高效 高效 高效 高效 領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力 提升訓(xùn) 練 提升訓(xùn) 練 提升訓(xùn) 練 提升訓(xùn) 練第一 講 領(lǐng)導(dǎo) 力模型領(lǐng)導(dǎo)力概述360度領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力概述領(lǐng)導(dǎo)人就是一個(gè)指揮家 。 很多人在成為領(lǐng)導(dǎo)人之前 ， 有的是做技術(shù)的 ， 有的是做營(yíng)銷的 ，有的是做研發(fā)的 ， 有的是做服務(wù)的 。 但當(dāng)他走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后 ， 他原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和能力已經(jīng)成為非核心競(jìng)爭(zhēng)能力，過(guò)去賴以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，現(xiàn)在已成為一種支持力和外圍競(jìng)爭(zhēng)能力 。他現(xiàn)在已經(jīng)變成一個(gè)指揮家了。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中常常有這樣的情況出現(xiàn)：當(dāng)一個(gè)小提琴演奏者成為指揮家以后 ， 經(jīng)常會(huì)得意于自己的小提琴演奏 ， 他常會(huì)離開(kāi)指揮位置 ， 坐到樂(lè)隊(duì)中拉一曲優(yōu)美的曲子 ； 當(dāng)一個(gè)做營(yíng)銷的人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，看到下屬遇到困難時(shí)，就會(huì)自己沖上去，替下屬談客戶 。 其實(shí)在這個(gè)時(shí)候，指揮家、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)離開(kāi)了指揮的位置，成了一個(gè)演奏手了。企業(yè)的很多失敗和混亂 ， 并不是員工造成的 ， 也不是經(jīng)理人造成的 ， 而是由于領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)了指揮位置 ， 沒(méi)有行使指揮的責(zé)任 ， 從而搞亂了整場(chǎng)演奏 。 所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到自己的核心能力是指揮能力。360度領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力 構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力 構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力 構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力1 人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)價(jià)和期許 人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)價(jià)和期許 人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)價(jià)和期許 人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)價(jià)和期許作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者 ， 究竟需要哪些能力呢？在現(xiàn)實(shí)生活中 ， 人們經(jīng)常會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人做出如下的一些評(píng)價(jià)和期許： 領(lǐng)導(dǎo)人要有超速成長(zhǎng)的能力，總是走在時(shí)代的前列，走在隊(duì)伍的前列； 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚，能夠鑒常人之所不能鑒，能夠?yàn)槌Ｈ怂荒転椋?領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能選賢任能 ， 可以把優(yōu)秀的人才與企業(yè)的財(cái)和物聚合在一起 ， 創(chuàng)造業(yè)績(jī) ； 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能不斷地復(fù)制自己，帶隊(duì)育人； 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有超常的績(jī)效； 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該會(huì)凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者。2 領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力 領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力 領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力 領(lǐng)導(dǎo)力模型的六種能力如果人們對(duì)以上的特質(zhì)不是停留在感覺(jué)的層面、印象的層面，而是把它們抽象出來(lái) ， 就會(huì)構(gòu)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型具體包括以下六種能力： 學(xué)習(xí)力，構(gòu)成的是領(lǐng)導(dǎo)人超速的成長(zhǎng)能力； 決策力，是領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚的能力的表現(xiàn)； 組織力，即領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能的能力的表現(xiàn)； 教導(dǎo)力，是領(lǐng)導(dǎo)人帶隊(duì)育人的能力； 執(zhí)行力，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的超常的績(jī)效； 感召力，更多地表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人的人心所向的能力。這六種能力，構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的全部?jī)?nèi)容，如圖 1- 1 所示：圖 1-1 3 60 度領(lǐng)導(dǎo)力模型示意圖【圖解】如圖 1 1 所示 ， 學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處于一條對(duì)角線上 ， 決策力和執(zhí)行力在一條對(duì)角線上 ， 組織力與感召力在一條對(duì)角線上?！咀詸z 1- 1 】下列描述屬于領(lǐng)導(dǎo)人的哪種能力？請(qǐng)你選出正確的一組答案：1.公司的員工都對(duì)王總贊賞有加，覺(jué)得跟著他有前途 , 大家都愿意聽(tīng)他的。2.李總總是能用人之長(zhǎng)，把每個(gè)人安排到合適的崗位上。3.自從張總擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)以來(lái)，在銷售成本不變的情況下，銷售額比去年同期增長(zhǎng)了 20。A. 1.感召力 2.組織力 3.執(zhí)行力B. 1.感召力 2. 執(zhí)行力 3.組織力C. 1.學(xué)習(xí)力 2. 執(zhí)行力 3.組織力D. 1.感召力 2.教導(dǎo)力 3.執(zhí)行力見(jiàn)參考答案 1- 1六種能力之間的關(guān)系 六種能力之間的關(guān)系 六種能力之間的關(guān)系 六種能力之間的關(guān)系怎樣做領(lǐng)導(dǎo) ， 就涉及到怎樣認(rèn)識(shí)和處理領(lǐng)導(dǎo)力模型中的六種能力之間的關(guān)系問(wèn)題 。 人們發(fā)現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力模型的示意圖中 ， 六種能力構(gòu)成了三條對(duì)角線 ， 在這三條對(duì)角線上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一軟。1 學(xué)習(xí)力與教導(dǎo)力的關(guān)系 學(xué)習(xí)力與教導(dǎo)力的關(guān)系 學(xué)習(xí)力與教導(dǎo)力的關(guān)系 學(xué)習(xí)力與教導(dǎo)力的關(guān)系學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處于一條對(duì)角線上 ， 表明學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力之間有著密切的關(guān)系 。 一個(gè)是輸入學(xué)習(xí)力 ， 另一個(gè)是輸出教導(dǎo)力 。 取得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) ， 這只是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn) ， 做得好也只能使一個(gè)人成為精英 ， 但是如果能做到輸出 ， 具備教導(dǎo)力 ， 就會(huì)變成千百萬(wàn)人的智慧 。 當(dāng)一個(gè)人的能力變成兩個(gè)人的智慧時(shí)，這個(gè)人很可能就是一個(gè)組長(zhǎng)；當(dāng)變成 10 個(gè)人的智慧時(shí)，這個(gè)人很可能就是一個(gè)部門經(jīng)理；當(dāng)變成 100個(gè)人、甚至于 1000個(gè)人的智慧時(shí)，這個(gè)人很可能就是廠長(zhǎng)、總經(jīng) 理、 C E O 了；如果變成千 百萬(wàn)人的智慧時(shí)，這個(gè)人肯定就是 領(lǐng)袖。所以，領(lǐng)袖人物總是會(huì)把自己的智慧 、 自己的思想變成別人的智慧 、 別人的思想 。 由此可見(jiàn) ， 學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力處在一條對(duì)角線上 ， 而且兩者的關(guān)系表現(xiàn)為 ： 學(xué)習(xí)力乃是教導(dǎo)力之源 ， 教導(dǎo)力乃是學(xué)習(xí)力之領(lǐng)悟。2 決策力與執(zhí)行力的關(guān)系 決策力與執(zhí)行力的關(guān)系 決策力與執(zhí)行力的關(guān)系 決策力與執(zhí)行力的關(guān)系決策力和執(zhí)行力在一條對(duì)角線上 ， 表明執(zhí)行的前提是決策 ， 不是執(zhí)行決定成敗 ， 而是在決策正確的前提下 ， 這一個(gè)命題才成立 。 如果沒(méi)有正確的決策 ， 執(zhí)行力越好 ， 犯的錯(cuò)誤就越大 、 越嚴(yán)重 。 所以執(zhí)行力是以決策力為前提的 ， 而決策力又是以執(zhí)行力為結(jié)果的 。 想創(chuàng)造績(jī)效必須要有執(zhí)行力，沒(méi)有執(zhí)行力的決策只是一個(gè)規(guī)劃。3 組織力與感召力的關(guān)系 組織力與感召力的關(guān)系 組織力與感召力的關(guān)系 組織力與感召力的關(guān)系組織力與感召力在一條對(duì)角線上 ， 說(shuō)明企業(yè)會(huì)用組織手段 、 業(yè)務(wù)流程 、 組織制度來(lái)管理員工 ， 把員工整合為有機(jī)的團(tuán)隊(duì) 。 但是僅僅靠制度 、 靠流程 、 靠組織還不能夠讓團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚力，還需要企業(yè)的文化，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力和感召力等等?！咀詸z 1- 2 】請(qǐng)你判斷以下說(shuō)法是否正確：1. 學(xué)習(xí)力乃是教導(dǎo)力之源，教導(dǎo)力乃是學(xué)習(xí)力之領(lǐng)悟。輸入學(xué)習(xí)力，輸出教導(dǎo)力（ ）2. 執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個(gè)命題才成立（ ）3. 僅靠制度、流程、組織就能夠讓團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚力 （ ）4. 沒(méi)有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯(cuò)誤就越大、越嚴(yán)重 （ ）5. 企業(yè)的文化、領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力和感召力是團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的凝聚力必不可少的因素（ ）見(jiàn)參考答案 1- 2領(lǐng)導(dǎo)力的重要性 領(lǐng)導(dǎo)力的重要性 領(lǐng)導(dǎo)力的重要性 領(lǐng)導(dǎo)力的重要性很多經(jīng) 理人都是在 不具備領(lǐng)導(dǎo) 能力的時(shí)候 被賦予領(lǐng)導(dǎo) 責(zé)任的。其 實(shí)是因?yàn)樽?主管做得好 ， 被提拔為部門經(jīng)理的 。 但是做主管做得好 ， 并不等于做部門經(jīng)理能夠做得好 ， 可能最好的主管是最差的部門經(jīng)理 ， 最好的副總裁如果當(dāng)總裁 ， 很可能就是把一家企業(yè)引向毀滅的總裁 。 這是兩種不同的能力 ， 當(dāng)一個(gè)人不具備這種新能力的時(shí)候 ， 就被賦予了新責(zé)任 ， 就像沒(méi)有拿到駕駛證就開(kāi)車上路的司機(jī)一樣，是很危險(xiǎn)的。為什么 中國(guó)的民營(yíng) 企業(yè)在蓬勃 發(fā)展的過(guò)程 中死亡率極 高呢？原因 就是由于一 些沒(méi)有持證上崗的人駕駛著企業(yè)這輛車 ， 他不知道企業(yè)的性能 ， 就已經(jīng)在開(kāi)車了 ， 而且相當(dāng)一部分企業(yè)車開(kāi)得速度還相當(dāng)快 ， 不控制速度 ， 很少有企業(yè)給自己踩剎車 ， 都是在踩油門 ， 甚至拿油門當(dāng)剎車踩 ， 因此 ， 企業(yè)猝死的情況會(huì)屢屢發(fā)生 。 為什么？技術(shù)不高 ， 無(wú)證駕駛 ， 速度又特別快 ， 還經(jīng)常得意于自己的速度 ， 這時(shí)往往災(zāi)難就發(fā)生了 。 所以做為領(lǐng)導(dǎo)人必須是自己率先成長(zhǎng)。而當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)人的能力提升了的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)有一個(gè)本質(zhì)的提升 .第二 講 超速 成長(zhǎng)的 學(xué)習(xí)力卡里案例領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量學(xué)習(xí)者的三重境界卡里案例卡里案例分析 卡里案例分析 卡里案例分析 卡里案例分析卡里是航空公司的勤務(wù)組長(zhǎng) ， 曾連續(xù)四年獲得 “ 管理標(biāo)桿 ” 稱號(hào) 。 專家組記錄了他向三個(gè)清潔工布置任務(wù)時(shí)的情景：卡里對(duì)大家說(shuō) ： “ 明天發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目開(kāi)工，三個(gè)操作室需要徹底打掃 。 ”卡里對(duì)瑪麗說(shuō) ： “ 你負(fù)責(zé) 1 號(hào)操作室，越快越好，打掃完回來(lái)見(jiàn)我。好，你可以去了 。 ”卡里對(duì)艾倫說(shuō) ： “ 你負(fù)責(zé) 3 號(hào)操作室，要特 別注意玻璃和地板的清潔， 1 小時(shí)內(nèi)完成。好，你也可以去了 。 ”卡里對(duì)勞拉說(shuō) ： “ 你負(fù)責(zé) 7 號(hào)操作室 ， 特別注意玻璃和地板 。 你來(lái)看 ， 玻璃要沒(méi)有水印 ，地板要擦這樣的程度?，F(xiàn)在是 2 點(diǎn)， 3 點(diǎn) 30 分我去驗(yàn)收 。 ”從以上敘述中可見(jiàn)，卡里對(duì)于任務(wù)的布置是區(qū)分層次的：首先，他對(duì)參加這項(xiàng)工作的所有人說(shuō)的，是這項(xiàng)工作的總目標(biāo)。