房地產(chǎn)開發(fā)公司 多項目管理體系設(shè)計 北京大學(xué)房地產(chǎn)研究生班 一、 背 景 2002年 12月，我公司市場研究室對 300家三級以上資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目開發(fā)的情況進(jìn)行了抽樣調(diào)查。 調(diào)查結(jié)果顯示：有 73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運作著兩個以上的項目，有 4 %的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運作著四個以上的項目， 8.67%的房地產(chǎn)企業(yè)有異地開發(fā)項目。 我公司正在運作著幾個項目？ 調(diào)查同時顯示 對于多項目開發(fā)的目的，有 94%的企業(yè)選擇了 “ 實現(xiàn)資本、規(guī)模的快速擴(kuò)張 ” ，87%的企業(yè)選擇了 “ 整合資源，使資源利用充分化 ” ， 83%的企業(yè)選擇了 “ 創(chuàng)建知名品牌，提升品牌附加值 ” 。 部分明星企業(yè)多項目開發(fā)情況： 萬科股份 ：在 深圳、廣州、上海、南京、武漢、北京、天津、沈陽等城市共有 20多個開發(fā)項目。 華新國際 ：在沈陽、北京、成都、重慶、上海、廣州等現(xiàn)有 12個開發(fā)項目。 陽光 100 ：在北京、濟(jì)南、南寧、天津、重慶等城市現(xiàn)有 8個開發(fā)項目。 大連萬達(dá) ：在大連、長春、沈陽、濟(jì)南、南京、昆明等城市共有 20多個項目在運作。 天津順馳 ：在天津、北京、南京等地現(xiàn)有 5個開發(fā)項目。 2003年 3月，我公司聯(lián)合江蘇省建設(shè)廳對南京市 10家多項目開發(fā)的企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查。幾乎所有企業(yè)都存在 “ 總公司對項目部之間職責(zé)劃分不合理，接口關(guān)系不明確 ” 的狀況。異地進(jìn)入南京的開發(fā)情況中，項目經(jīng)理的任職時間平均不足 2年，項目成本核算偏差率平均高于 20%。 多項目開發(fā)存在的 “成長的煩惱” 接口關(guān)系不明確、爭權(quán)普遍 內(nèi)部制度不健全 資金鏈出現(xiàn)問題 公司指令執(zhí)行變異 與合作單位關(guān)系緊張 對品牌貢獻(xiàn)率不大 與預(yù)期利潤率偏差率較大 同時運作 3個項目最能實現(xiàn)資金、人員配置的最優(yōu)化，最易實現(xiàn)自有資金的投資價值最大化。 在快速擴(kuò)張下，企業(yè)的資金、人員、資源等已明顯出現(xiàn)極限狀態(tài)下的不適應(yīng)性！ 是否象炮彈一樣升得快，也炸得快？ 產(chǎn)品開發(fā)模式可以復(fù)制， 但企業(yè)管理模式不能沿襲！ 您能體會到一個 100KG的大胖子仍穿著 50KG時的衣服的感覺嗎？ 二、單項目管理與多項目管理的異同 1、 單項目管理 單項目管理比較簡單，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、主管、辦事員，幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直線職能制的垂直管理模式是單項目管理的最實用、最有效的管理模式。 總經(jīng)理 管理者代表 決策委員會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 前期部 工程部 采購部 造價部 銷售部 客服部 辦公室 財務(wù)部 項 目 組織機(jī)構(gòu)示意圖 ： 崗位示意圖 ： 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 主 管 辦事員 2、多項目管理 多項目同時運作開發(fā)的特點 多項目同時運作開發(fā)，各項目在地點、物業(yè)類型、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶定位、價格、營銷策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產(chǎn)品設(shè)計上、銷售上都會有所不同。