 管理的原點(diǎn) 責(zé)任和結(jié)果，如此就 可以層層把管控系統(tǒng)和結(jié)果系統(tǒng)統(tǒng)一起來。結(jié)果系統(tǒng)下面做，平臺(tái)系統(tǒng)由上面來做，但是平臺(tái)的操作系統(tǒng)還是要下面來做，因?yàn)樯霞?jí)是有隨意性的，可能經(jīng)常忘記自己的指令，上級(jí)即是行動(dòng)的承擔(dān)者，又是結(jié)果的承擔(dān)者，就很容易變成這個(gè)平臺(tái)的破壞者，因此，當(dāng)平臺(tái)的操作系統(tǒng)由下面來做的時(shí)候，下屬就可以積極主動(dòng)地做事情，反過來用這個(gè)平臺(tái)來管理老板。 建立一個(gè)結(jié)果管理平臺(tái)，很多東西就會(huì)有一個(gè)制度化的系統(tǒng)。 第三模塊： 4R 項(xiàng)目的方法論是什么？ 問題八 ： 為什么說 戰(zhàn)略是因果邏輯，執(zhí)行是果因邏輯 ？ 如何將 4R 和業(yè)務(wù)結(jié)合在一起？ 1、戰(zhàn)略是因果邏輯 ，執(zhí)行是果因邏輯 戰(zhàn)略叫因果，執(zhí)行正好反過來叫果因。只要結(jié)果是錯(cuò)的我就一定要推出來說你做了也是錯(cuò)的！因?yàn)檫@是執(zhí)行邏輯，你已經(jīng)做錯(cuò)了，所以你做的做法一定是有問題的。 果因邏輯一個(gè)很重要的思維就是，任何時(shí)候一定把這個(gè)果放得特別特別高。有時(shí)候我們有時(shí)候在執(zhí)行里面我們經(jīng)常會(huì)把因也放進(jìn)來，總想說這個(gè)果是有原因?qū)е碌?，所以我們總想思考這個(gè)原因。比如說嘉華項(xiàng)目做到這個(gè)樣子我就不想原因，我就從結(jié)果往后推。因?yàn)檫@是一個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目，執(zhí)行項(xiàng)目就意味著很多像你提的一樣，執(zhí)行有很多不可控的因素，一可控就是戰(zhàn)略了。 2、定了的就要堅(jiān)決執(zhí) 行！ 既然已經(jīng)決定了，就要去做。想是在執(zhí)行以前，只要你一執(zhí)行就不要想了，一定要把這一塊兒掐死。 想 是在執(zhí)行以前，只要你一執(zhí)行就不要 想 了，一定要把這一塊兒掐死。所以我們下一次執(zhí)行的時(shí)候一定要把這一塊兒掐得很死！沒做之前，要想好，有什么問題我們都可以談。但是只要行動(dòng)就不能再想，想了就不叫執(zhí)行。在執(zhí)行里面只能想一樣?xùn)|西就是結(jié)果。 第 12 頁(yè) 共 18 頁(yè) 3、執(zhí)行定義的是底線結(jié)果 在執(zhí)行里面我們定義結(jié)果是定義最差的結(jié)果。好的結(jié)果是用什么來做呢？是用文化來做的！ 我們定義結(jié)果的時(shí)侯，一般不定義最好的結(jié)果，我們定義最差的結(jié)果。就是說最差的你要 給我弄點(diǎn)什么出來吧！你別到時(shí)候給我空著手回來吧。你定義最好的結(jié)果，他就要給你找借口，因?yàn)槊恳粋€(gè)人追求最好的結(jié)果是很難的。所以，我們講，在執(zhí)行里面我們定義結(jié)果是定義最差的結(jié)果。好的結(jié)果是用什么來做呢？是用文化來做的！這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)以上的業(yè)績(jī)是靠制度學(xué)習(xí)，是要靠上進(jìn)心決定的?？己酥豢己说拙€結(jié)果，企業(yè)運(yùn)營(yíng)控制底線結(jié)果，只要你把既定的事情做好叫六十分，及格。