其次 ， 他給參加這項(xiàng)工作的每一個(gè)人布置了具體的任務(wù) 。 在布置具體任務(wù)的時(shí)候 ， 針對(duì)不同的員工，提出了不同的要求?？ɡ餅槭裁磿?huì)這么做呢？在國(guó)內(nèi)舉辦培訓(xùn)班的時(shí)候 ， 很多經(jīng)理人 、 領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)做出這樣的分析 ： 這三個(gè)人能力不同或者要打掃的三個(gè)操作室的要求不一樣 。 從卡里給大家布置的工作總目標(biāo)來(lái)看 ， 三個(gè)操作室的清潔標(biāo)準(zhǔn)要求是一樣的 ， 因此可以否定后者的分析 。 那么只剩下三個(gè)人的能力不同這一原因了 ， 因人而異 ， 所以管理情景就不一樣 。 70的受訓(xùn)者都做了這樣的分析： 瑪麗肯定是一個(gè)老員工，所以不需要再多說(shuō)； 艾倫可能是一個(gè)中等程度的員工，要告訴得具體一點(diǎn)； 勞拉是一個(gè)新員工，要多告訴細(xì)節(jié)方面的東西。然而專家在采訪卡里的時(shí)候，卡里是這么說(shuō)的：卡里 ： “ 沒(méi)錯(cuò)，后面兩個(gè)我確實(shí)考慮到了她們的經(jīng)驗(yàn)和能力問(wèn)題，所以我的指導(dǎo)會(huì)略有不同 。 艾倫的資力和經(jīng)驗(yàn)稍微多一點(diǎn) ， 勞拉來(lái)了兩個(gè)多月 ， 她的資力和經(jīng)驗(yàn)要少一些 ， 但問(wèn)題是瑪麗不是這樣的，她今天第一天來(lái)上班，剛剛進(jìn)入試用期的第一天 。 ”專家 ： “ 你為什么不告訴她？ ”卡里 ： “ 我現(xiàn)在還沒(méi)有到培養(yǎng)階段。我現(xiàn)在的第一個(gè)任務(wù)應(yīng)該是甄選，所以，我不告訴她是為了測(cè)試她 ， 看看她是怎么理解三個(gè)操作室需要徹底打掃的 ， 怎么理解越快越好的？在這種情況下 ， 她會(huì)堅(jiān)持一個(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)？如果她連最基本的標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到 ， 我立刻退回人事部 ，我不訓(xùn)練資質(zhì)太差的人 。 如果資質(zhì)不夠 ， 我先辨別能不能接收 ， 如果不能接收 ， 我就會(huì)退回人事部。所以，我首先要做的是甄選，而不是做訓(xùn)練 。 ”卡里案例引發(fā)的思考 卡里案例引發(fā)的思考 卡里案例引發(fā)的思考 卡里案例引發(fā)的思考1 領(lǐng)導(dǎo)選人才的注意事項(xiàng) 領(lǐng)導(dǎo)選人才的注意事項(xiàng) 領(lǐng)導(dǎo)選人才的注意事項(xiàng) 領(lǐng)導(dǎo)選人才的注意事項(xiàng)“ 管理要因情景 、 目的的不同 ， 而用不同的方法 。 我的管理目的不是為了培訓(xùn) ， 這一步的管理目的是甄選 。 ” 其實(shí)就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，很多的企業(yè)都遇到過(guò)。 10 個(gè)老總有 9個(gè)老總發(fā)愁 ， 手頭沒(méi)有人 ， 人才不夠 ， 人才難選 。 但是 ， 10 個(gè)老總 ， 特別是大公司的老總 ，真正到人才市場(chǎng)上坐在現(xiàn)場(chǎng)里招過(guò)人嗎？很多高層老總從來(lái)就沒(méi)有到過(guò)人才市場(chǎng) 。 很可能你的一線招聘人員在第一句解答的時(shí)候就已經(jīng)把應(yīng)聘者傷害了?！景咐恳患壹瘓F(tuán) 性質(zhì)公司的人事 部工作人員坐在人 才市場(chǎng)，對(duì)一個(gè) 前來(lái)詢問(wèn)的女孩說(shuō) ： “ 你不符合 我們的要求 。 ”女孩說(shuō) ： “ 你能不能告訴我，什么地方不符合？ ”人事部工作人員說(shuō) ： “ 說(shuō)你不符合就是不符合 。 你沒(méi)看到我們要的這個(gè)條件嗎？這個(gè)條件叫做氣質(zhì)形象一流 。 ”女孩子說(shuō) ： “ 我哪個(gè)地方不好？ ”人事部工作人員立刻就反問(wèn)一句 ： “ 你對(duì)自己的形象很有信心嗎？ ”然后那個(gè)女孩子很沒(méi)趣地走開(kāi)了 。 就這樣 ， 該公司的人事部工作人員其實(shí)已經(jīng)把未來(lái)的客戶給得罪了 。點(diǎn)評(píng)： 由此可見(jiàn)，一線人員對(duì)待客戶的方法有些是錯(cuò)誤的。2 領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的技巧 領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的技巧 領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的技巧 領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的技巧有時(shí)候優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè) ， 由于企業(yè)的基層經(jīng)理人和新員工的直接領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有很好地對(duì)待他們，沒(méi)有很好地教育他們、關(guān)懷他們，結(jié)果使這些新員工感到這個(gè)團(tuán)隊(duì)不適合他們 ， 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其有成見(jiàn) ， 這樣人才就會(huì)流失 ， 甚至?xí)蔀槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 。 所以 ， 沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練，沒(méi)有一個(gè)職業(yè)化的管理隊(duì)伍，在真刀真槍的拼戰(zhàn)中，是一定會(huì)流血的?！景咐亢芏鄷r(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室，員工進(jìn)來(lái)了。領(lǐng)導(dǎo)的第一句話就是 ： “ 小張啊，是不是又犯錯(cuò)誤了？ ” 結(jié)果一開(kāi)口就犯了錯(cuò)誤，因?yàn)檫@叫做負(fù)面反饋。員工可能想 ： “ 又犯錯(cuò)誤了，是新賬老賬一起算 ！ ” 立刻，員工的心里就結(jié)冰了。如果領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)口的第一句話是這樣說(shuō)的 ： “ 小張，最近工作怎么樣啊？你看，我有半年多沒(méi)和你交談了 ，其實(shí)我也天天忙啊 ， 亂忙 ， 瞎忙 ， 對(duì)員工關(guān)心不夠啊 。 ” 這樣讓員工的心靈之冰融化之后 ， 才能順利地做工作。點(diǎn)評(píng)： 由此可見(jiàn)，真正的好的批評(píng)是這樣的：先弄清事實(shí)，然后融通情感。3 領(lǐng)導(dǎo)要避免習(xí)慣性的錯(cuò)誤動(dòng)作 領(lǐng)導(dǎo)要避免習(xí)慣性的錯(cuò)誤動(dòng)作 領(lǐng)導(dǎo)要避免習(xí)慣性的錯(cuò)誤動(dòng)作 領(lǐng)導(dǎo)要避免習(xí)慣性的錯(cuò)誤動(dòng)作沒(méi)經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)習(xí)慣性地做錯(cuò)誤動(dòng)作?！景咐恳粋€(gè)經(jīng)理人向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示 ： “ 我的部下小黃和老張老是鬧別扭，你說(shuō)怎么辦？ ”領(lǐng)導(dǎo)回答道 ： “ 這樣啊 ， 那就是小黃不對(duì)啊 。 你要告訴小黃 ， 要尊重老張 。 還有老張也不對(duì) ， 以后要告訴老張啊，讓他好好想一想怎么帶部下 。 ”其實(shí) ， 這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的都對(duì) ， 但是 ， 在這種管理情境下 ， 卻犯了一個(gè)錯(cuò)誤 。 這個(gè)經(jīng)理人的部下的問(wèn)題應(yīng)由他提出辦法來(lái)解決，該領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣性地替他做了決策。所以當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)人的部下太好當(dāng)了，只要當(dāng)個(gè)應(yīng)聲蟲(chóng)，只要當(dāng)個(gè)傳聲筒就可以了，有了困難就查上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)這本大字典就可以了。點(diǎn)評(píng) ： 習(xí)慣性地指揮 ， 習(xí)慣性地犯錯(cuò)誤 ， 而且很多領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)傾聽(tīng) ， 不想傾聽(tīng) ， 不愿傾聽(tīng) ，總是迷失在自己的思路中，這都是沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練的習(xí)慣性錯(cuò)誤。要解決這個(gè)問(wèn)題 ， 惟一的辦法就是學(xué)習(xí)?！拘牡皿w會(huì)】_ _ _ _領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量1 煩惱的來(lái)源 煩惱的來(lái)源 煩惱的來(lái)源 煩惱的來(lái)源很多時(shí)候 ， 人們會(huì)感覺(jué)做企業(yè)很累 ， 管人太累了 ， 做市場(chǎng)太累了 ， 很煩惱 ， 以致不想干了 。 尤其是當(dāng)不被領(lǐng)導(dǎo)理解的時(shí)候 ， 不被客戶理解的時(shí)候 ， 不被員工理解的時(shí)候以及當(dāng)遇到困難無(wú)法突破的時(shí)候，也都會(huì)有這樣的感受。但是 ， 累從何而來(lái)？煩惱從何而來(lái)呢？煩惱來(lái)自于壓力 。 但是 ， 壓力就能構(gòu)成煩惱嗎？很多人的壓力都比平常人的壓力大 ， 但他們卻很輕松 。 例如 ， 布什的壓力大不大？他照樣去休假 。 所以 ， 如果有壓力就能造成煩惱 ， 那么世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人早就被壓得喘不過(guò)氣來(lái)了 。由此可見(jiàn) ， 并不是有壓力就能造成煩惱 ， 而是壓力和能力之比構(gòu)成了煩惱 。 也就是說(shuō) ， 壓力很大，能力不足，才產(chǎn)生了煩惱。由此可以得出公式：煩惱 = 壓力 能力。由上述公式可見(jiàn) ， 煩惱是因?yàn)闊o(wú)能 。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己很煩惱的時(shí)候 ， 就表明自己的能力已經(jīng)不足以勝任當(dāng)前所擔(dān)負(fù)的職務(wù)了 。 而不足以勝任的原因在于自己不知道能解決問(wèn)題的知識(shí)能力在哪里。很顯然，要解除煩惱，輕松工作，快樂(lè)地當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，有以下兩種辦法： 把自己的壓力推倒有些事情可以不做 ， 有些事情可以讓別人做 ， 有些事情甚至花錢讓別人去做 ， 不做自己能力不勝任的事情。但是這一條發(fā)揮的作用很有限，因?yàn)橛行毫Σ皇窍胪频咕湍芡频沟?，人在江湖，身不由己，其實(shí)人在市場(chǎng)也是身不由己的，想躲開(kāi)，卻偏偏躲不開(kāi)。 提升自己的能力在煩惱 、 壓力 、 能力三者之間 ， 能力增強(qiáng)了 ， 壓力就成為一種游戲了 。 例如 ， 當(dāng)一個(gè)人能夠舉起 120公斤的時(shí)候 ， 再去舉一個(gè)普通的啞鈴就會(huì)感覺(jué)輕松自如 ， 只能把它當(dāng)做鍛煉身體的工具了。所以，能力增長(zhǎng)之后，壓力就會(huì)化于無(wú)形，成為一種良性挑戰(zhàn)。2 領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源 領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源 領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源 領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)力有幾個(gè)方面的來(lái)源，如圖 2- 1 所示：圖 2 -1 領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源示意圖【圖解】領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源 ， 一部分是來(lái)自職位 ， 但更重要的一部分來(lái)自于個(gè)人能力 。 一般的領(lǐng)導(dǎo)人 80靠的是職位能量， 20靠的是個(gè)人能 力；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)職位能量和個(gè)人能 力共同發(fā)生作用，基本上是各占 50%；卓越的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)能量發(fā)揮的作用僅僅是 20 ， 80都是由于他的個(gè)人能力 ， 他的素質(zhì) ， 他的高瞻遠(yuǎn)矚 ， 他的正確參謀意見(jiàn)。這種能力只有通過(guò)學(xué)習(xí)才能造成。學(xué)習(xí)者的三重境界學(xué)習(xí)者有三重學(xué)習(xí)境界，如圖 2- 2 所示：圖 2 -2 學(xué)習(xí)者的三重境界示意圖1 歷練階段，是體驗(yàn)式學(xué)習(xí) 歷練階段，是體驗(yàn)式學(xué)習(xí) 歷練階段，是體驗(yàn)式學(xué)習(xí) 歷練階段，是體驗(yàn)式學(xué)習(xí)大部分企業(yè)家都停留在學(xué)習(xí)的第一個(gè)階段：體驗(yàn)式學(xué)習(xí)。讀萬(wàn)卷書，不如行萬(wàn)里路 ； 行萬(wàn)里路，不如閱人無(wú)數(shù)，就是他們的典型總結(jié)。很多企業(yè)家就是這樣，從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng) 。他們有很多體驗(yàn) ， 所以歷練對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最寶貴的財(cái)富 。 但是 ， 因?yàn)榇鷥r(jià)太大 ， 從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)方式已經(jīng)被淘汰了。2 訓(xùn)練階段，是強(qiáng)化式學(xué)習(xí) 訓(xùn)練階段，是強(qiáng)化式學(xué)習(xí) 訓(xùn)練階段，是強(qiáng)化式學(xué)習(xí) 訓(xùn)練階段，是強(qiáng)化式學(xué)習(xí)現(xiàn)在是在操場(chǎng)上模擬戰(zhàn)爭(zhēng) ， 不斷地實(shí)驗(yàn) ， 大大減少企業(yè)的失誤 。 這種方式叫強(qiáng)化式學(xué)習(xí) 。3 修煉階段，是裂變式學(xué)習(xí) 修煉階段，是裂變式學(xué)習(xí) 修煉階段，是裂變式學(xué)習(xí) 修煉階段，是裂變式學(xué)習(xí)對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō) ， 這種學(xué)習(xí)才是最重要的 。 當(dāng)有了一些體驗(yàn) ， 有了一些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候 ，很多人還是在積累 、 積累 。 這種累加式的學(xué)習(xí)太慢了 ， 已經(jīng)不符合時(shí)代發(fā)展的需要了 。 而應(yīng)該以更快的學(xué)習(xí)方式學(xué)到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來(lái)的知識(shí)引爆 。 原來(lái)體系中沒(méi)有的東西 ， 原來(lái)很零散的東西被歸納出來(lái) 。 大進(jìn)步都在瞬間發(fā)生 ， 小進(jìn)步靠的是日積月累 。 