全面預(yù)算管理培訓(xùn) 本次培訓(xùn)的安排 第一講：為什么要建立全面預(yù)算管理體系（半天） 第二講：建立什么樣的全面預(yù)算管理體系（半天） 第三講：如何制定預(yù)算（一天） 第一講：為什么要建立全面預(yù)算管理體系 一、全面預(yù)算的演變 二、現(xiàn)代企業(yè)管理中全面預(yù)算與戰(zhàn)略、計(jì)劃與考核的關(guān)系 三、中國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理中常見問題分析 四、如何有效實(shí)施全面預(yù)算管理 五、信息化環(huán)境下財(cái)務(wù)人員的角色定位與工作重點(diǎn) 引言 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 韓愈 現(xiàn)代管理實(shí)踐中，市場(chǎng)瞬息萬變，企業(yè)管理者如果不能充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用，則關(guān)乎企業(yè) 立廢存亡 一、全面預(yù)算演變的歷史 全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。 50年代后 從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。 50年代 企業(yè)預(yù)算的職能相對(duì)簡(jiǎn)單，主要用于產(chǎn)品成本的分析、預(yù)測(cè)、控制和考核 20世紀(jì) 20年代 在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 杜邦成長(zhǎng)案例 杜邦公司成立于 1802年。一個(gè)制造火藥的小作坊起家 ， 靠火藥的生產(chǎn)而不斷發(fā)展壯大 20世紀(jì)初涉足石油化工領(lǐng)域， 20年代大舉進(jìn)入， 60年代末期開始生產(chǎn)化工建筑用材， 70-80年代進(jìn)軍精細(xì)化工和醫(yī)藥領(lǐng)域，90年代又開始進(jìn)入生物科學(xué)領(lǐng)域。目前，杜邦公司已經(jīng)成為一家全球性的化學(xué)、材料和能源公司。杜邦在財(cái)富 500家美國(guó)最大的工業(yè) /服務(wù)公司排行榜上名列第 70位。 總收入 ： 2001年總收入為 247億美元 。 凈收入 ： 43億美元。 雇員 ： 79,000人，其中大約一半工作在美國(guó)本土以外。 全球分布 ： 在全世界遍布 70個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，有 135個(gè)生產(chǎn)和加工設(shè)施 。 科研機(jī)構(gòu) ： 在美國(guó)有 40多個(gè)研發(fā)及客戶服務(wù)實(shí)驗(yàn)室，在 11個(gè)國(guó)家有超過 35個(gè)的實(shí)驗(yàn)室。 19 20世紀(jì)杜邦公司的成長(zhǎng) “執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下 建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。管理職能分工 各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對(duì)于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)委會(huì)作出的預(yù)測(cè)和決策，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案 公司規(guī)模不大，直到 1902年合資時(shí)才 2，400萬美元； 經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥； 公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越； 市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。 20世紀(jì)初集團(tuán)式經(jīng)營(yíng) 19世紀(jì)， “凱撒型經(jīng)營(yíng)管理” 亨利、尤金 市場(chǎng)需求的變化改變商品生產(chǎn) 按各產(chǎn)品種類設(shè)立獨(dú)立核算分部，在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯?20世紀(jì)中后期事業(yè)部式經(jīng)營(yíng) 杜邦公司的成功因素 作為一個(gè)世界性的跨國(guó)公司，它之所以能夠保持 200年經(jīng)久不衰，其根本原因有三條： 一是適應(yīng)環(huán)境變化的獨(dú)特能力。用他們自己的話說：“在公司的發(fā)展史上，數(shù)次進(jìn)行自我重組和改革，是它成立 200年來始終保持作為一家具有競(jìng)爭(zhēng)力全球公司的重要原因”。 二是始終能夠根據(jù)市場(chǎng)需求的變化開發(fā)出獨(dú)具特色的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。 三是以全面預(yù)算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運(yùn)行。 通用汽車公司現(xiàn)代預(yù)算管理思想的雛形 1920年，通用汽車公司（ General Motors, GM） 成為杜邦公司的子公司后， Pierre du Pont,Donaldson Brown和 Alfred Sloan又在 20年代早期在 GM進(jìn)行了管理控制系統(tǒng)的革新。實(shí)際上，多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和報(bào)告評(píng)價(jià)體系都是從 GM演進(jìn)過來的。 GM的目標(biāo)是著眼于整個(gè)商業(yè)周期獲取滿意的 ROI， 而不強(qiáng)求盈余逐年增長(zhǎng)，把企業(yè)管理控制系統(tǒng)的目標(biāo)定位在整體管理水平的最高，而不僅僅是利潤(rùn)的增長(zhǎng)。我們可以從中看出現(xiàn)代行為管理思想的縮影。Donaldson Brown獨(dú)創(chuàng)性地設(shè)計(jì)了一套定價(jià)模式，在生產(chǎn)量和銷售量為正常、標(biāo)準(zhǔn)量（生產(chǎn)能力的 80）的條件下，來決定能達(dá)到期望 ROI水平的目標(biāo)價(jià)格，這套定價(jià)模式使高層管理的財(cái)務(wù)策略與部門的短期營(yíng)業(yè)計(jì)劃保持緊密的溝通和連動(dòng)。 五十年代后全面預(yù)算管理的功能逐漸齊全 從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。 預(yù)算功能 計(jì)劃 協(xié)調(diào) 控制 評(píng)價(jià) 激勵(lì) 全面預(yù)算內(nèi)容逐漸形成 長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃 銷售預(yù)算 資本預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末存貨預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 直接材料預(yù)算 當(dāng)期實(shí)施方案 現(xiàn)金預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 業(yè)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)算現(xiàn)金流量表 全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的影響，最后以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。 