考一百分叫努力和勤奮。 4、 4R體系中“果”放在很高的位置上 因?yàn)檫@個(gè)過程，是我們講的執(zhí)行狀態(tài)，執(zhí)行狀態(tài)不要想。任何人一思考，上帝就發(fā)笑。所以這個(gè)時(shí)候我們就一定把果 強(qiáng)調(diào)的非常高。 我覺得我們?cè)谧鲰?xiàng)目的時(shí)候，就要想方設(shè)法把結(jié)果的東西提的很高！因?yàn)檫@個(gè)過程，是我們講的執(zhí)行狀態(tài)，執(zhí)行狀態(tài)不要想。任何人一思考，上帝就發(fā)笑。所以這個(gè)時(shí)候我們就一定把果強(qiáng)調(diào)的非常高。比如我們處理嘉華項(xiàng)目，只要果做錯(cuò)了，我根本不聽你這樣那樣，只要果錯(cuò)了，因就錯(cuò)了。因?yàn)檫@個(gè)事情的結(jié)果就已經(jīng)錯(cuò)了，你是做執(zhí)行，我又沒讓你做戰(zhàn)略。也就是說，即便是你做對(duì)了，那也是錯(cuò)了。因?yàn)槲乙氖墙Y(jié)果，你不要告訴我你身體很好，最后你生了個(gè)怪胎。只要你身體很好，你生了個(gè)怪胎就是有問題，我才不管你檢查身體有沒有問題。只要生出怪胎 一定有問題。所以在 4R 的體系里面我們把果放在很高的位置上。 結(jié)果一定要跟業(yè)務(wù)緊緊地連在一起。當(dāng)結(jié)果跟業(yè)務(wù)緊緊連在一起的時(shí)侯，反過來做個(gè)人戰(zhàn)略，做個(gè)人成功，做客戶價(jià)值。就是以此為核心反過來做。比如業(yè)務(wù)上追求結(jié)果的時(shí)候很多人愿意放棄。 問題 九 ： 如何通過 4R 叫責(zé)任下移？ 做 4R 的 最終結(jié)果要把責(zé)任下移到員工。執(zhí)行里總裁沒有任何責(zé)任。因?yàn)槔习逯v的已經(jīng)決定了，所以執(zhí)行體系里面總裁沒有任何責(zé)任，一旦有責(zé)任就通過 4R 系統(tǒng)把責(zé)任下移。 從管理上講，只有每一個(gè)當(dāng)事人把責(zé)任承擔(dān)了管理才有解。 因?yàn)楣镜倪\(yùn)營(yíng)不是靠總裁一個(gè)，它 是靠每個(gè)人往前走的?？偛玫氖姑褪侵赋龇较?，總裁的使命就是解決例外?？偛镁透蓛杉?，指方向是客戶，例外是救火?？偛迷趫?zhí)行體系打造時(shí)所有的會(huì)議你都要去參加，因?yàn)檫@是你在把責(zé)任下移的過程。每一次項(xiàng)目的導(dǎo)入都在把責(zé)任往下放。 事情說清楚了之后就是員工的事了，從現(xiàn)在開始我的任務(wù)就是檢查。所以項(xiàng)目結(jié)束以后有一個(gè)很重要的工作，就是你要有一個(gè)助理，這個(gè)助理每天把他們完成的情況給你。然后你第 13 頁(yè) 共 18 頁(yè) 看滿意了就不管，不滿意就去收拾他們?？偛貌粚?duì)任何執(zhí)行的具體行為負(fù)責(zé)任！ 如果員工的勇氣不足了，我們就找個(gè)人成功。如果他不懂得長(zhǎng)期打算，做 短期行為就看個(gè)人戰(zhàn)略。做的過程中不懂如何創(chuàng)造價(jià)值，結(jié)果培訓(xùn)。不懂跟別人主動(dòng)溝通，不懂得配合，就是你不懂客戶價(jià)值。 因?yàn)槟愕膬r(jià)值是被別人決定的，所以你要去跟別人溝通。你不溝通，不就變成自我為中心的了嗎？ 所以你發(fā)現(xiàn) 4R 每個(gè)內(nèi)容都是為業(yè)務(wù)服務(wù)，前面所作的一切都是工具或者靶子，比如講個(gè)人成功、結(jié)果啟蒙，客戶價(jià)值、個(gè)人戰(zhàn)略每一塊兒都是在未來使用的靶子，這每一塊兒都在強(qiáng)調(diào)責(zé)任在你。