一個(gè)學(xué)習(xí)者要找到豁然開(kāi)朗的感覺(jué) ， 這是短時(shí)間的 ， 自己已有的知識(shí)體系和新的知識(shí)體系碰撞所產(chǎn)生的恍然大悟 、 毛塞頓開(kāi)的感覺(jué) 。 在學(xué)習(xí)中要不斷尋找這種感覺(jué) ， 就會(huì)升華為一個(gè)更高境界的領(lǐng)導(dǎo)者。第三 講 學(xué)習(xí) 力與決 策力學(xué)習(xí)的迷失將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力擴(kuò)大決策半徑新視野成就新事業(yè)新思維創(chuàng)造新模式學(xué)習(xí)的迷失很多企業(yè)非常重 視學(xué)習(xí)，但一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是 學(xué)習(xí)的迷失。 21 世紀(jì)人們?cè)趯W(xué)習(xí) 知識(shí)的過(guò)程中 ， 不是死于饑餓 ， 而是死于消化不良和食物中毒 。 不加選擇地學(xué)習(xí) ， 不管適不適合自己。如果補(bǔ)藥弄錯(cuò)了，肯定會(huì)傷害身體。知識(shí)產(chǎn)品也是一種補(bǔ)藥，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同員工 、不同的管理層級(jí)，開(kāi)出不同的培訓(xùn)藥方。但是，目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn) ， 讓基層管理人員參加高層領(lǐng)導(dǎo)的課程學(xué)習(xí)，結(jié)果會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們消化不了，就在那里打瞌睡 ， 導(dǎo)致很多時(shí)候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。【案例】珠海有一家餅業(yè)制造公司 ， 老板對(duì)員工特別關(guān)懷 ， 不但要求員工要參加內(nèi)部培訓(xùn) ， 還要參加外部培訓(xùn) ，企業(yè)補(bǔ)貼培訓(xùn)費(fèi)。最后，發(fā)展為企業(yè)強(qiáng)制員工學(xué)習(xí)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查的時(shí)候，員工不但學(xué)習(xí)積極性沒(méi)有了，而且最討厭的事就是培訓(xùn)。老板很不理解 ： “ 為什么員工不努力學(xué)習(xí)？當(dāng)年我想學(xué)都沒(méi)有地方學(xué) ， 現(xiàn)在我拿了錢 ， 讓他們學(xué) ， 他們還說(shuō)因?yàn)橄掳嘁a(bǔ)習(xí)英語(yǔ) ， 影響他吃晚飯了 。 ” 其實(shí) ， 愛(ài)吃的東西也會(huì)有吃膩的時(shí)候。例如，老虎喜歡吃小雞，但是如果喂得不適當(dāng)，它就會(huì)不吃了，甚至產(chǎn)生恐懼。老虎生下來(lái)，飼養(yǎng)員拿了一只小雞給它吃，它很喜歡吃，然后，再給它吃一只，它又很喜歡吃，吃飽了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，飼養(yǎng)員就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小雞，老虎調(diào)頭就跑。這家餅業(yè)制造公司也會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，就是培訓(xùn)太多，以致于員工產(chǎn)生了抵制情緒。于是企業(yè)對(duì)培訓(xùn)政策進(jìn)行了改革。一是把培訓(xùn)與績(jī)效掛鉤，企業(yè)制定了九級(jí)員工標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)與員工的基本工資、業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金掛鉤。員工需要通過(guò)考試才能定級(jí)，考上更高的級(jí)別之后，基本工資、業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金都可以獲得相應(yīng)的增長(zhǎng)。二是減少了培訓(xùn)次數(shù)，一個(gè)月做一次輔導(dǎo)。經(jīng)過(guò)這兩項(xiàng)改革，員工對(duì)于培訓(xùn)的態(tài)度和積極性都有了 180度的轉(zhuǎn)變。每次舉行培訓(xùn)的大禮堂，只能夠容納 400多人，后面還會(huì)站著 200多人。點(diǎn)評(píng) ： 這家企業(yè)的改革之所以成功 ， 一是制造稀缺 ， 將企業(yè)原來(lái)泛濫的 、 讓員工無(wú)法消化的培訓(xùn)變成了一種稀缺資源；二是與績(jī)效掛鉤，因?yàn)楹玫膶W(xué)習(xí)也需要激勵(lì)。對(duì)于培訓(xùn)本身 ， 需要慎重選擇 。 那么培訓(xùn)之后 ， 怎么轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力呢？只要方法使用得當(dāng)，學(xué)習(xí)力很快就會(huì)轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力。將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力【案例】一家五星級(jí)賓館的副總分管餐飲和娛樂(lè)，他發(fā)現(xiàn)餐飲部的經(jīng)理總是頂撞自己，他一說(shuō)話，這位經(jīng)理就說(shuō)副總不懂，以自己的專業(yè)來(lái)抵制這位副總的領(lǐng)導(dǎo)，所以這位副總很惱火。這位副總是一個(gè)很強(qiáng)硬的人，他覺(jué)得一定要把這個(gè)經(jīng)理?yè)Q掉，自己的業(yè)績(jī)才能上去。這位經(jīng)理是行政總廚出身，對(duì)菜譜研究得非常透，對(duì)于副總所說(shuō)的話，經(jīng)理總是從專業(yè)角度想方設(shè)法予以抵制。這位副總想要把經(jīng)理?yè)Q掉，這是領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)很自然的反應(yīng)。但是，有很多很調(diào)皮的部下，其實(shí)是有能力的，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)的能力要比部下高，部下才能服。要說(shuō)做具體飯菜，副總永遠(yuǎn)不如他的經(jīng)理，那么怎樣去超越他的經(jīng)理，在能力上讓經(jīng)理佩服自己呢？副總就要學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)分析方法。數(shù)據(jù)分析法在各個(gè)行業(yè)都是通用的，通常情況下餐飲部的人很少做數(shù)據(jù)對(duì)比分析。于是副總開(kāi)了一個(gè)關(guān)于實(shí)行數(shù)據(jù)分析法的會(huì) ， 會(huì)后餐飲部的經(jīng)理及其他員工全都說(shuō)副總不得了 ， 以后要注意了 。從此對(duì)他的意見(jiàn)格外尊重，后來(lái)大家還成了好朋友。這位副總是怎樣進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比分析的呢？他以宴會(huì)為例，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，按人均消費(fèi)，如果每人消費(fèi)一個(gè)菜，那么每一個(gè)人的人均消費(fèi)是 50 元。然后分析菜譜，進(jìn)行市場(chǎng)定位。菜譜上 70以上的菜都是 2 0元錢左右 ， 10的是 50 80 元 ， 50 元左右的只占 10 。 也就是說(shuō)餐飲部這 4 年來(lái)走的是一條錯(cuò)路市場(chǎng)定位與產(chǎn)品定位偏離 ， 客人想吃這樣的菜 ， 但是沒(méi)有可點(diǎn)的 。 餐飲部的市場(chǎng)定位是人均消費(fèi) 50 元 ， 但是所有菜品的平均價(jià)格是 20 元 ， 怎么能達(dá)到消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)呢？餐飲部做了 4 年的餐飲 ， 從來(lái)就沒(méi)有做過(guò)產(chǎn)品和市場(chǎng)定位分析。通過(guò)這樣的分析，餐飲部所有的人都傻眼了。點(diǎn)評(píng)： 換個(gè)角度看問(wèn)題，利用數(shù)據(jù)分析方法，也許就能超越原來(lái)不可能超越的經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)人員最缺乏的是宏觀思考 、 對(duì)比思考 。 例如 ， 不懂軟件 ， 但是也可以指導(dǎo)做軟件項(xiàng)目。只要用對(duì)比數(shù)據(jù)分析法，現(xiàn)在開(kāi)發(fā)的軟件與市場(chǎng)上已有的軟件相比，到底好在哪里 ， 這個(gè)問(wèn)題馬上就可以把專業(yè)人員問(wèn)住 ， 讓專業(yè)人員對(duì)自己口服心服 。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)掌握了知識(shí) ， 掌握了工具的時(shí)候，就可以勝過(guò)專業(yè)人員。【自檢】很多企業(yè)非常重視學(xué)習(xí)，但是由于方法不當(dāng)，導(dǎo)致很多時(shí)候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。對(duì)比自己所在的企業(yè)，找出企業(yè)在培訓(xùn)上存在的誤區(qū)并及時(shí)改正，以便真正發(fā)揮學(xué)習(xí)的效用。企業(yè) 在培訓(xùn) 上存在 的誤區(qū) 改進(jìn) 措施1 2.3.1 2.3.【心得體會(huì)】_ _ _ _擴(kuò)大決策半徑?jīng)Q策是領(lǐng)導(dǎo)人的重要功能 。 決策力在執(zhí)行力之前 ， 沒(méi)有決策力 ， 就談不上執(zhí)行力 。 那么什么樣的決策叫 “ 高 ” 和 “ 遠(yuǎn) ” ， 高瞻遠(yuǎn)矚體現(xiàn)在哪里？所謂高瞻遠(yuǎn)矚就是把決策半徑擴(kuò)大 ，當(dāng)擴(kuò)大決策半徑的時(shí)候，就會(huì)看到一些不同的東西。如圖 3- 1 所示：圖 3 -1 高瞻遠(yuǎn)矚的決策示意圖1 決策的時(shí)間半徑 決策的時(shí)間半徑 決策的時(shí)間半徑 決策的時(shí)間半徑一般的領(lǐng)導(dǎo)人決策時(shí)會(huì)得益于自己的經(jīng)驗(yàn)，這叫做時(shí)間半徑。這樣的決策局限在過(guò)去 ，所以這樣的決策是一個(gè)基于過(guò)去的決策。如果決策時(shí)把半徑再放大一些，把現(xiàn)實(shí)考慮進(jìn)去 ，決策的眼光就會(huì)更寬 。 如果再放大一點(diǎn) ， 把未來(lái)也考慮進(jìn)去 ， 這就變成了一個(gè)博弈性的決策 ，這樣的決策會(huì)考慮到下一步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)怎么做，自己怎么進(jìn)行回應(yīng)。2 決策的空間半徑 決策的空間半徑 決策的空間半徑 決策的空間半徑?jīng)Q策半徑還可以從空間上分析 ， 從部門到企業(yè) ， 再?gòu)钠髽I(yè)到市場(chǎng) 。 所謂高人 ， 就是站得高 ， 看得遠(yuǎn) 。 在這個(gè)世界上 ， 什么是上帝？什么是人？當(dāng)一個(gè)人 ， 特別是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人 ， 能夠站到上帝的高度回望自己的時(shí)候，這個(gè)人就是上帝。但是 ， 如果總站在自己的視角去看問(wèn)題 ， 不能跳出自己的視角 ， 往往就會(huì)在迷宮里轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去 。 人們都有這樣的體會(huì) ： 給別人出主意的時(shí)候 ， 絕對(duì)頭頭是道 ， 看得清清楚楚 ， 明明白白，而自己一遇到問(wèn)題就暈了，這好比看下棋，看踢球，總會(huì)指指點(diǎn)點(diǎn)，說(shuō)得頭頭是道 ， 但要真正自己上場(chǎng)的時(shí)候 ， 就完全不同了 。 人之所以高明 ， 是因?yàn)榕杂^者清 ， 所以領(lǐng)導(dǎo)人不要參與具體的事 ， 而應(yīng)該經(jīng)常站在場(chǎng)外 ， 這樣問(wèn)題就會(huì)看得明白 。 例如 ， 如果教練也進(jìn)場(chǎng)踢球的話，這場(chǎng)球就亂了。所以，教練要站在場(chǎng)外看，而在關(guān)鍵時(shí)刻支一招。【自檢】作為一位領(lǐng)導(dǎo)人，你的決策是否能夠做到高瞻遠(yuǎn)矚？請(qǐng)您對(duì)比下表的提示，總結(jié)過(guò)去的決策，以便更好地進(jìn)行未來(lái)的決策。決策的 時(shí)間半徑你的決策時(shí)間半徑?jīng)Q策的 空間半徑你的決 策空間半徑 改進(jìn)措施1.經(jīng)驗(yàn)2.現(xiàn)實(shí)3.長(zhǎng)遠(yuǎn)1.部門2.企業(yè)3.市場(chǎng)新視野成就新事業(yè)新視野才能成就新事業(yè) ， 所以 ， 具有國(guó)際事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人特別強(qiáng)調(diào)要有眼光 。 例如 ， 國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的眼光已經(jīng)由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)外，聯(lián)想在國(guó)際并購(gòu)肯定是由柳傳志管理 。其他人都在抓正常工作持續(xù)運(yùn)行的時(shí)候 ， 他則在考慮并購(gòu) 。 他已經(jīng)在考慮企業(yè)這只棋子在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局中的地位了 。 從今天轉(zhuǎn)向明天 ， 從平面思維轉(zhuǎn)向立體思維 。 新視野才能成就新事業(yè)。如果領(lǐng)導(dǎo)人只是拘泥于當(dāng)前 ， 拘泥于過(guò)去 ， 拘泥于自己的經(jīng)驗(yàn) ， 就不能放開(kāi)視角 。 當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人只是在關(guān)心企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題的時(shí)候 ， 他還是一個(gè)低層面的領(lǐng)導(dǎo)人 。 其實(shí)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制花的力氣多，只不過(guò)是一個(gè)總經(jīng)理的角色。而一個(gè)董事長(zhǎng)要想明天、想未來(lái)、想命運(yùn) 。他應(yīng)該把對(duì)內(nèi)部控制的事情交給總經(jīng)理，只控制一個(gè)總經(jīng)理就可以了。新思維創(chuàng)造新模式有一句話叫快魚(yú)吃慢魚(yú) ， 強(qiáng)調(diào)的是速度的重要性 。 引申到企業(yè) ， 就是說(shuō)企業(yè)只有跑得比同行快才能贏。對(duì)于資源充裕性企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以急起直追。例如松下之于索尼就是這樣 。 但是中小企業(yè)往往做不到，大企業(yè)在前面跑，它們?cè)倥σ沧凡簧稀Ｋ詫?duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō) ，急起直追，迎頭趕上是一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，而不是一個(gè)正確的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在已經(jīng)處于落后地位的企業(yè) ， 尤其是中小企業(yè) ， 不要想在速度上下多大的功夫 ， 這是一個(gè)最吃力、最不見(jiàn)效的辦法。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，真正聰明的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)觀?！景咐刻锛少愸R創(chuàng)造的是動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)，他的三匹馬都不如對(duì)手，就用自己的下馬對(duì)對(duì)手的上馬，輸一局，再用自己的上馬，對(duì)對(duì)手的中馬，贏一局，最后用自己的中馬對(duì)對(duì)手的下馬，再贏一局，動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)就創(chuàng)造出來(lái)了。