全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法 全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。 著名管理學(xué)家戴維 奧利 80年代對(duì)美國(guó) 400家大型公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的統(tǒng)計(jì) 行業(yè) 預(yù)算應(yīng)用比例 商業(yè)銀行 98 各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 93 各種服務(wù)機(jī)構(gòu) 100 醫(yī)療機(jī)構(gòu) 100 人壽保險(xiǎn)公司 96 大型生產(chǎn)制造公司 100 中型生產(chǎn)制造公司 98 商貿(mào)公司 97 交通運(yùn)輸企業(yè) 94 公共事業(yè)公司 96 其他 83 我國(guó)企事業(yè)單位由計(jì)劃管理到預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)計(jì)劃可謂由來已久，但這種計(jì)劃不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。 隨著改革開放的逐漸深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。 政府推動(dòng)進(jìn)行 2000年 9月國(guó)家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范 (試行 )明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度； 2001年 4月，財(cái)政部發(fā)布的企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度； 2002年 4月，財(cái)政部發(fā)布的關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國(guó)得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。 2001年對(duì) 58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查 預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例 預(yù)算管理內(nèi)容 采掘業(yè) 制造業(yè) 建筑業(yè) 流通業(yè) 其他行業(yè) 總體比例 利潤(rùn)預(yù)算 100 100 100 100 71 93 生產(chǎn)成本預(yù)算 100 89 67 57 59 管理費(fèi)用預(yù)算 100 100 100 89 86 96 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 82 89 100 74 29 79 銷售量預(yù)算 55 89 67 74 14 67 資本性支出預(yù)算 64 78 33 47 43 59 存貨預(yù)算 73 67 47 50 應(yīng)收賬款預(yù)算 55 67 67 47 0 48 現(xiàn)金預(yù)算 55 39 33 21 29 36 應(yīng)付賬款預(yù)算 45 28 0 32 0 28 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的預(yù)算管理的實(shí)行 民營(yíng)企業(yè)生來就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展的。 市場(chǎng)、客戶主導(dǎo)。以預(yù)算管理的方式，分配資源、協(xié)調(diào)行動(dòng)，滿足市場(chǎng)與客戶的要求 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。以預(yù)算管理的方式，加強(qiáng)控制，降低成本。 滿足我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的生命周期。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)形成相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)能力后，進(jìn)入到第二次創(chuàng)業(yè)、第三次創(chuàng)業(yè)階段，從管理要效益，加強(qiáng)內(nèi)部管理控制體系的建設(shè)。 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的必要性 集團(tuán)公司由于總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，如資金上繳下?lián)堋⑼顿Y集權(quán)與分權(quán)、消費(fèi)基金的控制與放開等，這些財(cái)務(wù)關(guān)系如果處理不好，集團(tuán)公司會(huì)出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費(fèi)用，虛盈實(shí)虧，由一個(gè)子公司或控股公司的巨額債務(wù)，把整個(gè)集團(tuán)公司拖垮的案例屢見不鮮。如何做好集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)控制，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的難題。實(shí)踐證明，抓好預(yù)算控制與考核是一個(gè)行之有效的方法。 企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。 現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理 為 戰(zhàn)略規(guī)劃作進(jìn)一步的安排，為 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展藍(lán)圖 ， 協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作 ， 控制的工具 ，考核的標(biāo)準(zhǔn) 正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，從管理上來說，其編制和使用比實(shí)際結(jié)果更受到重視。可以說，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預(yù)算中得到好處。但實(shí)行全面預(yù)算管理，僅有全面預(yù)算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進(jìn)，并將其作為一項(xiàng)管理工程進(jìn)行系統(tǒng)化實(shí)施。 預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排 細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范 預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照 預(yù)算也是分、子公司和部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象 全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的影響，最后以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。 