而公司希望能通過項目的開發(fā)銷售實現(xiàn)公司資本 /規(guī)模的快速擴(kuò)張，叢而符合公司的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。 垂直管理 幾個項目的工作均統(tǒng)一在公司的一個部門操作，各部門同時負(fù)責(zé)所有項目該階段的工作。 優(yōu)點： A、 有利于節(jié)省人力； B、 有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費用； C、 有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動。 垂直管理的缺點： A、 職能部門權(quán)利集中 ， 易產(chǎn)生權(quán)力 “ 尋租 ” ； B、 職能人員責(zé)任大 ， 對人員的素質(zhì)要求非常高 ， 一旦離職會造成工作嚴(yán)重脫節(jié)； C、 職能人員多頭管理 、 工作繁忙 ， 易顧此失彼 、 親疏有別 D、 項目總經(jīng)理權(quán)利過小 ， 受多頭管理 ， 積極性不高； E、 實際工作中定是：問題集中于總經(jīng)理 ， 使總經(jīng)理成為不斷開會和協(xié)調(diào)的機(jī)器 。 采用單項目的垂直管理模式顯然是不行的。 獨立項目公司 優(yōu)點： A、 分工明確 ， 責(zé)任明確 ， 目標(biāo)明確 ， 項目公司內(nèi)部人員對項目會有很深的認(rèn)識； B、 項目公司總經(jīng)理權(quán)利集中 ， 便于指揮和決策； C、 易實現(xiàn)本土化經(jīng)營 。 獨立項目公司 缺點： A、 機(jī)構(gòu)龐大 ， 管理的等級太多 ， 管理成本太高； B、 項目總經(jīng)理權(quán)利集中 ， 一旦離職或工作失誤 ， 會給項目造成重大的影響和損失； C、 不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用 ，易造成重復(fù)浪費； D、 項目之間各自為戰(zhàn) ， 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會決定項目風(fēng)格； E、 項目之間溝通減少 ， 不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào) ， 共同行動 ，公司品牌的統(tǒng)一性會受一定影響 。 完全采用項目公司制的管理模式顯然也是不行的。 公司希望（挑戰(zhàn)點）： 公司能對各項目實現(xiàn)及時 、 有效的服務(wù)和監(jiān)控； 充分利用公司既有的公共關(guān)系資源； 充分利用 、 整合和配置公司內(nèi)部的資金 、 人力等資源； 充分調(diào)動項目部的主動性 、 積極性和創(chuàng)新能力 ， 決策迅速 、 正確； 實現(xiàn)公司規(guī)模的快速擴(kuò)張； 建立連鎖運營 、 持續(xù)發(fā)展的公司品牌 因此 ， 建立垂直管理與項目公司管理相結(jié)合的 、 與公司實際和項目實際相適宜的項目管理制是最合理 、 最理想的管理模式 。 三、多項目管理體系設(shè)計 董事會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 監(jiān)事會 副總經(jīng)理 資金部 研發(fā)部 設(shè)計室 造價部 工程部 材料部 客服部 策劃部 品牌部 辦公室 本地項目 合作項目 異地項目 圖示： 代表“公司必須直接管理” 代表“公司必須進(jìn)行服務(wù)和指導(dǎo)” 代表“公司必須主控或監(jiān)控” 代表 “ 公司根據(jù)合作章程可以主控或監(jiān)控 ” 多項目管理有七種情形： （ 1） 本地 獨資 項目部 （ 2） 本地 控股合作 項目公司 （ 3） 本地 參股合作 項目公司 （ 4） 異地 獨資 項目公司 （ 5）異地 控股 合作 項目公司 （ 6）異地 參股 合作 項目公司 （ 7）承建項目 公司對項目部的管理涉及以下方面： （ 一 ） 以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與管理 （ 二 ） 以項目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計 （ 三 ） 項目運作模式選擇 （ 四 ） 項目部的組建 （ 五 ） 目標(biāo)與計劃管理 （ 六 ） 保障服務(wù)與項目開發(fā)流程管理 （ 七 ） 項目部內(nèi)部管理 公司對具體項目的服務(wù)、指導(dǎo)和管理涉及以下方面： （ 1） 投資管理 （ 2） 財務(wù)管理 （ 3） 人力資源管理 （ 4） 行政事務(wù)管理 （ 5） 法律事務(wù)管理 （ 6） 研發(fā)與設(shè)計管理 （ 7） 目標(biāo)與計劃管理 （ 8） 招投標(biāo)與采購管理 （ 9） 工程管理 （ 10） 銷售管理 （ 11） 客戶關(guān)系管理 （ 12） 供方管理 （ 13） 品牌管理 （ 14） 信息管理 （ 15） 企業(yè)文化管理 多項目管理體系設(shè)計的注意要點 A、 明確定義服務(wù) 、 指導(dǎo) 、 監(jiān)控 、 管理的含義防止理解上的歧義； B、 要明確界定公司和項目部在每一個方面的服務(wù) 、 指導(dǎo) 、 監(jiān)控或管理的職責(zé)權(quán)限 。 如設(shè)計管理方面 ， 包括如設(shè)計委托 、 設(shè)計過程控制 、設(shè)計評審 、 設(shè)計變更評審 、 設(shè)計單位評價 、設(shè)計改進(jìn)統(tǒng)計等要分別明確公司和項目部的職責(zé)權(quán)限 、 工作流程等 。 C、 要建立對管理及管理體系的測量 、 分析和改進(jìn)措施 ， 以確保管理體系的充分 、 適宜 、持續(xù)有效 示例： 某上市公司的多項目管理體系設(shè)計 一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 公司的優(yōu)勢是什么？ 公司的劣勢是什么？ 當(dāng)前和未來若干年內(nèi)市場環(huán)境如何？ 穩(wěn)固本市市場，市場份額達(dá)到多少？ 立足本市，進(jìn)軍異地？ 上 “ 一線 ” ，還是到 “ 二線 ” 、下 “ 三線 ” ？ 先進(jìn)入哪些城市？ 各會計年度的項目布局、銷售額目標(biāo)？ 資源需求？ 如何實現(xiàn)目標(biāo)？ 基本目標(biāo)：通過項目部和職能部門的協(xié)同， 來滿足客戶需求 ，構(gòu)建競爭優(yōu)勢 。 解決思路：建立以項目制為核心， 以高層決策 、 職能部門服務(wù)和管理的組織體系 矩陣制組織管理架構(gòu) 分層分類的項目制運行方案 各機(jī)構(gòu)的職能定位 各崗位的職能定位 二、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計 1、組織體系設(shè)計的總體思路 2、設(shè)計原則 按照有利于整合資源、降低成本、提高效率、增強(qiáng)競爭力的原則對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。 經(jīng)營職責(zé)由一線項目部承擔(dān)，公司經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開，項目部是公司的 利潤中心 ；公司的責(zé)任是 “ 規(guī)范、監(jiān)管、支持和引導(dǎo) ” ，為項目部提供服務(wù)和管理；項目部在接受公司管理的基礎(chǔ)上，充分利用公司既有資源，以提高效益和效率。 項目制下業(yè)務(wù)管理的三級體系 董事會 業(yè)務(wù)決策委員會 公司各職能部門 業(yè) 務(wù) 項目 A 項目 B 項目 C 監(jiān)控與管理體系 項目經(jīng)理對業(yè)務(wù)的管理（一級） 各職能部門對項目的服務(wù)與管理 業(yè)務(wù)決策委員會對項目經(jīng)理的管理和對關(guān)鍵點的審議、糾偏與決策；對各項目之間的總體安排和資源調(diào)整。 信息反饋體系 項目經(jīng)理直接反饋到?jīng)Q策委員會； 各項目將項目信息匯總到?jīng)Q策委員會。 明確的職責(zé)分配是關(guān)鍵 股東大會 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 研究發(fā)展部部 工程技術(shù)部 總經(jīng)濟(jì)師 計劃成本部 企業(yè)管理部 法律審 計 部 人力資源部 總經(jīng)理辦公室 證 券 部 財 務(wù) 部 財務(wù)總監(jiān) 銷 售 部 客戶服務(wù)中心 總工程師 董事會秘書 項目部 項目部 項目部 項目部 項目部 股東大會董事會 監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)濟(jì)師計劃成本部企業(yè)管理部法律審計部人力資源部總經(jīng)理辦公室證券部財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)銷售部客戶服務(wù)中心總工程師董事會秘書項目部AA 項目部示例： 3、職責(zé)分配 是多項目管理最基本的問題。 