點(diǎn)評(píng) ： 根據(jù)上述分析 ， 中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到方向決定成敗 ， 而不是速度決定成敗 ， 從而運(yùn)用新思維創(chuàng)造新模式，方向?qū)α耍淖冇螒蛞?guī)則，就能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一家超速成長(zhǎng)的企業(yè) ， 每一個(gè)如日中天的領(lǐng)導(dǎo)人都完成了一項(xiàng)使命 ： 打破原有的游戲規(guī)則，而不是遵循原有的游戲規(guī)則。圖 3 2 資源充裕型企業(yè)和資源短缺型企業(yè)思維模式比較圖 第四 講 決策 力與組 織力案例：鳳凰展翅之謎從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變 ( 上 )案例：鳳凰展翅之謎在電視行業(yè)中，可以看到發(fā)展最好的、盈利最快的電視臺(tái)，都不是實(shí)力最大的電視臺(tái) ，而是打破了這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺(tái) 。 鳳凰衛(wèi)視就是一個(gè)典型的代表 。 作為一個(gè)弱小的電視臺(tái)，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強(qiáng)大得多的電視臺(tái)的呢？開(kāi)始的時(shí)候 ， 鳳凰衛(wèi)視資金短缺 ， 只能勉強(qiáng)辦一檔節(jié)目 ： “ 相聚鳳凰臺(tái) ” 。 在這種情況下 ，鳳凰衛(wèi)視的董事局主席 、 行政總裁劉長(zhǎng)樂(lè)認(rèn)為 ， 實(shí)力是無(wú)法超越的 ， 鳳凰衛(wèi)視要想好好地活著，就必須改變方向。1 理念上創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)劣勢(shì) 理念上創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)劣勢(shì) 理念上創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)劣勢(shì) 理念上創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)劣勢(shì)不再跟著那些實(shí)力雄厚的電視臺(tái)跑 ， 而是改變游戲規(guī)則 ， 然后讓別人跟著自己跑 。 優(yōu)質(zhì)的采編加優(yōu)質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目 ， 這是電視臺(tái)的一個(gè)原有公式 。 奔馳車進(jìn)入擁擠的道路 ，優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有 Q Q 大了 ， 甚至連一個(gè)摩托都不如 。 通過(guò)分析 ， 劉長(zhǎng)樂(lè)認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的采編 ， 目前鳳凰衛(wèi)視還沒(méi)有能力做到 ， 因?yàn)樗鼪](méi)有資金去支持大量的采編活動(dòng) ， 什么洪水一線 、 戰(zhàn)爭(zhēng)一線 ，這些能力沒(méi)有 。 優(yōu)質(zhì)的播音 ， 當(dāng)時(shí)鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個(gè)中國(guó)的電視臺(tái)中最多能夠算是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有。2 改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢(shì) 改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢(shì) 改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢(shì) 改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢(shì)按照原有的規(guī)則 ， 鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目 ， 所以必須改變游戲的原有規(guī)則 。 原來(lái)電視臺(tái)靠的是播 ， 靠的是畫面 ， 但是這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢(shì) ， 而這一劣勢(shì)是目前暫時(shí)無(wú)法改變的 。 怎么辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€(gè)無(wú)足輕重的因素 ， 不靠大制作 ， 不靠采編 ， 做了第一檔試驗(yàn)性的新聞欄目鳳凰早班車 。沒(méi)有人出去采訪，沒(méi)有花那么多錢，魯豫一個(gè)人在說(shuō)新聞 ， 反倒讓觀眾覺(jué)得很生動(dòng) 、 鮮活 ， 結(jié)果大受歡迎 。 然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收 ， 仔細(xì)分析一下 ， 鳳凰衛(wèi)視基本上都是這類節(jié)目 ， 強(qiáng)化說(shuō)的優(yōu)勢(shì) ， 例如 剪刀加口水 、 時(shí)事開(kāi)講 、鏗鏘三人行 、 娛樂(lè)串串燒 、 有報(bào)天天讀都是這一類的節(jié)目。3 1 6 字經(jīng) 字經(jīng) 字經(jīng) 字經(jīng)打破行業(yè)規(guī)則 ， 往往是由一個(gè)新思維作為前導(dǎo) ， 思維一變 ， 新思路就誕生了 。 劉長(zhǎng)樂(lè)總結(jié)了 16 字經(jīng)驗(yàn) “ 你無(wú)我有 ， 你少我多 ， 你慢我快 ， 你板我活 ” ， 這就是鳳凰展翅的謎底 。具體內(nèi)容詳見(jiàn)圖 3- 3 所示：圖 3 -3 鳳凰展翅之謎示意圖【心得體會(huì)】_ _ _ _從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變（上）作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人 ， 已經(jīng)從一個(gè)樂(lè)手變成了樂(lè)隊(duì)指揮 ， 從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營(yíng)階段 。 那么從一個(gè)業(yè)務(wù)精英到一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的：經(jīng)營(yíng)范圍：崗位 經(jīng)營(yíng)范圍：崗位 經(jīng)營(yíng)范圍：崗位 經(jīng)營(yíng)范圍：崗位 組織 組織 組織 組織如果說(shuō)過(guò)去你也是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者 ， 那么你只不過(guò)是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)崗位 ， 這時(shí)你具有的是經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)專業(yè)的能力 。 但一旦變成領(lǐng)導(dǎo)人 ， 你就是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)組織 ， 所以原來(lái)的能力已不再是自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象了 ， 不要以自己擅長(zhǎng)某項(xiàng)工作而得意 。 因?yàn)橐粋€(gè)人往往對(duì)自己最得意的事會(huì)愛(ài)不釋手，結(jié)果就會(huì)忘記了去做指揮。作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人 ， 所以領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻都不能離開(kāi)指揮崗位。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人 團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)要特別注意標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變 。以銷售部門為例，如果發(fā)現(xiàn)一個(gè) 12 人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了 50以上 ，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個(gè)可怕的現(xiàn)象。因?yàn)檎麄€(gè)組織的重力就在這一個(gè)人身上 ，如果這個(gè)人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導(dǎo)人不能成為所有壓力的集中點(diǎn) ，因?yàn)橐坏┧浪?， 整個(gè)企業(yè)就垮了 。 如果離開(kāi)了領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn) ， 這是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有盡到責(zé)任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人 ， 企業(yè)就如同自己的子女 ， 讓它長(zhǎng)大成人 ， 這才是領(lǐng)導(dǎo)人的本事和責(zé)任 。 如果離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭 ， 一事無(wú)成 ， 盡管它長(zhǎng)得又高 、 又大 、 又壯 ， 但還未成年。沒(méi)有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人是不稱職的。很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè) ， 盡管長(zhǎng)得又高又壯 ， 但自己不會(huì)決策 ， 只要某位領(lǐng)導(dǎo)人離開(kāi)了 ， 重大的決策全部停板 ， 企業(yè)沒(méi)有自己行為的能力 ， 而領(lǐng)導(dǎo)人一旦出了問(wèn)題 ， 企業(yè)立刻就垮下來(lái) 。 一家好的企業(yè)要是離開(kāi)了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人仍然能夠持續(xù)運(yùn)行 ， 具備持續(xù)運(yùn)行的能力 ，領(lǐng)導(dǎo)人才算盡到了自己的責(zé)任 。 可見(jiàn) ， 培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì) ， 讓企業(yè)長(zhǎng)大成人 ， 是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)。核心能力：專業(yè) 核心能力：專業(yè) 核心能力：專業(yè) 核心能力：專業(yè) 用人 用人 用人 用人當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō) ， 最困難的不是識(shí)別和委任人才 ， 而是在此之后如何使用人才 ， 使其發(fā)揮最大的作用能力 。 人盡其才 ， 是領(lǐng)導(dǎo)人的希望 ， 也是每個(gè)員工的希望 。 這就需要領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵(lì)和尊重個(gè)人才智的發(fā)揮 ，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。工作方式：努力 工作方式：努力 工作方式：努力 工作方式：努力 借力 借力 借力 借力當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后 ， 他的工作方式由努力變成了借力 。 也就是說(shuō) ， 作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的。借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場(chǎng)之力，甚至借負(fù)面之力 。 “ 君子身非異也，善假于物也 。 ” 一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個(gè)好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船。【案例】韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開(kāi)始虧損。在這個(gè)時(shí)候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了 ， 整個(gè)家族缺少一個(gè)合適的接班人 ， 整個(gè)企業(yè)遇到了危機(jī) 。 鄭夢(mèng)憲在管理方面經(jīng)驗(yàn)并不是很多 ，但是由于他掌握了一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團(tuán)推出了沼澤地，進(jìn)入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團(tuán)。怎么借力？不是市場(chǎng)有壓力了嗎？市場(chǎng)有壓力，一般領(lǐng)導(dǎo)人的思路是哪里有問(wèn)題就解決哪里的問(wèn)題，市場(chǎng)銷路不好，把重心放在市場(chǎng)上打開(kāi)銷路。但他的思路不是這樣的，他認(rèn)為市場(chǎng)壓力帶來(lái)了改革的契機(jī)，因?yàn)樗栏赣H在這之前做了好幾次改革都失敗了?，F(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)樗膬r(jià)格比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量確實(shí)比日本車要差，但由于價(jià)格便宜，在發(fā)展中國(guó)家非常受歡迎。之前有過(guò)改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴(yán)厲的措施，因?yàn)槭袌?chǎng)銷售太好了，形不成壓力了，所有的人認(rèn)為沒(méi)有必要改進(jìn)，市場(chǎng)的壓力是改進(jìn)的推動(dòng)力。但是鄭夢(mèng)憲認(rèn)為，如果改進(jìn)了市場(chǎng)，改革的良機(jī)就失去了，所以市場(chǎng)的壓力不解決，放在那里，形成內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設(shè)計(jì)部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設(shè)計(jì)抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，親自到生產(chǎn)一線去，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要求限期改進(jìn)，如果又沒(méi)改進(jìn)，就開(kāi)始采用人事手段。這時(shí)候從普通員工到企業(yè)各級(jí)管理者都有了壓力，于是就開(kāi)始改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)設(shè)計(jì)，結(jié)果兩年之后，現(xiàn)代集團(tuán)的第一批運(yùn)動(dòng)車型在美國(guó)上市，質(zhì)量立刻得到好評(píng)，銷售自然就回升了。點(diǎn)評(píng) ： 現(xiàn)代集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不急于解決銷售問(wèn)題 ， 而是利用銷售制造壓力 ， 然后解決了企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題，反過(guò)來(lái)推動(dòng)了銷售，再加上市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖，現(xiàn)代也恢復(fù)了生機(jī)。