從總體上來說，企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。計(jì)劃是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行方案以及評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。而預(yù)算是行動(dòng)計(jì)劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃。 管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標(biāo)；計(jì)劃并貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行為；通過實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比來評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋的信息有助于管理層控制當(dāng)前的活動(dòng)并協(xié)調(diào)好計(jì)劃程序。 思考與討論 橫店集團(tuán)現(xiàn)在處于哪個(gè)發(fā)展階段？ 從杜邦公司的成長(zhǎng)，對(duì)橫店有什么啟示？ 現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理？ 您認(rèn)為橫店集團(tuán)現(xiàn)階段是否應(yīng)該推行全面預(yù)算管理體系？ 二、現(xiàn)代企業(yè)管理中全面預(yù)算與戰(zhàn)略、計(jì)劃與考核的關(guān)系 公司計(jì)劃 公司戰(zhàn)略 只有一個(gè) 范圍，性質(zhì)，目標(biāo) 選擇主業(yè) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 每種業(yè)務(wù)一個(gè) 產(chǎn)品 市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 職能戰(zhàn)略 為每個(gè)重要職位設(shè)立戰(zhàn)略 理財(cái) ,市場(chǎng) ,人力資源 厎 業(yè)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 預(yù)算 公司計(jì)劃 公司戰(zhàn)略范圍，性質(zhì)，目標(biāo)選擇主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源職能戰(zhàn)略為每個(gè)重要職位設(shè)立戰(zhàn)略理財(cái) 市場(chǎng) 人力資源 厎預(yù) 算 考核 激勵(lì) 全面預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系先想戰(zhàn)略，再作預(yù)算 戰(zhàn)略規(guī)劃主要在指公司將來的發(fā)展方向及預(yù)期的營(yíng)運(yùn)結(jié)果，具體的說，即確定中、長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)。而戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)則需依賴適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)來運(yùn)作，必要時(shí)必須進(jìn)行部門新設(shè)或裁并，重新人力配置及權(quán)責(zé)劃分。只有建立利潤(rùn)導(dǎo)向、權(quán)責(zé)明確、獎(jiǎng)懲合理的管理績(jī)效，才能企業(yè)配合經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)現(xiàn) 。 預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別 預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)組成部分， 預(yù)算過程也涉及較多方面 戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是由產(chǎn)品系列或其他項(xiàng)目組成 預(yù)算是由責(zé)任中心制定， 全面預(yù)算服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃 全面預(yù)算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃寓意著財(cái)力的投入 財(cái)務(wù)預(yù)算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn) . 全面預(yù)算和控制是指導(dǎo)和分配資源以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的連續(xù)過程 . 全面預(yù)算的輸出是預(yù)算和預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)報(bào)表；其基礎(chǔ)是詳細(xì)預(yù)算 ， 如銷售預(yù)測(cè) ,產(chǎn)量預(yù)測(cè) ， 費(fèi)用預(yù)測(cè)等 。 全面預(yù)算管理與計(jì)劃管理 戰(zhàn) 略規(guī)劃所制訂的中 、 長(zhǎng)期的目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為短期 （ 年度 ） 的目標(biāo) ， 才能夠分期執(zhí)行及考核 。 目標(biāo)管理即根據(jù)公司的 （ 年度 ） 總目標(biāo) ， 由上而下 ， 再由下而上的建立其特定的工作目標(biāo) ， 形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)體系 ， 并且自行負(fù)責(zé)計(jì)劃 、 執(zhí)行 、 追蹤 、 考核的管理方式 。 戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行須透過目標(biāo)管理才能加以落實(shí) ， 并發(fā)揮中 、 長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)整合的效益 。 預(yù)算制度對(duì)資金 、 人員及設(shè)備等資源做有效的支配 ， 著重控制功能；目標(biāo)管理則著重計(jì)劃功能 ， 系對(duì)未來的年度工作結(jié)果做有計(jì)劃之安排 。 換言之 ， 目標(biāo)是向前沖 （ 攻 ） ， 預(yù)算是采煞車 （ 守 ） ，兩者必須相輔相成 ， 企業(yè)才能健全發(fā)展 。 因此 ， 目標(biāo)管理與預(yù)算制度的結(jié)合運(yùn)用主要是：根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo) ， 透過預(yù)算之控制 ，協(xié)助目標(biāo)之達(dá)成 。 預(yù)算不只是企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù) ， 更是財(cái)務(wù)性目標(biāo)設(shè)定的基準(zhǔn) ， 這將使績(jī)效指針更具挑戰(zhàn)性 。 