比如說你碰到困難你退縮了，那是你的責(zé)任；做個(gè)人戰(zhàn)略，如果你鼠目寸光，那是你的責(zé)任；如果你不懂得提供價(jià)值，不懂得如何提供結(jié)果呢？你的責(zé)任。不懂得 主動(dòng)跟客戶溝通交流，你的責(zé)任！所有過程都在把責(zé)任往下移！ 問題十 ： 為什么要做 周計(jì)劃、日結(jié)果 ？ 做個(gè)人承諾系統(tǒng)，養(yǎng)成結(jié)果思維儀式和行為習(xí)慣。 R1R2 是在打造個(gè)人，強(qiáng)調(diào)個(gè)人進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)。 周計(jì)劃、日結(jié)果、周質(zhì)詢這是一個(gè)業(yè)務(wù)的平臺(tái)。每個(gè)人都明白了之后行動(dòng)，所有的人往我的方向走，我就需要有一個(gè)平臺(tái)。剛開始的時(shí)侯，時(shí)間緊一點(diǎn)，比如說做周（質(zhì)詢）。那萬科他現(xiàn)在就開始做月了。這個(gè)做好了之后我就不需要了，甚至可以做季度，做半年都行了。這樣總裁就可以度假了。所以 4R 真正的平臺(tái)是它的結(jié)果平臺(tái)，每個(gè)人做的結(jié)果要在公司的層面體現(xiàn)出 來。 溝通在結(jié)果相互之間的配合問題是你們的事，不是我的事?？偛靡惨堰@個(gè)責(zé)任下移。過去總裁也承擔(dān)了溝通的職能。我們要建一個(gè)平臺(tái)，根據(jù)專業(yè)分工來建一個(gè)平臺(tái)，原則上大家只要做項(xiàng)目，我們的信息就是公開的。公開的意思是說，我給你看，你要不看是你的事。我們建一個(gè)郵件系統(tǒng)，或者在 OA 上建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)可以共享，共享內(nèi)容和范圍你可以去定義。一定要公開，只要不公開，矛盾就要對(duì)總裁。因?yàn)樾畔⒉煌该鳎傆X得這個(gè)人給你說了什么，那個(gè)人給你說了什么，下面在猜疑?，F(xiàn)在不給你犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，都是公開的。這樣根據(jù)我們定義的周期， 比如說周，半個(gè)月，一個(gè)月，剛開始我們定義緊一點(diǎn)兒，這樣我們每一次質(zhì)詢會(huì)總裁像頭羊一樣來告訴下面的羊往哪兒走，然后看看哪些羊出去了。這個(gè)日結(jié)果或者我們講報(bào)表體系就變成了一個(gè)管控體系。接下來還要做一個(gè)文化體系。建立紅黑榜，品牌積分，哪些人做的好把他放到紅榜，哪些人做的不好放到黑榜。這就叫公司文化。 問題十 一 ： 為什么 做個(gè)人成功支點(diǎn)故事？ 個(gè)人成功故事，這個(gè)本源就是做個(gè)人激勵(lì)， 就是說每個(gè)人都能成為英雄。你能做到今天這個(gè)位置上，能到我們嘉華來，就說明你是一個(gè)好漢。 每個(gè)人過去都有一個(gè)成功士，只要第 14 頁(yè) 共 18 頁(yè) 過去成功說明你下來也可 以成功。你只要不成功就說明你偷懶。 問題十二 ： 為什么要 做結(jié)果思維 培訓(xùn)？ 結(jié)果啟蒙是做商人的底線。 拿一份錢就得交換，所以這樣一個(gè)概念就讓人沒有任何借口。除非你不拿錢，只要拿錢就要對(duì)得起別人，哪怕別人怎么做的差都不是你不做的理由。因?yàn)槟阕鍪轮桓粋€(gè)有關(guān)系，就是你拿了錢。只要拿錢沒有提供公平報(bào)酬就叫騙人。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的騙就這么簡(jiǎn)單。