圖 4 1 從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變圖【自檢 4- 1 】請(qǐng)你判斷以下說(shuō)法是否正確：1.作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的（ ）2.“ 君子身非異也 ， 善假于物也 。 ” 一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人 ， 就像一個(gè)好的帆船手 ， 在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船（ ）3.當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力（ ）4.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，最困難的是如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用（ ）5.培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長(zhǎng)大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù) （ ）6.作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人 （ ）7.如果離開(kāi)了領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，說(shuō)明這位領(lǐng)導(dǎo)人是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人（ ）見(jiàn)參考答案 4- 1第五 講 選賢 任能的 組織力 （上）從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變 ( 下 )選人用人創(chuàng)新六法則 ( 上 )從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變（下）對(duì)于一個(gè)精英來(lái)說(shuō) ， 更多的是靠努力 ， 但是作為一個(gè)資源整合的中心角色業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo)人更多的是靠借力。在教育員工的時(shí)候 ， 要用借力教育 。 例如 ， 一個(gè)員工非常驕傲 ， 批評(píng)他 ， 基本上沒(méi)有什么效果 ， 就需要等待機(jī)會(huì) ， 等待由于他的驕傲和輕敵犯錯(cuò)誤的時(shí)候 ， 這往往就是作為領(lǐng)導(dǎo)的教育下屬的機(jī)會(huì)。當(dāng)然 ， 作為領(lǐng)導(dǎo)難道眼睜睜地看著下屬犯錯(cuò)誤嗎？在領(lǐng)導(dǎo)人能夠掌控局勢(shì)的時(shí)候 ， 讓部下犯錯(cuò)誤也是一種必要的代價(jià)，一些小錯(cuò)誤是允許犯的。作為一個(gè)教練者，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者 ， 所謂 “ 聞過(guò)則喜 ” ，更深層的意義就是當(dāng)自己的下屬犯了錯(cuò)誤時(shí)，遇到了解決不了的問(wèn)題時(shí)，闖禍時(shí)，往往都是教育的良機(jī)，而這時(shí)，只是指責(zé)就不行了，還要幫他分析問(wèn)題出在哪 ， 要幫助他解決出路問(wèn)題，要把他領(lǐng)上正確的道路，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人的借力才非常有效。借事而行船 ， 借風(fēng)而行船 ， 順?biāo)橈L(fēng) ， 比逆風(fēng)逆水不僅省力 ， 而且效果很好 。 其實(shí)真正的成功者，一定是順勢(shì)而為。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飛、文天祥 、諸葛亮都是這樣，因?yàn)樗麄儾欢媒枋?。以諸葛亮為例，開(kāi)始的時(shí)候諸葛亮是懂得借事的 ，借火 、 借東風(fēng) 、 借箭 ， 這都是很高明的 ， 但是他沒(méi)有借實(shí)事 ， 跟錯(cuò)了人 ， 如果他投奔曹操早就成大事了 。 諸葛亮沒(méi)有借到最重要的東西 ， 即借組織力 ， 他借了劉備的力 ， 包括后來(lái)借阿斗之力，都是扶持不起來(lái)的，所以 “ 出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟 ” 。選人用人創(chuàng)新六法則（上）大量淘沙 大量淘沙 大量淘沙 大量淘沙現(xiàn)在社會(huì) ， 人們總覺(jué)得人才少 ， 甚至感到人才總是稀缺的 ， 尤其是在發(fā)展中國(guó)家 ， 發(fā)展中地區(qū) ， 人才的稀缺更是如此 ， 這是一個(gè)時(shí)代的基本特征 。 人的發(fā)展往往滯后于事業(yè)的發(fā)展 ，總的來(lái)說(shuō)，人才是稀少的，那么怎樣去找更多的人才呢？很多企業(yè)找不到人才是由于淘的量不夠 。 只要做好了 ， 往往一個(gè)小企業(yè)里也會(huì)有很出色的人才 。 那么 ， 這樣的小企業(yè)怎么才能淘到出色的人才呢？這有很多偶然因素 ， 但是數(shù)量是一個(gè)重要的因素 。 例如 ， 北京 、 深圳 、 廣州 、 上海這些人才比較充沛的地方 ， 以招聘部門經(jīng)理人為例 ， 面試 100個(gè)人 ， 能找出 5 個(gè)比較滿意的就很不錯(cuò)了 。 若從市場(chǎng)上淘的話 ， 從面試開(kāi)始 ， 合格率也只不過(guò) 5%， 所以想招 5 個(gè)人的時(shí)候 ， 只面試 10 個(gè)人 ， 要勉強(qiáng)從 10 個(gè)人中挑出 5 個(gè)人 ， 能合格嗎？顯然量不夠 ， 選人才需要一個(gè)大量淘汰的過(guò)程 ， 在大量淘的過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)一定的滯留 。 如同在沙子里淘金子 ， 沒(méi)有一噸沙子 ， 想淘出來(lái)一粒金子是不可能的 。不同的地方，有不同的淘法。例如，在參加培訓(xùn)班的時(shí)候，課余時(shí)間與其他學(xué)員閑聊 ，很可能在這里就能發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需要的人才 。 其實(shí)學(xué)習(xí)是一項(xiàng)很好的活動(dòng) ， 它會(huì)提供很多附加價(jià)值 ， 包括人脈資源的整合 。 一定要到有魚(yú)的地方去找魚(yú) 。 在學(xué)習(xí)的人群中 ， 學(xué)習(xí)的經(jīng)理人隊(duì)伍中，是人才最集中的地方。一切機(jī)會(huì)都是發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)會(huì)，有心之人才能得之。但是值得注意的是 ， 最近在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了一批職業(yè)跳槽者 ， 他們把簡(jiǎn)歷掛在互聯(lián)網(wǎng)上 ，不是想發(fā)揮自己的最大作用 ， 而是要把自己賣到最高價(jià) ， 誰(shuí)出的價(jià)高他就到誰(shuí)那兒去 ， 往往最后發(fā)展到價(jià)格和價(jià)值背離的局面，他的價(jià)格大大超過(guò)了他的價(jià)值。所以看簡(jiǎn)歷的時(shí)候 ， 如果一年跳一個(gè)地方 ， 甚至半年跳一個(gè)地方 ， 三個(gè)月跳一個(gè)地方的人 ， 千萬(wàn)要注意 ， 這樣的人很難留住，因?yàn)樘垡呀?jīng)成了他的習(xí)慣。量才適用 量才適用 量才適用 量才適用什么叫人才？西方有一句很流行的話 ， 世界上沒(méi)有垃圾 ， 只有放錯(cuò)了位置的財(cái)富 。 也就是說(shuō)，世界上沒(méi)有廢人，只有放錯(cuò)了位置的人。例如陳景潤(rùn)，如果讓他做禮儀，做公關(guān) ， 就是放錯(cuò)了地方，他是不會(huì)成為一流的公關(guān)高手的，這就是浪費(fèi)人才。所以一定要量才適用 。很多情況下是結(jié)構(gòu)化導(dǎo)致了人才的稀缺 ， 或者導(dǎo)致了人才作用發(fā)揮不足 。 很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題 ： 不用從外面招人才 ， 讓副經(jīng)理當(dāng)經(jīng)理 ， 讓經(jīng)理當(dāng)一般員工 ， 這個(gè)部門就好了 ，這些人才都在這里，而只是做一個(gè)結(jié)構(gòu)化的調(diào)整。企業(yè)在人才招聘中有一個(gè)誤區(qū) ： 招聘一流人才 。 但如果不是一流企業(yè) ， 基本上留不住一流人才。況且一流企業(yè)現(xiàn)在也不提這個(gè)口號(hào)了，松下、諾基亞，都是世界上一流的企業(yè) ， 它們現(xiàn)在提倡的是招中等人才，讓一般人才做優(yōu)秀的事，讓二三流人才做一流的事?？系禄?、麥當(dāng)勞認(rèn)為，只要智力沒(méi)有問(wèn)題，進(jìn)入它的體系，就可以做出一流的業(yè)績(jī) 。 它們靠的是一流的制度 ， 用制度來(lái)彌補(bǔ)人才的不足 。 如果企業(yè)太多的依靠個(gè)人能力 ， 組織就沒(méi)有能力了 ， 當(dāng)一個(gè)組織特別依賴于人才的時(shí)候 ， 這個(gè)組織會(huì)因人才而生 ， 因人才而死 。 所以 ，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，量才適用、結(jié)構(gòu)化才是最重要的。適量?jī)?chǔ)備 適量?jī)?chǔ)備 適量?jī)?chǔ)備 適量?jī)?chǔ)備什么時(shí)候招人？很多人事經(jīng)理 、 人力資源經(jīng)理會(huì)認(rèn)為 ， 缺了人就招人 。 事實(shí)上這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí) 。 沒(méi)有儲(chǔ)備 ， 臨時(shí)抓人 ， 企業(yè)就會(huì)特別被動(dòng) 。 人在急的時(shí)候往往不能做出好的決策，等著用人，恰好沒(méi)有人，企業(yè)就沒(méi)有儲(chǔ)備，沒(méi)有機(jī)動(dòng)部隊(duì)，于是就會(huì)出現(xiàn)饑不擇食 、 寒不擇衣、慌不擇路、貧不擇妻的情況。適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備人才，對(duì)于企業(yè)是非常重要的。但這時(shí)有人會(huì)有這樣的擔(dān)心 ： “ 那不是浪費(fèi)嗎？一個(gè)蘿卜一個(gè)坑 ， 干嘛五個(gè)坑 ， 我弄六個(gè)大蘿卜在這里 ， 沒(méi)必要吧？ ” 這正是一個(gè)企業(yè)管理者的誤區(qū)。是否浪費(fèi)，關(guān)鍵要看企業(yè)怎么做。1 設(shè)置機(jī)動(dòng)崗 設(shè)置機(jī)動(dòng)崗 設(shè)置機(jī)動(dòng)崗 設(shè)置機(jī)動(dòng)崗機(jī)動(dòng)人才有很多崗位 。 總經(jīng)理助理或者經(jīng)理助理是一個(gè)最好的崗位 。 例如 ， 一個(gè)人將來(lái)可能有能力擔(dān)任部門經(jīng)理 ， 就可以安排他先做經(jīng)理助理 。 當(dāng)企業(yè)有了預(yù)備人選時(shí) ， 企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn) ， 當(dāng)有了競(jìng)爭(zhēng)人選的時(shí)候 ， 反而人才不容易流失 。 這就是所謂的爭(zhēng)之不足 。 制造稀缺職位 ，職位越稀缺的 ， 反而越不愿意放手 ， 作為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)人 ， 就會(huì)發(fā)現(xiàn)這時(shí)自己已經(jīng)處于平衡的中心位置了。2 制造危機(jī)感 制造危機(jī)感 制造危機(jī)感 制造危機(jī)感當(dāng)企業(yè)有了機(jī)動(dòng)部隊(duì)時(shí) ， 在位的管理者或者員工就不再是不可替代的了 ， 他們的職位時(shí)時(shí)刻刻都有人在與之競(jìng)爭(zhēng) 。 這就讓他們有了危機(jī)感 ， 如果他們走了 ， 立刻就會(huì)有人填補(bǔ)其空缺 ， 這時(shí) ， 員工的工作反而更積極 。 這樣企業(yè)反而可以凝聚更多的人才 。 此時(shí) ， 又會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，如果大家都不走，企業(yè)會(huì)不會(huì)人才過(guò)剩呢？當(dāng)然不會(huì)，企業(yè)應(yīng)該考慮明天的戰(zhàn)略 ，考慮全局資源怎么整合 ， 但每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都很忙 ， 都有些迫在眉捷的事情要處理 ， 所以讓自己的助理來(lái)做特別機(jī)動(dòng)部隊(duì)更合適，開(kāi)始讓他以顧問(wèn)的角度來(lái)研究企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和整體體系 ，這又培養(yǎng)了他們的全局視角，同時(shí)也充分利用了人才。適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備人才 ， 就會(huì)掌握今天的主動(dòng)權(quán) ， 贏得明天的主動(dòng)權(quán) 。 而且企業(yè)絕不可以出現(xiàn)不可替代人才。不可替代人才對(duì)企業(yè)不是好事，是危機(jī)的前兆，可替代優(yōu)于不可替代。第六 講 選賢 任能的 組織力 （中）選人用人創(chuàng)新六法則 ( 下 )選人矩陣圖選人用人創(chuàng)新六法則（下）多項(xiàng)流動(dòng) 多項(xiàng)流動(dòng) 多項(xiàng)流動(dòng) 多項(xiàng)流動(dòng)某項(xiàng)工作做了一段時(shí)間后 ， 就會(huì)失去原有的激情 ， 對(duì)工作怎么也提不起興趣 ， 這時(shí)候人已經(jīng)進(jìn)入了職業(yè)倦怠期 。 這種倦怠感不是激勵(lì)不到位 ， 也不是不受領(lǐng)導(dǎo)器重或者與周圍的人關(guān)系緊張?jiān)斐傻?，這種現(xiàn)象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業(yè)，疲勞期會(huì)有所差別 ， 但總體上在 3 年左右。1 技術(shù)層面的流動(dòng) 技術(shù)層面的流動(dòng) 技術(shù)層面的流動(dòng) 技術(shù)層面的流動(dòng)要想激發(fā)處于職業(yè)倦怠期的人的活力 ， 最有效的辦法是換崗位 ， 讓他流動(dòng)起來(lái) 。 當(dāng)一個(gè)人流動(dòng)了 ， 到了一個(gè)新崗位之后 ， 就會(huì)立刻煥發(fā)生機(jī) 。 其實(shí)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)才是最好的激勵(lì) ，當(dāng)換崗之后，他再次成為新員工，就會(huì)有新任務(wù)、新目標(biāo)，他就會(huì)想新方法，達(dá)成新業(yè)績(jī) 。在企業(yè)里就要養(yǎng)成 “ 流動(dòng)是正常的 ” 這種文化，而且要強(qiáng)制流動(dòng)，根據(jù)績(jī)效考核情況 ，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術(shù)上的輪崗?！景咐亢芏嚆y行，例如，花旗銀行采取 “ 做技術(shù)的輪崗去做銷售 ” 的方式。這是非常大的挑戰(zhàn)。剛開(kāi)始時(shí)，很多人持懷疑態(tài)度 ， “ 做技術(shù)的就做技術(shù) ， 做銷售的就做銷售 ， 這樣做豈不是亂套了嗎？ ” 最后發(fā)現(xiàn)流動(dòng)的結(jié)果是好處多多 ： 技術(shù)人員去做銷售 ， 有他獨(dú)特的視角 ， 銷售人員管理技術(shù)人員的時(shí)候 ， 也會(huì)有全局視角 ，擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理，他可能不如下屬的技術(shù)好，但是他會(huì)用市場(chǎng)的角度去發(fā)展和應(yīng)用技術(shù)。通過(guò)輪崗，促進(jìn)了技術(shù)人員和市場(chǎng)人員的互相理解 “ 原來(lái)做市場(chǎng)這么難啊！原來(lái)做技術(shù)也不容易啊 ！ ” ，從而促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的融合，更可貴的是這種崗位交流培養(yǎng)了企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人?；ㄆ煦y行相信一 個(gè)基本概念：一個(gè)銷售經(jīng)理能夠創(chuàng) 造 10 萬(wàn)美元的價(jià)值， 一個(gè)技術(shù)經(jīng)理也能夠創(chuàng)造 1 0萬(wàn)美元的價(jià)值，但是一個(gè)擔(dān)任銷售經(jīng)理的人擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理之后，他會(huì)創(chuàng)造 100萬(wàn)美元的價(jià)值。為什么？因?yàn)樗呀?jīng)成為復(fù)合型的干部，是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人一定要輪崗，這才是訓(xùn)練他的最好辦法，此外別無(wú)他法。2 核心層面的流動(dòng) 核心層面的流動(dòng) 核心層面的流動(dòng) 核心層面的流動(dòng)核心層面的流動(dòng)包括以下兩個(gè)方面： 由外圍向核心流動(dòng)例如 ， 很多西方企業(yè)有福利委員會(huì) ， 薪資委員會(huì) ， 考核委員會(huì) ， 這些委員會(huì)的組成人員 ，很多都是企業(yè)的核心員工，他們可以參與決策討論。 向股東流動(dòng)向股東流動(dòng) 。 他變成企業(yè)的老板之后 ， 直接達(dá)到了最終目的 。 很多企業(yè)的老員工不愿意培養(yǎng)新員工 ， 為什么？他們害怕長(zhǎng)江后浪推前浪 ， 前浪死在沙灘上 。 但是有了這種流動(dòng)體制后 ， 不再是前浪死在沙灘上 ， 而是前浪活在股東上 。 企業(yè)把培養(yǎng)新員工作為考核目標(biāo) ， 不能培養(yǎng)屬下的領(lǐng)導(dǎo)人 ， 不予提拔 。 培養(yǎng)出接班人 ， 組織就有了復(fù)制性 。 一個(gè)組織不是它強(qiáng)有力就可怕 ， 是它能夠復(fù)制 。 病毒為什么可怕？因?yàn)樗膹?fù)制能力強(qiáng) ， 所以當(dāng)組織能夠復(fù)制的時(shí)候，將無(wú)敵于天下。資產(chǎn)保全 資產(chǎn)保全 資產(chǎn)保全 資產(chǎn)保全大部分領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)說(shuō)自己很重視人才 ， 但是他真正如此重視人才嗎？例如 ， 如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)丟了一臺(tái) 30 萬(wàn)元的機(jī)器，怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立刻查，立刻報(bào)警，什么時(shí)間發(fā)生的，誰(shuí)值班 ， 誰(shuí)的責(zé)任 ， 然后動(dòng)用法律手段來(lái)追查 ， 也會(huì)大動(dòng)肝火 ， 召開(kāi)會(huì)議 ， 使此事成為全廠人人皆知的一個(gè)重大事件。但是有時(shí)候一個(gè)高級(jí)經(jīng)理人的流失，企業(yè)的損失往往不止 30 萬(wàn)元，他帶走的不僅僅是知識(shí)，還有客戶，但是并沒(méi)有人對(duì)此負(fù)責(zé)，根本就沒(méi)有把他當(dāng)作資產(chǎn) 。 他的流失是誰(shuí)的責(zé)任？要不要追查？誰(shuí)來(lái)對(duì)他負(fù)責(zé)？沒(méi)有人負(fù)責(zé)。很多西方企業(yè)中有人才挽留計(jì)劃 。 某人一旦列入人力資本 ， 立刻登記 ， 然后分配責(zé)任人 ，如果他沒(méi)有任何征兆就流失了 ， 責(zé)任人是要受到懲罰的 ， 因?yàn)槿瞬诺牧魇У扔趽p失了企業(yè)的財(cái)產(chǎn) 。 所以責(zé)任人會(huì)常常與自己的責(zé)任對(duì)象溝通 ， 一旦發(fā)現(xiàn)癥狀 ， 立刻就幫他解決 ， 最壞的情況也要做到把人才將要流失的征兆告訴董事會(huì) ， 大家一起討論如何挽留 ， 這時(shí)責(zé)任人才能夠把責(zé)任交給董事會(huì)。所以企業(yè)對(duì)核心人才要登記造冊(cè) ， 要編號(hào) ， 然后分配給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)培養(yǎng) ， 對(duì)于人才缺失要以工作不力論處 。 一個(gè)總經(jīng)理找不到副總 ， 是有意的 ， 還是無(wú)能？找到一個(gè)合格的副總是能力的標(biāo)志 ， 找不到接班人是沒(méi)有能力的標(biāo)志 ， 在績(jī)效考核中將要受罰 。 如果企業(yè)真正這樣做了，人才的資產(chǎn)保全制度不僅能夠培養(yǎng)人才，而且也能夠吸引人才。對(duì)培養(yǎng)人才 、 吸引人才有功的人，股東們要有特別獎(jiǎng)勵(lì)?；パa(bǔ)搭配 互補(bǔ)搭配 互補(bǔ)搭配 互補(bǔ)搭配所謂互補(bǔ)搭配，就是企業(yè)現(xiàn)有的人員如何合理安排，以達(dá)到最佳效果。同樣的食材 ， 一個(gè)高明的烹調(diào)師做出來(lái)的飯菜味道就不一樣 。 所以很多企業(yè)什么資源都沒(méi)有增加 ， 只是調(diào)換了某些職位的管理者，企業(yè)就搞活了，原因就在這里。但是也有很多企業(yè)不講究人員的搭配而造成內(nèi)耗 。 一山不容二虎 ， 教育 “ 兩只虎 ” 要團(tuán)結(jié)是不起作用的，最好的辦法是把兩只老虎分開(kāi)，把虎和狐貍放在一起?！景咐坑袃蓚€(gè)人都很年輕，都是 35 歲，都是學(xué)電子專業(yè)的，都是血?dú)夥絼偅际羌逼?，都是同一年畢業(yè) ，水平都差不多，都是很強(qiáng)勢(shì)的人，他們分到一個(gè)部門，一個(gè)當(dāng)正手，一個(gè)當(dāng)副手，有的時(shí)候副手比正手的脾氣還厲害，還強(qiáng)勢(shì)，結(jié)果當(dāng)然是鬧得不可開(kāi)交。這種情況是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一手造成的，把好斗的 “ 動(dòng)物 ” 都放到一起，其結(jié)果當(dāng)然是兩敗俱傷。點(diǎn)評(píng) ： 通過(guò)上述分析可以看出 ， 在人力資源的管理上 ， 不能只考慮到人才的激勵(lì)和人才數(shù)量的增加 ， 同時(shí)還應(yīng)該考慮到人才結(jié)構(gòu)化 ， 也就是人才的搭配 。 合理的搭配 ， 可以成倍地提升團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力?！拘牡皿w會(huì)】_ _ _ _選人矩陣圖選人矩陣是一個(gè)很好的人力資源管理工具 。 有一些企業(yè)把矩陣圖畫出來(lái) ， 讓員工在矩陣中填自己的名字。這一件看似很簡(jiǎn)單的事情，結(jié)果后來(lái)員工發(fā)現(xiàn)很難填：“ 我覺(jué)得我不錯(cuò)，填到這里，完人，但是仔細(xì)一想，不行，填到這里就不能犯錯(cuò)誤 ，你看我說(shuō)我人際關(guān)系能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力也強(qiáng)，但是若我的業(yè)務(wù)做不上去，我就沒(méi)有退路了 ，死定了，我要和別人鬧矛盾，我又死定了 。 ”“ 填到好人里 ， 也不行 ， 這不就是說(shuō)我是個(gè)爛好人嗎 ， 我工作能力不行 ， 這也是不合適的 。 ”“ 填到這里 ， 也不行 ， 是說(shuō)我能力強(qiáng) ， 但是我的人際關(guān)系不好 。 最后填到哪里填到這里就更不行了，那等于自我淘汰 。 ”員工覺(jué)得很難填的時(shí)候，就會(huì)引發(fā)思考 ： “ 我在團(tuán)隊(duì)中究竟是什么人？ ” 當(dāng)員工選擇了自己的矩陣之后 ， 就是對(duì)自己的發(fā)展 、 努力方向有了定位 ， 作為領(lǐng)導(dǎo)的你就可以有重點(diǎn)地培養(yǎng)員工某方面的能力，造就一支專業(yè)化的隊(duì)伍。圖 5 -1 選人矩陣圖【圖解】圖 5 1 對(duì)人才從專業(yè)能力和團(tuán)隊(duì)合作能力兩方面進(jìn)行考察，把人分為四種類型：完人：專業(yè)能力強(qiáng)，人際關(guān)系好；好人：人際關(guān)系好，專業(yè)能力弱；能人：專業(yè)能力強(qiáng)，人際關(guān)系差；廢人：專業(yè)能力差，人際關(guān)系差。第七 講 選賢 任能的 組織力 （下）E 時(shí)代的層級(jí)化激勵(lì)E 時(shí)代的層級(jí)化激勵(lì)無(wú)形激勵(lì)有形化 無(wú)形激勵(lì)有形化 無(wú)形激勵(lì)有形化 無(wú)形激勵(lì)有形化用人除了合理配置之外 ， 更重要的是激發(fā)員工內(nèi)在的能量 。 薪酬激勵(lì)之類的物質(zhì)激勵(lì)的強(qiáng)度是有限的 ， 并且很難持久 。 而精神激勵(lì) ， 是可以持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間的 。 為什么？因?yàn)榫窦?lì)使得員工為了自我成長(zhǎng)而工作，為了成長(zhǎng)而付出，他得到的最大的回報(bào)是自己的成長(zhǎng)。但是有形的激勵(lì)比較容易做到 ， 而無(wú)形的激勵(lì)比較難做到 ， 所以 ， 大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用的主要激勵(lì)手段是有形的物質(zhì)激勵(lì) 。 因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)有著天生的缺陷 ， 所以如何發(fā)揮精神激勵(lì)的作用 ， 成為擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的難題 。 精神激勵(lì)沒(méi)有被層級(jí)化之前是空泛的 ， 因此必須要層級(jí)化，定出臺(tái)階，簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果精神激勵(lì)沒(méi)有實(shí)體臺(tái)階可爬的話，幾乎是無(wú)效的。中國(guó)有句俗話說(shuō) “ 秀才造反，三年不成 ” ，為什么？中國(guó)封建社會(huì)的科舉制度把知識(shí)分子牢牢控制住，從開(kāi)始鄉(xiāng)試考秀才、考舉人，到殿試考狀元，把知識(shí)分子吸引到這條路上 ，他就不會(huì)造反 。 對(duì)于企業(yè)而言 ， 也需要一種制度 ， 緊緊地把員工吸引到企業(yè)的事業(yè)中 ， 把無(wú)形的激勵(lì)有形化 。 無(wú)形激勵(lì)的有形化就是把老板的要求變成員工的需求 ， 激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)的意識(shí)。圖 5 -2 無(wú)形激勵(lì)有形化示意圖【案例】五星級(jí)酒店很注重企業(yè)的成長(zhǎng)，但缺少對(duì)員工成長(zhǎng)的激勵(lì)，加之一些新成立的酒店，立刻會(huì)到其他大酒店挖墻腳，所以很多老酒店經(jīng)常會(huì)成為新酒店挖墻腳的對(duì)象。深圳的一家五星級(jí)酒店因?yàn)槭艿叫戮频旮咝酵趬δ_的影響，人才流失率高達(dá) 50%以上。老企業(yè)永遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)新企業(yè)，新企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，不惜一切代價(jià)去占領(lǐng)市場(chǎng)，老企業(yè)必須要考慮成本，所以總是老企業(yè)的人被挖走。自從實(shí)行 “ 爬格子 ” 的方法后，沒(méi)有增加工資，沒(méi)有增加獎(jiǎng)金，沒(méi)有增加物質(zhì)的吸引，卻幫助一家五星級(jí)酒店改變了人才流失的局面。五星級(jí)酒店為什么不可以有五星級(jí)員工呢？沒(méi)有五星級(jí)員工哪來(lái)的五星級(jí)酒店？真正的五星級(jí)酒店是靠五星級(jí)員工來(lái)支撐的。那為什么不給員工評(píng)星級(jí)呢？過(guò)去員工爬的格子很少，普通營(yíng)業(yè)員、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理，就這幾個(gè)格子，有多少人真正能夠走上領(lǐng)導(dǎo)崗位？極少，所以就被別人挖走了。但現(xiàn)在不同了，設(shè)立五星級(jí)員工標(biāo)準(zhǔn)、工資等級(jí)，獎(jiǎng)金上給一點(diǎn)點(diǎn)體現(xiàn)，幾乎是微乎其微的，完全是象征性的。將員工等級(jí)排出來(lái)，一共排了九個(gè)臺(tái)階，一星級(jí)員工，二星級(jí)員工，三星級(jí)員工。這三個(gè)臺(tái)階比較大，接下來(lái)，四星下，四星中，四星上三個(gè)臺(tái)階，再接下來(lái)，五星下，五星中，五星上。當(dāng)設(shè)立了這些臺(tái)階之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一星級(jí)員工、二星級(jí)員工、三星級(jí)員工開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)了。一個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)半年就會(huì)成為三星級(jí)員工，他很有成就感，他開(kāi)始挑戰(zhàn)四星，在四星下階段上的員工，也會(huì)感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，有了危機(jī)感了，他立刻調(diào)整自己的目標(biāo)，我要爬到四星上。于是員工之間就有了競(jìng)賽，這種競(jìng)賽形成之后，員工就覺(jué)得工作成了一種娛樂(lè)，每天上班都很新奇，我在積分，他在積分，每一天上班都會(huì)有分積出來(lái)，他立刻就感到這種正面的反饋，所以比拼就開(kāi)始了。偶爾也會(huì)有人被挖走，挖走了之后，給的工資待遇比現(xiàn)在高一倍，但是過(guò)了 3 個(gè)月，他不在那里做了，回來(lái)找老總說(shuō)還想回來(lái)，問(wèn)他為什么要回來(lái)，其實(shí)他也說(shuō)不上為什么，就是在那個(gè)單位一點(diǎn)意思沒(méi)有，也沒(méi)有成就感。他已經(jīng)把工作看成了一種娛樂(lè)。當(dāng)人們把工作看成一種娛樂(lè)的時(shí)候，這份工作其實(shí)就已經(jīng)最符合人的本性了。單一激勵(lì)復(fù)合化 單一激勵(lì)復(fù)合化 單一激勵(lì)復(fù)合化 單一激勵(lì)復(fù)合化僅僅是精神激勵(lì)也是不可行的 ， 一定要有物質(zhì)激勵(lì)作籌碼 ， 形成精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的復(fù)合激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生更好的激勵(lì)效果。如果沒(méi)有物質(zhì)籌碼，精神激勵(lì)也會(huì)黯然失色 。 以上提到的五星級(jí)酒店的案例 ， 就是一種復(fù)合化的激勵(lì) 。 它不僅激勵(lì)員工為了評(píng)上更高的等級(jí) ，為了自己的榮譽(yù)努力工作 ， 同時(shí)等級(jí)與薪酬 、 獎(jiǎng)金掛鉤 ， 在獲得榮譽(yù)的同時(shí) ， 也能夠增加收入，改善生活，一舉兩得，當(dāng)然對(duì)員工更有吸引力，更有激勵(lì)效果。少數(shù)激勵(lì)普惠式 少數(shù)激勵(lì)普惠式 少數(shù)激勵(lì)普惠式 少數(shù)激勵(lì)普惠式過(guò)去人們認(rèn)為都受到了獎(jiǎng)勵(lì) ， 等于沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì) ， 所以一直強(qiáng)調(diào)激勵(lì)少數(shù)人 。 但是每當(dāng)年終開(kāi)完總結(jié)會(huì)后 ， 大家感到的不是被激勵(lì)了 ， 而是被負(fù)激勵(lì)了 ， 只有獲獎(jiǎng)的那幾個(gè)人心里暗自高興，沒(méi)得獎(jiǎng)的都覺(jué)得灰溜溜的。第二天，這種負(fù)激勵(lì)的效果就反映出來(lái)了 ： “ 行啊，人家立功了 ， 今天這活兒讓人家干吧 ！ ” “ 我們走了啊 ， 今天下班 ， 你是模范工作者啊 ， 你再模范一會(huì)兒吧 。 ” 獲獎(jiǎng)的人反而成了大家打擊的對(duì)象，也覺(jué)得很郁悶。對(duì)少數(shù)人激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，那么對(duì)多數(shù)人激勵(lì)，是不是等于沒(méi)有激勵(lì)呢？