為什么要做計(jì)劃 計(jì)劃管理是的本質(zhì)是目標(biāo)管理 計(jì)劃是對(duì)未來活動(dòng)所作的事前安排、預(yù)測(cè)和應(yīng)變處理。 在一個(gè)組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計(jì)劃以后才能開展，并圍繞著計(jì)劃的變化而變化。 計(jì)劃工作的核心內(nèi)容是目標(biāo)的明確和計(jì)劃的制訂。 我們誰也不知道將來會(huì)怎樣，但明天肯定會(huì)與今天不同。 計(jì)劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機(jī)會(huì)。 計(jì)劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備。 有效地計(jì)劃是一切成功的首要條件 通過清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，可為我們的行動(dòng)提供一幅路線圖或行動(dòng)圖，從而減少不確定性和模糊性，并對(duì)有限資源作出合理的分配； 通過清楚地說明任務(wù)與目標(biāo)之間的關(guān)系，可以制訂出指導(dǎo)日常決策的原則，并培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行者的主人翁精神和責(zé)任心； 由于目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任的明確，可使計(jì)劃得以較快和較順利地實(shí)施，并提高經(jīng)營(yíng)效率； 借助計(jì)劃可克服由于資源的短缺和未來情況的不確定性所帶來的困難，使一些本來無法或難以有效實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 功能 作用 管理者必須明確計(jì)劃對(duì)于其管理的功能和作用 明確方向 明確目標(biāo) 明確路徑 明確執(zhí)行方法 明確責(zé)任 明確衡量方法 集中資源 行動(dòng)指南 減少不確定性 提高效率 提高積極性 體會(huì)成就和價(jià)值 預(yù)算與計(jì)劃的區(qū)別 計(jì)劃只是一種預(yù)測(cè)工具 預(yù)算既是預(yù)測(cè)工具，又是控制工具。預(yù)算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯(lián)系在一起 全面預(yù)算管理與考核 當(dāng) 企業(yè)中人人都為達(dá)成個(gè)人、部門、公司的目標(biāo)而努力，公司要公平的衡量每個(gè)人的績(jī)效，且適時(shí)、適當(dāng)?shù)慕o予獎(jiǎng)勵(lì)，確保企業(yè)的向心力與永續(xù)經(jīng)營(yíng)，以營(yíng)造企業(yè)及員工的雙贏環(huán)境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績(jī)效考核制度，成為企業(yè)關(guān)鍵成功因素 預(yù)算管理在企業(yè)管理控制體系中起到關(guān)鍵作用 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾 預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制 促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程 使高管全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈，明確和協(xié)調(diào)各部門，避免相互推諉，調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的積極性 促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn) 為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制 對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，開展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作 三、全面預(yù)算管理中常見問題 輕視預(yù)算的觀念 預(yù)算的制定 預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控 輕視預(yù)算的觀念 輕視預(yù)算的觀念 認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段 對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)?況進(jìn)行細(xì)化 將預(yù)算與計(jì)劃相混淆，只有年度綜合計(jì)劃，沒有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù) 認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場(chǎng)因素不斷的變化，可 能使預(yù)算流于形式 認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，并不能有效的提高本 部門的運(yùn)營(yíng)效率 預(yù)算制訂 預(yù)算制訂 各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)到本部門 經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo) 各部門編制的計(jì)劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突 預(yù)算編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷 企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案， 無法確認(rèn)編制預(yù)算所需的時(shí)間和人力的投入，預(yù)計(jì)投入的人力和時(shí)間過于漫長(zhǎng) 預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控 各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r 預(yù)算目標(biāo)中使用的分?jǐn)偡椒楦鞴芾砣藛T無法控制 沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長(zhǎng)，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對(duì)支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用 缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性 ，部門績(jī)效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對(duì)象 在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起 目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績(jī)效考核提供較好的依據(jù) 戰(zhàn)略 計(jì)劃 預(yù)算 績(jī)效 考核 預(yù)算是鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效考核的橋梁！ 