你花了五塊錢拿了一塊錢的價(jià)值就叫騙人。結(jié)果思維背后講的實(shí)際上簡(jiǎn)單來看叫公平交換。任何人每天要回答我是不是對(duì)得起公司給的錢，要是覺得提供的多就申請(qǐng)加薪，反過來你要提供的少呢？為什么有人提出加 薪?jīng)]有人提出減薪呢？難道你們都對(duì)得起工資？雖然我們不這么去做，但你要這么去想，所以結(jié)果啟蒙背后真正的含義是告訴每一個(gè)人，就要這么去想。 問題十三 ： 為什么要做做個(gè)人戰(zhàn)略？ 個(gè)人戰(zhàn)略。這里是說每個(gè)人要懂得決定個(gè)人成敗到底是為什么？ 戰(zhàn)略的意思是要思考一個(gè)人為什么成功？比如說李嘉誠(chéng)為什么是李嘉誠(chéng)，一定不是他們家祖墳埋的好。比如說童總為什么做到今天而海南那么多企業(yè)家完蛋了，那一定是戰(zhàn)略。只不過過去可能是無意識(shí)的，現(xiàn)在就認(rèn)真考慮這個(gè)問題。個(gè)人戰(zhàn)略做到什么地方為止呢？做到可以解釋你的成功，可以預(yù)測(cè)你未來得方向，讓自己心理 安定，就不再七上八下。看別人評(píng)價(jià)自己是沒有戰(zhàn)略的，有戰(zhàn)略的人是根據(jù)自己內(nèi)在的標(biāo)準(zhǔn)。 問題十四 ： 為什么要做做客戶價(jià)值？ 我們每個(gè)人假定自己一錢不值，你過去是什么都不值錢，你唯一值錢就是有人買。 就像古董一樣，有人買他就值錢，沒人買就不值錢。只要有需求，或者說這個(gè)價(jià)值是由別人決定的。這實(shí)際上是對(duì)馬克思價(jià)值理論的顛覆。實(shí)際上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講的是唯心論，只要我認(rèn)為它值錢就值錢。這個(gè)價(jià)值不是你的辛勞程度，而要看你的價(jià)值別人認(rèn)可不認(rèn)可？這樣我們每個(gè)人都要想，我的這個(gè)工作誰來認(rèn)可它的價(jià)值，誰來認(rèn)可就要經(jīng)常找他：這事你覺得怎么樣 ？只有別人認(rèn)為有價(jià)值的才干，別人認(rèn)為沒有價(jià)值的就不要干?？蛻魞r(jià)值是在這個(gè)層面講的，反過來講決定一家公司成敗得，決定一個(gè)人成敗得就是客戶價(jià)值，只要?jiǎng)e人認(rèn)為你有價(jià)值你就不會(huì)死。你永遠(yuǎn)以客戶價(jià)值為中心你怎么會(huì)死呢？你只要以自我為中心的就會(huì)死。 505 也是的，當(dāng)賣的很火的時(shí)候也不出來問怎么樣讓我們對(duì)產(chǎn)品保持一個(gè)忠誠(chéng)，那樣發(fā)現(xiàn)廣告的東西有效可是不持久，因?yàn)槲覀儧]有從產(chǎn)品感受到文化的內(nèi)涵，這樣就很容易一夜之間被干掉，別人只要說你的那個(gè)東西是假的，很快被人干掉。像可口可樂、寶潔化妝品一樣的，再說差它還會(huì)出來，別人相信這家公 司有內(nèi)涵。這樣我們就徹底圍繞業(yè)務(wù)平臺(tái)做結(jié)果，然后專注重第 15 頁(yè) 共 18 頁(yè) 復(fù)去做。做的沒有士氣了，就反過來回歸到個(gè)人成功。 第四模塊： 項(xiàng)目運(yùn)作 各個(gè)模塊的 底線結(jié)果與項(xiàng)目質(zhì)詢要點(diǎn) 問題十五 ： 4R 項(xiàng)目各模塊價(jià)值底線結(jié)果和行為底線 是什么？ 