不是 ， 對(duì)多數(shù)人激勵(lì)關(guān)鍵是要看是否有技巧 。 例如 ， 奧斯卡金獎(jiǎng)的設(shè)立 ， 它的全能獎(jiǎng)很少 ， 最佳影片獎(jiǎng)是最大的獎(jiǎng)，然后都是單項(xiàng)獎(jiǎng)，所以它的激勵(lì)面非常廣，最佳導(dǎo)演獎(jiǎng)、最佳男主角獎(jiǎng) 、 最佳女主角獎(jiǎng) 、 最佳服裝獎(jiǎng) 、 最佳道具獎(jiǎng) 、 最佳配角獎(jiǎng) ， 所有參與電影制作的工種都被激勵(lì)了 。結(jié)果大家都捧著獎(jiǎng)杯，皆大歡喜，因?yàn)樗麄冊(cè)诟髯缘姆较蛏隙嫉玫搅瞬煌募?lì)。所以企業(yè)在進(jìn)行精神激勵(lì)的時(shí)候 ， 也要盡量減少綜合獎(jiǎng) ， 多設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng) 。 有的人能夠創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī) ， 就給他一個(gè)最佳業(yè)績(jī)獎(jiǎng) ； 有的人默默無(wú)聲的在后臺(tái)做支持 ， 那應(yīng)該是最佳支持獎(jiǎng) ；個(gè)別新員工創(chuàng)造出業(yè)績(jī) ， 叫做新星獎(jiǎng) ； 老員工沒(méi)創(chuàng)造出業(yè)績(jī) ， 培養(yǎng)出來(lái)了新員工 ， 可以設(shè)立伯樂(lè)獎(jiǎng) ； 有的人十年如一日 ， 采購(gòu)一分錢都不貪污 ， 給他回扣他都不要 ， 企業(yè)可以設(shè)立最廉潔獎(jiǎng)。留在企業(yè)的每一個(gè)員工，都是有用之才，都會(huì)有閃光的一面。大多數(shù)人都被激勵(lì)了，就不會(huì)有人去嫉妒別人。他會(huì)在自己的崗位上發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處 ，會(huì)更加尊重人家的勞動(dòng) 。 這種激勵(lì)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)得更快 ， 讓它的內(nèi)在的動(dòng)力進(jìn)一步煥發(fā)出來(lái) ，這時(shí)會(huì)有一些意想不到的收獲?！景咐客ǔ?duì)于員工遲到 ， 領(lǐng)導(dǎo)都是板著臉問(wèn) ： “ 怎么又晚了？ ” 此外 ， 少不了的就是罰款 。 現(xiàn)在有一個(gè)更好的解決辦法，既能減少員工遲到的次數(shù)，又能讓大家都感到很愉快。企業(yè)不罰員工，來(lái)晚了的時(shí)候，代表他愿意為慈善事業(yè)捐款 100元。結(jié)果發(fā)現(xiàn)捐款的人還是少的，但是準(zhǔn)時(shí)上班的人就多了。遲到的人自己則不好意思，捐款 100元，下次他就注意了，更重要的是受到處罰的人很快樂(lè)，這是快樂(lè)的處罰。真正好的管理抓住了人性的根本，簡(jiǎn)單、有效的管理就是最好的管理。【自檢】請(qǐng)您做關(guān)于 E 時(shí)代的層級(jí)化激勵(lì)的自檢題。E 時(shí)代 的層級(jí) 化激勵(lì) 您目 前存在 的問(wèn)題 您的 改進(jìn)措 施無(wú)形激勵(lì)有形化單一激勵(lì)復(fù)合化少數(shù)激勵(lì)普惠式第八 講 帶隊(duì) 育人的 教導(dǎo)力 （上）戰(zhàn)場(chǎng)之外的必勝之道案例：職業(yè)隊(duì)伍是怎樣煉成的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的素能模型戰(zhàn)場(chǎng)之外的必勝之道圖 6 -1 戰(zhàn)場(chǎng)之外的必勝之道示意圖企業(yè)市場(chǎng)地位的決定因素 企業(yè)市場(chǎng)地位的決定因素 企業(yè)市場(chǎng)地位的決定因素 企業(yè)市場(chǎng)地位的決定因素只要企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng) ， 就意味著向別人宣戰(zhàn) 。 甚至每一個(gè)職業(yè)人做了經(jīng)理的時(shí)候 ， 也等于向別人宣戰(zhàn) ， 因?yàn)檫@個(gè)人成為經(jīng)理 ， 就意味著別人失去了這個(gè)職位 ， 所以競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)處不在的 。1 企業(yè)靠什么才能贏得競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)靠什么才能贏得競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)靠什么才能贏得競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)靠什么才能贏得競(jìng)爭(zhēng)既然是競(jìng)爭(zhēng) ， 就會(huì)有輸贏 ， 那么靠什么才能贏得競(jìng)爭(zhēng)呢？其實(shí)所有的競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)是產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)和服務(wù)組合的產(chǎn)物 。 要么就是有形的產(chǎn)品 ， 要么就是有形的服務(wù) ， 把它們組合起來(lái) ， 形形色色地排列和組合構(gòu)成了豐富的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局 。 所以要贏得競(jìng)爭(zhēng) ， 一定要有好的產(chǎn)品和好的服務(wù)，這兩樣?xùn)|西才是最重要的。2 專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)決定產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì) 專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)決定產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì) 專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)決定產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì) 專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)決定產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)那么什么決定了產(chǎn)品？什么又決定了服務(wù)呢？是誰(shuí)制造了產(chǎn)品 ， 又是誰(shuí)制造了服務(wù)呢？是人 ， 而且不是一個(gè)簡(jiǎn)單意義上的人 ， 是一個(gè)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì) 。 專業(yè)成就了卓越 ， 它制造了產(chǎn)品，制造了人。卓越的團(tuán)隊(duì)才是競(jìng)爭(zhēng)的主體，這是一個(gè)現(xiàn)代經(jīng)理人必須要意識(shí)到的。3 領(lǐng)導(dǎo)人的水平?jīng)Q定產(chǎn)品和服務(wù)的水平 領(lǐng)導(dǎo)人的水平?jīng)Q定產(chǎn)品和服務(wù)的水平 領(lǐng)導(dǎo)人的水平?jīng)Q定產(chǎn)品和服務(wù)的水平 領(lǐng)導(dǎo)人的水平?jīng)Q定產(chǎn)品和服務(wù)的水平是什么領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)呢？是領(lǐng)導(dǎo)人 。 領(lǐng)導(dǎo)人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力 ， 決定團(tuán)隊(duì)的水平 ， 而團(tuán)隊(duì)的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品和服務(wù)的水平，產(chǎn)品和服務(wù)的水平?jīng)Q定了企業(yè)在市場(chǎng)上的地位。制造專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方法 制造專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方法 制造專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方法 制造專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方法1 選拔和選聘 選拔和選聘 選拔和選聘 選拔和選聘制造專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方法是什么？甄選 、 培訓(xùn) 、 淘汰 。 如果把人才比作血液 ， 那么甄選就是輸血。所以，一家企業(yè)剛剛建立的時(shí)候，甚至在大變革時(shí)期（做手術(shù)的時(shí)候 ） ，要大量地從外面吸收優(yōu)秀的人才，這個(gè)時(shí)候以外部的選拔、選聘為主。2 淘汰和換血 淘汰和換血 淘汰和換血 淘汰和換血一些新人進(jìn)入企業(yè) ， 也有一些人被淘汰 ， 這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程 。 一家能夠主動(dòng)淘汰人的企業(yè) ， 就是有生命力的企業(yè) 。 但是 ， 在輸血和換血的過(guò)程中 ， 優(yōu)秀的公司 ， 不僅僅是輸進(jìn)來(lái) ，不僅僅是優(yōu)勝劣汰，還會(huì)造血，這就是培訓(xùn)。3 造血 造血 造血 造血培訓(xùn)乃是企業(yè)的造血功能 ， 世界上一流的公司 ， 都有一流的造血功能 。 當(dāng)一家企業(yè)還是靠外部挖人來(lái)生存的時(shí)候，說(shuō)明它還沒(méi)有進(jìn)入壯年期，它的造血功能也是不好的。世界上最 優(yōu)秀的公司都具 有最優(yōu)秀的造血功 能。例如， I B M 就有這樣 的理念：不管你是紅色的，還是黃色的，到了 I BM，都要把你改造成藍(lán)色的。所以 I BM 成為偉大的公司；G E 也是這樣 ，它的克勞頓學(xué) 院，每年要培養(yǎng) 5000個(gè)世界各 地的領(lǐng)導(dǎo)人。不 斷地給一線輸送合格的領(lǐng)導(dǎo)人，合格的經(jīng)理人。杰克 韋爾奇、伊梅爾特 , 他們都是主動(dòng)做首席教官。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背后是人的競(jìng)爭(zhēng)和 “ 制造 ” 人的競(jìng)爭(zhēng) 。 例如 ， 在拿破侖滑鐵盧戰(zhàn)役失敗之后 ，拿破侖和惠靈頓公爵作為交戰(zhàn)雙方都得出了一個(gè)結(jié)論：戰(zhàn)爭(zhēng)不是敗于戰(zhàn)場(chǎng)而是敗于操場(chǎng) 。 我國(guó)古代的兵法中也有這樣的理論 ： 兵勝于朝廷 。 所以 ， 專業(yè)化的培訓(xùn)是締造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的重要手段。案例：職業(yè)隊(duì)伍是怎樣煉成的希丁克的執(zhí)教分析 希丁克的執(zhí)教分析 希丁克的執(zhí)教分析 希丁克的執(zhí)教分析專業(yè)化的訓(xùn)練自 然會(huì)造就專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。 2002年世界杯，希丁 克率領(lǐng)韓國(guó)隊(duì)進(jìn)入前四強(qiáng) ， 創(chuàng)造了奇跡 ， 希丁克作為此次澳大利亞隊(duì)的主教練 ， 也創(chuàng)造了奇跡 。 澳大利亞隊(duì)此次 是32 年來(lái)首次進(jìn)入世界杯賽決賽圈。一個(gè)三流的球隊(duì)，讓他培養(yǎng)成了二流球隊(duì)。希丁克有一個(gè)執(zhí)教團(tuán)隊(duì)。訓(xùn)練分為技術(shù)培訓(xùn)、體力培訓(xùn)和心理培訓(xùn)。比賽能否獲勝 ， 技術(shù)決定一半，體力、意志、心理素質(zhì)決定另一半。詳見(jiàn)圖 6- 2 所示 :圖 6 -2 希丁克的執(zhí)教團(tuán)隊(duì)示意圖一個(gè)世界級(jí)球員的體力，應(yīng)該能夠保證 120次 20 米沖刺保持速度不降低。當(dāng)初韓國(guó)隊(duì)和中國(guó)隊(duì)一樣，大部分球員 20 米沖刺都在 70 次以下，怎么辦？原來(lái)韓國(guó)隊(duì)非常講老資格 ，老球員踢球的時(shí)候 ， 新球員要給他讓路 ， 本來(lái)自己射門是最好的了 ， 但老球員在旁邊 ， 新球員就要傳給他，然而老球員的體力又不好。希丁克執(zhí)教后 ， 制定了新的規(guī)矩 ： 按沖刺速度排名 。 不管你是誰(shuí) ， 資格有多老 ， 沖刺的次數(shù)最少 ， 就排在后面 。 這時(shí)候老球員特別受刺激 ， 拼命地訓(xùn)練 ， 最后大家的沖刺數(shù)都超過(guò)了 124次，最多的可以達(dá)到 157次。其次是進(jìn)行恢復(fù)訓(xùn)練 。 一個(gè)人能夠興奮起來(lái) ， 能夠踢滿全場(chǎng) ， 并不難 ， 但是此后體力無(wú)法恢復(fù) ， 三天踢不了球 。 所以他提出進(jìn)行恢復(fù)的訓(xùn)練 ， 在最短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)體力 ， 以適應(yīng)賽會(huì)制比賽的需要 。 而且 ， 他會(huì)帶著心臟測(cè)試器 ， 什么時(shí)候該讓你下場(chǎng) ， 什么時(shí)候該讓你上場(chǎng) ，希丁克都知道。所以希丁克的上場(chǎng)和下場(chǎng)指揮得非常科學(xué)。希丁克的執(zhí)教團(tuán)隊(duì)中有兩個(gè)核心人員 兩個(gè)攝像人員 。 通常攝像人員很少被作為教練組的核心成員 ， 希丁克為什么把攝像人員作為核心人員？因?yàn)樗岢鲎鲬?zhàn)方案的時(shí)候 ， 攝像人員給他提供了最細(xì)致、最準(zhǔn)確的參考，有的時(shí)候否定希丁克的意見(jiàn)。攝像師會(huì)對(duì)每一個(gè)隊(duì)員進(jìn)行跟蹤拍攝 ， 并剪輯成片 ， 以此作為依據(jù)來(lái)分析每一個(gè)隊(duì)員的具體情況，進(jìn)行有針對(duì)性的訓(xùn)練。例如，他們剪輯了某隊(duì)員 20 次比賽的情況，這個(gè)人有時(shí)候體力極佳 ， 有時(shí)候體力狀態(tài)極差 ， 原因在哪里？他只要前面進(jìn)了球 ， 踢到終場(chǎng)都沒(méi)有問(wèn)題 ，但是前面一旦輸了球 ， 下半場(chǎng)他都踢不了 。 這說(shuō)明他的心理素質(zhì)差 ， 并不是體力差 ， 體力訓(xùn)練不是對(duì)他訓(xùn)練的重點(diǎn)，心理素質(zhì)訓(xùn)練才應(yīng)該是重點(diǎn)。希丁克通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析 、 體力及耐力分析 、 心理素質(zhì)分析 、 戰(zhàn)術(shù)分析結(jié)合成一個(gè)團(tuán)隊(duì) ，再創(chuàng)造一個(gè)業(yè)績(jī) ， 職業(yè)隊(duì)就是這樣練成的 。 在訓(xùn)練中補(bǔ)充球員最稀缺的東西 ， 他已經(jīng)有了體力 ， 已經(jīng)有了技術(shù) ， 為什么不訓(xùn)練他的心理素質(zhì)？如果他有了心理素質(zhì) ， 又有了體力 ， 為什么不訓(xùn)練他的技能？側(cè)重點(diǎn)不同，才會(huì)有效。職業(yè)隊(duì)就是由職業(yè)教練練成的。他走的時(shí)候 ，整個(gè)韓國(guó)有 54.6 萬(wàn)人簽名，給足協(xié)施加壓力，不惜一切代價(jià)留下希丁克。其實(shí) ， 中國(guó)缺的不是好的運(yùn)動(dòng)員 ， 改變中國(guó)體育的落后局面不是培養(yǎng)運(yùn)動(dòng)員 ， 首先應(yīng)該是培養(yǎng)教練 ， 沒(méi)有好的教練不會(huì)有好的運(yùn)動(dòng)員 。 一個(gè)企業(yè)要想改變面貌也應(yīng)該先把領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)成超一流的教練。