信息 反饋 預(yù)算 考評(píng) 預(yù)算 執(zhí)行 確定落實(shí) 控制實(shí)施 預(yù)算 編制 符合要求 證保 下達(dá)執(zhí)行 達(dá)成 推動(dòng)實(shí)現(xiàn) 激勵(lì)優(yōu)化 比較分析 總結(jié)改進(jìn) 獎(jiǎng)懲 兌現(xiàn) 預(yù)算 調(diào)整 目標(biāo) 確定 預(yù)算管理是一個(gè)循環(huán)！ 橫店集團(tuán)預(yù)算管理中存在的具體問題 預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展 預(yù)算編制過程中溝通協(xié)調(diào)不夠 預(yù)算編制的內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面 預(yù)算的監(jiān)控職能薄弱，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差 以預(yù)算為基礎(chǔ)的考評(píng)未能落到實(shí)處，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力 預(yù)算目標(biāo)制定標(biāo)桿考慮外部市場(chǎng)因素較少，缺乏相對(duì)的先進(jìn)性 預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展 目標(biāo)體系 構(gòu)建的原則 效益與規(guī)模兼顧 短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展能力均衡 內(nèi)部效率和外部市場(chǎng)開拓的并重 過程與結(jié)果的結(jié)合 目前只有“利潤(rùn)”目標(biāo)，沒有“銷售收入”等規(guī)模指標(biāo) “利潤(rùn)”是短期指標(biāo)，沒有與集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略相適應(yīng)的長(zhǎng)期指標(biāo) 缺乏市場(chǎng)占有率等外部市場(chǎng)指標(biāo) 只有結(jié)果性指標(biāo)“利潤(rùn)”，沒有過程性指標(biāo) 目前集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)只有 “利潤(rùn)” ，缺乏規(guī)模性指標(biāo)、長(zhǎng)期發(fā)展性指標(biāo)、外部市場(chǎng)性指標(biāo)和過程性指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)過于單一，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。 預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿主要以內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)為主，較少考慮外部市場(chǎng)因素，不具有相對(duì)的先進(jìn)性 目前集團(tuán)確定預(yù)算目標(biāo)主要在上年基礎(chǔ)上浮動(dòng)一定比例，較少考慮外部市場(chǎng)因素 預(yù)算目標(biāo) 制定的標(biāo)桿 內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn) 以企業(yè)內(nèi)部的過去實(shí)際和未來的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，偏重于客觀實(shí)際，容易包容自身的某些既定不合理性。 外部標(biāo)準(zhǔn) 由市場(chǎng)整體而不是由某一企業(yè)決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場(chǎng)平均報(bào)酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進(jìn)平均數(shù)，它偏向于市場(chǎng)的一般要求，具有相對(duì)的先進(jìn)性 目前橫店集團(tuán)的預(yù)算編制內(nèi)容尚不全面，主要為業(yè)務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算管理內(nèi)容 總部 東磁 康裕 家園 好樂多 旅業(yè) 進(jìn)出口 商貿(mào)城建設(shè)公司得邦公司得邦化學(xué)得邦照明貿(mào)易公司 新納 針織 電聲 給排水金華投資花木公司文化傳媒影視娛樂文教系統(tǒng) 醫(yī)院利潤(rùn)預(yù)算 銷售預(yù)算 生產(chǎn)成本預(yù)算 存貨預(yù)算 銷售費(fèi)用預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 應(yīng)收賬款預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 預(yù)算核心預(yù)算以銷售預(yù)算為核心預(yù)算以成本預(yù)算為核心預(yù)算以利潤(rùn)預(yù)算為核心 預(yù)算以現(xiàn)金預(yù)算為核心預(yù)算以資本預(yù)算為核心橫店集團(tuán)全面預(yù)算管理情況調(diào)查表從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務(wù)預(yù)算也不全面，僅有利潤(rùn)預(yù)算，很多公司的收入和成本預(yù)算也沒有制定，核心是“利潤(rùn)”預(yù)算，而不注重過程預(yù)算 資料來源：?jiǎn)T工調(diào)查 預(yù)算編制過程應(yīng)是一個(gè)上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團(tuán)總部與子公司的溝通不夠 在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該采用上下結(jié)合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級(jí)目標(biāo)在下級(jí)的落實(shí)，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性，提高預(yù)算編制的效率 目前的預(yù)算目標(biāo)制定過程 總部經(jīng)發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預(yù)算目標(biāo) 雙方商定最后的預(yù)算目標(biāo) 簽訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書 目前的預(yù)算目標(biāo)制定過程中只有幾家大的子公司預(yù)算制定過程中總部與下面進(jìn)行幾次反復(fù)的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡(jiǎn)單的就利潤(rùn)指標(biāo)討價(jià)還價(jià)，有的公司目標(biāo)修改后預(yù)算原稿也未作正式修改。 “我們這里總部沒有專門派人下來與我們溝通協(xié)商，最后我們?cè)趥}(cāng)促中做出的預(yù)算也就是應(yīng)付一下總部?！?預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時(shí)又是一次較量，是對(duì)上級(jí)管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力的一種考驗(yàn)。 