項(xiàng)目模塊 重要模塊的價(jià)值結(jié)果 底線行為 注解 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 大家對(duì)自己 100%負(fù)責(zé)和對(duì)項(xiàng)目 100%參與的狀態(tài) 1、定義一個(gè)規(guī)則：項(xiàng)目組成員參與項(xiàng)目的規(guī)則，大家一起宣誓承諾 100投入； 2、講一個(gè)模式：打掉自我的 XX，體驗(yàn)新的 OO，責(zé)任是自己的，做不好的話，責(zé)任也是你自己的； 參與程度越高，收獲 越多； 3、問兩個(gè)問題： 1、做 4R的目的是什么？ 2、你將以什么樣的心態(tài)參加項(xiàng)目？ 4、下發(fā)日結(jié)果、周計(jì)劃報(bào)表。 要讓參與項(xiàng)目的人明白，項(xiàng)目中不是顧問在解救你，不是顧問在幫助你，是你自己在幫助自己，你自己來掌控自己的收獲和未來 個(gè)人成功支點(diǎn) 好漢要提當(dāng)年勇，找到過去成功的一個(gè)閃亮點(diǎn)，把這一點(diǎn)固化下來： 1、好漢要提當(dāng)年勇，點(diǎn)燃大家的奮進(jìn)激情； 2、明晰企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人成功故事背后傳遞的企業(yè)文化核心。 1、每個(gè)人都講出自己的一個(gè)大亮點(diǎn)，并找到導(dǎo)致該成功的原因，老板據(jù)此送給他一句評(píng)價(jià)的話（亮點(diǎn)） 2、老總要講自己的成 功故事老總的大亮點(diǎn)，給出明確的結(jié)論，項(xiàng)目組長(zhǎng)代表姜博士贈(zèng)送（明信片，銅牌，書） 你要做一個(gè)九牛之人！只有你選擇了九牛的心態(tài)，你才會(huì)成為這樣的人！ 個(gè)人戰(zhàn)略模塊 自己對(duì)人生、對(duì)事業(yè)的未來承諾，并且轉(zhuǎn)化為清晰的計(jì)劃 懂得人成功的因果，對(duì)未來的承諾，人生目標(biāo) 1、公開講出自己過去的夢(mèng)想和現(xiàn)在的夢(mèng)想，做出一個(gè)公開承諾，簽字儀式，大聲喊出來 第 16 頁(yè) 共 18 頁(yè) 未來事業(yè)和人生的承諾 2、老總分享自己的未來規(guī)劃，公司的未來目標(biāo)和遠(yuǎn)景 3、公開承諾，個(gè)人戰(zhàn)略簽字儀式，大聲在公眾場(chǎng)合喊出來，在自己部門宣導(dǎo)下去 客戶價(jià)值模塊 公司的價(jià) 值不是由公司決定的，是由客戶決定的；你的價(jià)值不是由你決定的，是由客戶決定的：回歸到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的源點(diǎn)，懂得商業(yè)交換的另一面，懂得客戶的意義和如何去行動(dòng) 你的價(jià)值不是你決定的，是由客戶決定的，回歸到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的源點(diǎn) 1、講客戶價(jià)值，以體驗(yàn)式游戲?yàn)橹鳎ū热缭O(shè)計(jì)轎車的游戲） 2、設(shè)計(jì)客戶親自在辦公室、車間、社會(huì)上體驗(yàn)客戶價(jià)值 畫車的游戲，你要是做老板，你已經(jīng)破產(chǎn)了 增強(qiáng)體驗(yàn)，賣桔子，講故事，講朋友的故事，李嘉誠(chéng)的故事 結(jié)果思維模塊 公司用結(jié)果交換業(yè)績(jī)，個(gè)人用結(jié)果交換回報(bào)；懂得結(jié)果是可交換的，有價(jià)值的，客戶要的 懂得 交換，懂得計(jì)算自己的價(jià)值，商人的底線 1、講清楚外包思想； 2、每人都清楚結(jié)果的含義； 3、每人公開承諾做結(jié)果