對于職責(zé)分配，明確比合理更重要！ 通過多種方式實現(xiàn)職責(zé)分配的明確化和合理化，實現(xiàn)統(tǒng)一、閉合 方式 1： 傳統(tǒng)的部門和崗位責(zé)任制（但必須做到 全面、不重復(fù)、不遺漏） 方式 2： 用圖表明確接口關(guān)系 方式 3： 某一流程的職責(zé)分配 方式 4： 對流程的文字描述 “ 職責(zé)分配 ” 方式 1： 董事會 總裁 副總裁 總工程師、財務(wù)總監(jiān) 辦公室職責(zé)（略） 財務(wù)管理中心 人力資源部 公司各職能部門與項目部的關(guān)系 人力資源行政部 為各項目部提供人事行政助理 ， 負(fù)責(zé)各項目部的內(nèi)部人事管理 、 后勤服務(wù) 、 檔案管理 、 公文處理和對外聯(lián)絡(luò)等 。 財務(wù)部 為各項目部派駐財務(wù)人員和會計出納 ， 負(fù)責(zé)或協(xié)助項目部的財務(wù)管理 、 工程造價 、 預(yù)算控制 ， 為項目提供財務(wù)方面的咨詢和建議；為項目部提供資金運做的平臺或內(nèi)部銀行支持；為項目部與外部供方的交易結(jié)算提供平臺 。 銷售管理部 為各項目部提供市場推廣人員 ， 制定總體計劃和目標(biāo) ， 協(xié)助并監(jiān)督項目部執(zhí)行；提供公用的品牌宣傳 、 聯(lián)合銷售 。 工程管理部 為各項目部提供設(shè)計 、 施工技術(shù) 、 造價等的服務(wù)和管理 。 物資供應(yīng)部 為各項目部提供大宗材料、設(shè)備的集中采購；為項目部的其他物資采購提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、渠道資源，必要時進(jìn)行管理指導(dǎo)。 示例：銷售部 1 參與項目的可行性研究 ， 提供市場特別是同質(zhì)物業(yè)的數(shù)據(jù)資料 ，進(jìn)行銷售價格預(yù)測 ， 為項目投資決策提供依據(jù) 。 2 提出項目 產(chǎn)品建議書 ， 參與設(shè)計方案的評審 ， 提出設(shè)計改進(jìn)意見 。 3 協(xié)助測算房屋單位的銷售面積 。 4 負(fù)責(zé)業(yè)主房屋權(quán)屬證的辦理 ， 協(xié)助辦理土地出讓手續(xù) 、 銷售預(yù)售許可手續(xù) 。 5 負(fù)責(zé)項目部成立以前的項目宣傳和市場推廣；項目部成立后 ，協(xié)助項目部制訂銷售計劃和廣告計劃 ， 參與項目部對銷售代理和廣告代理單位的招標(biāo)和評審 ， 協(xié)助項目部選擇銷售代理和廣告代理單位 。 6 審核項目的各類宣傳資料 ， 審核項目的廣告稿滿足設(shè)計要求的情況 7 統(tǒng)計匯總各項目的銷售量 、 銷售額 、 回款額等 ， 測算項目部銷售指標(biāo)的完成情況 ， 作為對項目部的考核依據(jù) 。 8 項目部解散后 ， 負(fù)責(zé)項目剩余單位的銷售和租賃 。 9 負(fù)責(zé)項目配套會所的運營和管理 。 注意：不是全部職責(zé) A， 是在 “ 項目管理 ” 方面的職責(zé) B， A B 方式 2： 接口關(guān)系表 部門 相關(guān)部門職責(zé) 項目部 /公司職責(zé) 辦公室 財務(wù)部 1 2 3 4 1 2 3 4 注意：有接口關(guān)系的職責(zé) C一般少于 B， 即： A BC 方式 3：某一流程的職責(zé) 例：設(shè)計變更控制程序職責(zé)分配 100多個流程，一個都不能少！ 現(xiàn)場工程師 提出 A類變更 ， 簽署 B類變更意見； 通知監(jiān)理公司 、 施工單位 ， 并監(jiān)督設(shè)計變更的實施 。 項目部工程主管 提出 A類變更 ， 簽署 B類 、 C類 、 D類變更意見；進(jìn)行 “ 進(jìn)度評審 ” 項目部 分管副經(jīng)理或 分管經(jīng)理助理 進(jìn)行 “ 進(jìn)度和造價關(guān)聯(lián)性評審 ” 和 “ 技術(shù)評審 ” 。 