子公司自報(bào)其預(yù)算目標(biāo) 資料來源：?jiǎn)T工訪談 預(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后 內(nèi)部審計(jì)的 預(yù)算監(jiān)控 1.對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督； 2.對(duì)預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組就預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算仲裁和預(yù)算調(diào)整中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算委員會(huì)委托組織調(diào)查； 3.對(duì)各預(yù)算單位提交的反饋報(bào)告進(jìn)行審計(jì)驗(yàn)證。 4.對(duì)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評(píng)估。 財(cái)務(wù)的預(yù)算監(jiān)控 目前內(nèi)部審計(jì)沒有參與預(yù)算的監(jiān)控！ 預(yù) 算 監(jiān) 控 對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋是一個(gè)季度一次，反饋滯后，不能做到隨時(shí)反饋 對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺(tái)也有很大關(guān)系 預(yù)算考評(píng)尚未落實(shí)到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力 預(yù)算考評(píng) 的作用 激勵(lì) 溝通 控制 通過預(yù)算考評(píng)，使被考評(píng)人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性 規(guī)范化的預(yù)算考評(píng)，可使上級(jí)正確了解下屬的能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化 使被考評(píng)人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動(dòng)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 總部費(fèi)用預(yù)算考評(píng) 目前在總部剛剛推行，總部的費(fèi)用預(yù)算沒有實(shí)行預(yù)算考評(píng) 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考評(píng) 以“利潤(rùn)”為目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，并將“利潤(rùn)”作為發(fā)放員工工資總額的依據(jù)。 對(duì)子公司員工的考評(píng) 東磁等幾家大的子公司對(duì)員工實(shí)行預(yù)算考評(píng)，其他的子公司未實(shí)行預(yù)算考評(píng) 全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團(tuán)對(duì)預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒做到全員參與 預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的鏈接， 預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視 預(yù)算內(nèi)容 需參與部門 銷售預(yù)算 銷售部門 生產(chǎn)預(yù)算 生產(chǎn)部門 存貨預(yù)算 庫(kù)管部門 材料預(yù)算 材料使用部門、材料采購(gòu)部門 人工預(yù)算 人力資源部門 費(fèi)用預(yù)算 管理部門、研發(fā)部門 現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表 財(cái)務(wù)部門 預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，需要全員參與！ 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 目前子公司中東磁、家園等企業(yè)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)重視程度很高，各個(gè)部門參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預(yù)算的任務(wù)僅落到了財(cái)務(wù)部頭上。 企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)避免的一些錯(cuò)誤傾向 1、避免預(yù)算過繁過細(xì)。有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作出細(xì)致的規(guī)定。這會(huì)使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無可避免地會(huì)影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度確定。 2、避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動(dòng)嚴(yán)格按預(yù)算的規(guī)定進(jìn)行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計(jì)地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。可能的原因 :(1)沒有恰當(dāng)?shù)卣莆疹A(yù)算控制的。 (2)為職能部門設(shè)立的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，與企業(yè)的總目標(biāo)方法更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)的脫離。 3、避免因循守舊。以歷史的情況作為評(píng)判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，因此職能部門有可能會(huì)故意擴(kuò)大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。 4、避免一成不變。要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 思考與討論 您認(rèn)為橫店集團(tuán)現(xiàn)階段預(yù)算管理中存在什么問題 您所在企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理可以遇到的阻力與困難會(huì)是什么？ 您認(rèn)為在推行全面預(yù)算管理中應(yīng)該注意什么？ 四、如何有效實(shí)施全面預(yù)算管理 1.明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各機(jī)構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。 2. 設(shè)置全面預(yù)算管理的程序和流程 在對(duì)企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理解決方案的各個(gè)流程。預(yù)算管理的主要流程包括： （ 1）明