通知現(xiàn)場工程師實施變更。 項目經(jīng)理 提出 A類變更；簽署 B類 、 C類 、 D類變更意見； 識別變更是一般變更還是重大變更 ， 審批一般變更 。 工程造價主管 提出 A類變更 ， 簽署 B類 、 C類變更意見；進(jìn)行 “ 造價評審 ” 。 銷售、客服主管 提出 A類 、 C類變更；將變更通知客戶 。 副總經(jīng)理 提出 A類變更；簽署重大變更意見 總工、工程部 提出 A類變更；協(xié)助解決技術(shù)問題 。 總經(jīng)理 提出 A類變更；審批重大變更 。 施工單位 提出 B類變更；實施變更 。 監(jiān)理公司 簽署 B類變更意見；監(jiān)督施工單位實施變更 。 設(shè)計單位 提出 D類變更 ， 進(jìn)行 “ 技術(shù)評審 ” ；按照要求完成設(shè)計變更 。 A類變更 B類變更 C類變更 銷售主管評審 客 戶 進(jìn)度評審 銷售公司簽署變更意見 現(xiàn)場工程師評審 、 簽署變更意見 造價評審 造價、進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審 技術(shù)評審 批準(zhǔn)設(shè)計變更 通知銷售主管 通知、實施設(shè)計變更 D類變更 NO YES 方式 4： 對流程的文字描述 例：設(shè)計變更控制程序（節(jié)選） 5 4 造價評審 5 5 造價與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審 5 5 1項目部副經(jīng)理或經(jīng)理助理負(fù)責(zé)進(jìn)行 “ 造價與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審 ” 。 5 5 2項目部副經(jīng)理或經(jīng)理助理在接到造價主管轉(zhuǎn)交的設(shè)計變更申請書和設(shè)計變更評審意見后在 2日內(nèi)完成 “ 造價與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審 ” 。完成后，項目部副經(jīng)理或經(jīng)理助理需填寫設(shè)計變更評審意見。如果認(rèn)為認(rèn)為不合理、不必要的，或設(shè)計變更會導(dǎo)致嚴(yán)重增加造價的，可予以否決，退回申請人；如果認(rèn)為可行的，可簽署 “ 造價與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評審 ” 變更意見。 5 6 技術(shù)評審 4、工作接口關(guān)系 列表 三、項目運作模式選擇 項目運作模式的確定 本地重點、影響較大、難度較高的項目宜設(shè) “ 直屬項目部 ” 本地規(guī)模大、時間跨度長、利潤率不高的項目，商業(yè)項目宜設(shè)項目公司 所有合作項目、異地項目肯定設(shè)項目公司 項目難易度量化是基礎(chǔ) 四、項目組織管理 項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計 項目經(jīng)理 項目副經(jīng)理 經(jīng)理助理 領(lǐng)導(dǎo)層 工程主管 規(guī)劃、技術(shù)主管 工程造價 主管 策劃 主管 銷售主管 客戶服務(wù)主管 財務(wù)、行政助理 執(zhí)行層 工程師 操作層 銷售員 針對不同類型項目設(shè)計，合作項目的人員組合是難點 4.1 項目經(jīng)理 第一章 總則 第二章 項目經(jīng)理的選聘 （任職條件、限定情形） 第三章 項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限 （根據(jù)項目類型） 第四章 項目經(jīng)理的薪酬 第五章 對 項目經(jīng)理的考核 第六章 項目經(jīng)理的解職與解聘 第七章 責(zé)任書 第八章 項目副經(jīng)理 第九章 附則 項目經(jīng)理評選程序 項目難易度分析 確定項目經(jīng)理的必備條件 人事部門進(jìn)行候選人提名 總經(jīng)理審批 評分匯總產(chǎn)生 項目經(jīng)理 組織評選小組 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 方案評審 演講與答辯 候選人制定項目