知識(shí)的邊緣雜交 知識(shí)的邊緣雜交 知識(shí)的邊緣雜交 知識(shí)的邊緣雜交企業(yè)要向競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)學(xué)習(xí) 。 競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)有兩個(gè) ： 一個(gè)是軍隊(duì) ， 另一個(gè)是賽場(chǎng) 。 戰(zhàn)爭(zhēng)是殘酷的 ， 訓(xùn)練不好 ， 也許立刻就會(huì)付出生命的代價(jià) ， 沒(méi)有第二次機(jī)會(huì) 。 賽場(chǎng)上也是，一屆世界杯要 4 年才有一次機(jī)會(huì)，失去了這次機(jī)會(huì)，幾乎運(yùn)動(dòng)員的職業(yè)青春就過(guò)去了 ，因此不容疏忽 。 所以這兩個(gè)行業(yè)的訓(xùn)練最值得企業(yè)學(xué)習(xí) 。 企業(yè)向企業(yè)學(xué)習(xí) ， 等于向師兄學(xué)習(xí) 。企業(yè)向軍隊(duì)學(xué)習(xí) ， 向足球隊(duì)學(xué)習(xí) ， 等于向師祖學(xué)習(xí) 。 企業(yè)家應(yīng)該涉獵廣泛 ， 學(xué)習(xí)不同行業(yè)的東西 。 例如 ， 三星集團(tuán)就是這樣 ， 在希丁克走了之后 ， 專門研究了希丁克的教練技術(shù) ， 用于改善企業(yè)管理，改善企業(yè)培訓(xùn)。知識(shí)這種特殊的東西往往是邊緣雜交 ， 產(chǎn)生雜交優(yōu)勢(shì) 。 例如 ， 宏基電腦的創(chuàng)始人施振榮受到快餐店的顧客自由點(diǎn)餐 ， 組合成自己喜愛(ài)的套餐的消費(fèi)方式的啟發(fā) ， 想到賣電腦為什么不可以這么賣？于是將快餐店的銷售方式引入了電腦行業(yè) ， 在臺(tái)灣獲得了巨大的成功 。 遠(yuǎn)緣雜交會(huì)產(chǎn)生一些新的方式 ， 這樣的一些學(xué)習(xí) ， 往往會(huì)獲得最快的成長(zhǎng) ， 所以要向不同的行業(yè)學(xué)習(xí)。企業(yè)家學(xué)管理 ， 不要只看管理的書 ， 功夫在管理之外 。 例如 ， 對(duì)員工的關(guān)愛(ài) ， 要向宗教學(xué)習(xí) ， 學(xué)宗教中的仁愛(ài)之情 。 如果講愿景和理想 ， 一個(gè)共產(chǎn)主義激勵(lì)了多少人？所以要向政黨學(xué)習(xí)。因此，把不同的東西結(jié)合在一起時(shí)，裂變就產(chǎn)生了，真正的成長(zhǎng)，在瞬間內(nèi)發(fā)生 。要獲得快速成長(zhǎng)，一定是不同的東西產(chǎn)生裂變的結(jié)果。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的素能模型團(tuán)隊(duì)的素能模型通常由四種能力構(gòu)成 ， 即思辨力 、 感召力 、 操作力 、 專注力 。 如圖 6- 3所示：圖 6 -3 團(tuán)隊(duì)的素能模型【圖解】研究發(fā)現(xiàn)，人無(wú)完人。很少有人在思辨力、操作力、感召力、專注力四個(gè)方面都達(dá)到 5 分，所以選擇的標(biāo)準(zhǔn)是 5 、 4 、 3 、 3 ，即是一個(gè) 5 分，一個(gè) 4 分，另外兩項(xiàng) 3 分就可以了。不完美的個(gè)人，卻可以構(gòu)成完美的團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)層面都是不完美的，當(dāng)它們有機(jī)地組合起來(lái)之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就像螺旋槳一樣，形成均衡的動(dòng)力系統(tǒng)。1 思辨力 思辨力 思辨力 思辨力思辨力是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人賴以生存的最基本的能力，必須是 5 分。世界上最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人 ，不一定是親和力最好的 。 郭士納被稱為只有智商沒(méi)有情商的人 ， 比爾 蓋茨也是這樣 ， 他在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候很硬性 ， 但是這并不妨礙他們做最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人 ， 因?yàn)樗麄兊乃急媪μ貏e好 ，知道要往什么地方走。凝聚員工，往往是二把手所具有的最重要的素質(zhì)，一把手定出方向 ，然后副手帶著大家，萬(wàn)眾一心，為同一個(gè)目標(biāo)努力。2 感召力 感召力 感召力 感召力如果是公關(guān)人員 ， 感召力必須是最好的 。 感召力和親和力不同 ， 親和力有的時(shí)候是被動(dòng)的，就是大家很喜歡這個(gè)人，但這個(gè)人不能影響別人?！景咐坑械臅r(shí)候，銷售人員的親和力會(huì)妨礙他做銷售?？蛻?： “ 你這個(gè)產(chǎn)品不怎么著啊，你看這個(gè)產(chǎn)品價(jià)格也太貴了 。 ”銷售人員親和很好 ， 立刻與客戶共鳴 ： “ 是啊 ， 我也覺(jué)得挺貴的 ， 你說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題 ， 我早就向領(lǐng)導(dǎo)提了，他老不改 。 ”客戶 ： “ 你們領(lǐng)導(dǎo)很不像話，挺冷漠的，對(duì)客戶不熱情 。 ”銷售人員 ： “ 可不是那樣嗎，我們看他也是，臭臉 。 ”就這樣，銷售人員和客戶打成一片了，但最后卻沒(méi)成交。一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷人員一定會(huì)響應(yīng)客戶?？蛻?： “ 這個(gè)產(chǎn)品，價(jià)格太高啊 ！ ”銷售人員會(huì)響應(yīng)客戶說(shuō) ： “ 這個(gè)價(jià)格確實(shí)比同類產(chǎn)品高了一點(diǎn)，但是你看呀，這個(gè)性價(jià)比會(huì)有不同 ， 你看使用壽命比那種價(jià)格低的長(zhǎng)兩年，該產(chǎn)品雖然看起來(lái)價(jià)格高，但計(jì)算下來(lái)價(jià)格不高 。 ”客戶 ： “ 你們領(lǐng)導(dǎo)挺冷漠的，不愛(ài)搭理人 。 ”銷售人員 ： “ 我們領(lǐng)導(dǎo)你表面上看來(lái)是這樣 ， 其實(shí)他是個(gè)熱心人 ， 他對(duì)客戶很誠(chéng)實(shí) ， 很熱情 ， 只是你沒(méi)有深入了解他 。 ”點(diǎn)評(píng)： 銷售人員影響了客戶，改變了客戶的看法，這就叫感召力。3 操作力 操作力 操作力 操作力操作力是具體執(zhí)行的能力 ， 它是操作人員或者是作業(yè)人員的第一能力 。 作業(yè)人員夸夸其談是沒(méi)用的 ， 重要的是把事情做到位 ， 所以操作力 、 動(dòng)手能力一定要最好 。 很多企業(yè)中往往存在操作力和思辨力弄反的現(xiàn)象 ， 是領(lǐng)導(dǎo)干實(shí)事 ， 員工發(fā)議論 。 這樣一來(lái) ， 員工該去當(dāng)領(lǐng)導(dǎo) ，領(lǐng)導(dǎo)該當(dāng)員工。不是這樣，員工的思辨力太好，就是一個(gè)打敗仗的軍隊(duì)。為什么？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)喊 ： “ 同志們 ， 沖啊 ！ ” 士兵開(kāi)始想團(tuán)長(zhǎng)這個(gè)決定對(duì)嗎？于是 ， 就說(shuō) ： “ 對(duì)不起 ， 團(tuán)長(zhǎng) ， 我們來(lái)研究一下 ， 現(xiàn)在該不該往上沖 ， 讓我四團(tuán)沖對(duì)嗎？怎么不讓三團(tuán)沖呢？ ”這樣的部隊(duì)一定是打敗仗的 。 所以 ， 你的下屬思辨力太高 ， 其結(jié)果只能是動(dòng)口不動(dòng)手 。 所以 ，作為領(lǐng)導(dǎo)人，更重要的是培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力，等他到了做領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，再培養(yǎng)他的思辨力 ，或者是他適合做管理，把他提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。4 專注力 專注力 專注力 專注力專注力是研發(fā)人員最重要的素質(zhì) ， 長(zhǎng)時(shí)間的專注于某一事物 ， 才能研發(fā)出新東西 。 這時(shí)候 ， 人有缺點(diǎn) ， 反而在某種程度上是優(yōu)點(diǎn) 。 某公司曾經(jīng)招聘過(guò)一個(gè)軟件設(shè)計(jì)工程師 ， 人力資源經(jīng)理說(shuō)這個(gè)人什么都好 ， 就是長(zhǎng)得丑一點(diǎn) 。 當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)一聽(tīng) ， 大喜 ， 趕緊定了 ， 就要這個(gè)人 。自知長(zhǎng)得丑一點(diǎn)，他不愛(ài)跳槽，又是后臺(tái)人員，不影響工作。說(shuō)話結(jié)巴點(diǎn)，他會(huì)專心致志 。如果特別能說(shuō) ， 誰(shuí)從他身邊走過(guò) ， 他都要聊上半個(gè)小時(shí) ， 那還怎么做研發(fā) 。 這樣的員工缺陷 ，反而是一個(gè)值得欣賞的缺陷?！咀詸z 6- 1 】請(qǐng)你判斷以下說(shuō)法是否正確。1.所有的競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)是產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)和服務(wù)組合的產(chǎn)物 （ ）2.人們看到的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)背后是人的競(jìng)爭(zhēng)和制造人的競(jìng)爭(zhēng) （ ）3.領(lǐng)導(dǎo)人的團(tuán)隊(duì)制造能力，決定團(tuán)隊(duì)的水平 （ ）4.團(tuán)隊(duì)的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品和服務(wù)的水平 （ ）5.產(chǎn)品和服務(wù)的水平?jīng)Q定了企業(yè)在市場(chǎng)上的地位 （ ）6.制造專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方法是：甄選，培訓(xùn)，淘汰 （ ）7.一個(gè)主動(dòng)淘汰人的企業(yè)，不是有生命力的企業(yè) （ ）8.培訓(xùn)乃是企業(yè)的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能 （ ）第九 講 帶隊(duì) 育人的 教導(dǎo)力 （中）現(xiàn)代企業(yè)七步教練法概述選擇現(xiàn)代企業(yè)七步教練法概述無(wú)論是足球教練 、 軍事教練 ， 還是企業(yè)教練 ， 都遵循著一些基本的訓(xùn)練原則 ， 這些訓(xùn)練原則稱為七步教練法。教練法是將一般規(guī)律與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合 ， 培養(yǎng)實(shí)際操作能力的方法 。 現(xiàn)代企業(yè)的七步教練法是指 ： 第一步選擇 ， 第二步預(yù)熱 ， 第三步傳授 ， 第四步模擬 ， 第五步矯正 ， 第六步習(xí)慣 ，第七步創(chuàng)新 。 這是一個(gè)循序漸進(jìn)的流程 ， 如果這個(gè)流程反了或錯(cuò)位了 ， 就是一個(gè)非專業(yè)的培訓(xùn)。如果缺失了，也是一個(gè)非專業(yè)的培訓(xùn)，其效果就會(huì)大大降低。圖 7 -1 現(xiàn)在企業(yè)七步教練法示意圖選擇選擇不是訓(xùn)練 ， 選人遠(yuǎn)比訓(xùn)練更重要 。 不是所有的人都可以訓(xùn)練的 ， 正如不是所有的球員都能踢世界杯的 。 不適當(dāng)?shù)剡x擇了運(yùn)動(dòng)員 ， 沒(méi)有選擇有潛力的運(yùn)動(dòng)員訓(xùn)練 ， 就等于園丁選擇了不優(yōu)良的種子 ， 任憑園丁流汗 、 流淚 ， 甚至流血都不能把種子培養(yǎng)成一個(gè)好苗子 。 所以第一是選擇。如果選人存在問(wèn)題，要靠訓(xùn)練去解決問(wèn)題，就已經(jīng)晚了。以服務(wù)行業(yè)為例 ， 有的人天生就不適合從事服務(wù)行業(yè) 。 選擇一線服務(wù)人員 ， 一個(gè)重要的素質(zhì)是他的親和力 。 如果沒(méi)有親和力 ， 不愿意和客戶打交道 ， 甚至不愿意與人相處 ， 說(shuō)話的時(shí)候面無(wú)表情 ， 這樣的人可以去做法官 ， 鐵面無(wú)私 ， 但是做一線的服務(wù)人員就不適合 。 當(dāng)然通過(guò)后天訓(xùn)練也可以達(dá)到要求，但是企業(yè)付出的太多。正如訓(xùn)練游泳者，要選擇小鴨子 ， 而不選擇小雞一樣，小鴨子的訓(xùn)練成本要低得多，而且效果要好得多。第十 講 帶隊(duì) 育人的 教導(dǎo)力 （下）預(yù)熱傳授模擬校正習(xí)慣創(chuàng)新預(yù)熱新員工進(jìn)入企業(yè) ， 馬上就進(jìn)行培訓(xùn) ， 效果可能并不好 ， 因?yàn)樾聠T工還沒(méi)有做好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備。新員工的培訓(xùn)，必須像打鐵一樣，先把它燒熱，然后再開(kāi)始鍛打。人也是這樣 ， 在接受培訓(xùn)之前，必須進(jìn)行預(yù)熱。怎么預(yù)熱呢？看看軍隊(duì)是怎么做的。新兵入伍，首先進(jìn)行軍隊(duì)及連隊(duì)的光榮歷史教育 ，先進(jìn)人物的光榮事跡教育 ， 引導(dǎo)新戰(zhàn)士 ， 他們就會(huì)產(chǎn)生一種光榮感 。 這樣的預(yù)熱之后 ， 他們開(kāi)始向往 ， 樹(shù)立自己的榜樣 ， 立志成為像自己的榜樣那樣的人 ， 這時(shí)候再進(jìn)行訓(xùn)練 ， 就很好訓(xùn)練 。 很多的時(shí)候 ， 教練往往是把技術(shù)教會(huì)了 ， 卻把積極性教沒(méi)了 ， 好的教練不一定技術(shù)最好，但一定是會(huì)預(yù)熱的?！景咐恐楹Ｓ幸患液苤男√崆儆?xùn)練班，培訓(xùn)班的小提琴老師的水平是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的一般水平，但是她培養(yǎng)的學(xué)生比那些最好的老師培養(yǎng)的學(xué)生都考得好，都考上了名牌藝術(shù)院校。為什么？這位老師成功的秘密在于她懂得預(yù)熱。一般的老師只是強(qiáng)調(diào)技術(shù)訓(xùn)練 ， 讓學(xué)生通過(guò)大量的練習(xí)獲得技術(shù)的提高 。 這種方法原本也沒(méi)有什么錯(cuò) ，但畢竟是小孩子，高強(qiáng)度的練習(xí)，會(huì)讓他們產(chǎn)生逆反心理，積極性消失了，學(xué)習(xí)小提琴就成為一件痛苦的事情。而這樣的學(xué)習(xí)，效果必然也不會(huì)太好。相反這位老師會(huì)讓新來(lái)的孩子聽(tīng)那些大孩子拉小提琴，調(diào)足他們的胃口。聽(tīng)著別人拉得這么好，小孩自己當(dāng)然也想試試，此時(shí)這位老師是不讓他們動(dòng)琴的。小孩的天性是越不準(zhǔn)動(dòng)，越想動(dòng)，這就很好地提起了小孩的興趣。 3 天過(guò)后，老師終 于讓新來(lái)的小孩開(kāi)始拉琴了，但時(shí) 間非常短，在小孩意猶未盡的時(shí)候 ，老師又不讓練了，開(kāi)始讓他們觀摩。好不容易開(kāi)始練指法了，但每次放學(xué)，老師都告訴他們，不準(zhǔn)許回家練琴。雖然老師不讓回家練琴，其實(shí)大家都偷著回家練。于是，老師就開(kāi)始表?yè)P(yáng)學(xué)生天賦很好，沒(méi)有大量的練習(xí)，但是進(jìn)步很快。她不布置作業(yè)，所有的人都回去練，她永遠(yuǎn)是興趣引導(dǎo)技術(shù)。所以預(yù)熱很重要，預(yù)熱讓小孩感興趣，就想學(xué)。想學(xué)，老師好像還要留一手，不全教他，讓孩子們充滿期待和向往。傳授預(yù)熱之后 ， 員工積極性被激活 ， 然后就開(kāi)始訓(xùn)練 。 訓(xùn)練的過(guò)程是一個(gè)傳授的過(guò)程 ， 是身體力行的過(guò)程，也是嚴(yán)格要求的過(guò)程。如果把職業(yè)分為母性和父性，有些職業(yè)是母親的性格，沒(méi)有母親的性格是做不了的 。 例如 ， 幼兒教師 ， 醫(yī)院的護(hù)士 。 但有一部分崗位 ， 是父親的性格 ， 例如教練 、 領(lǐng)導(dǎo)人 ， 更多的是一種父親的性格表現(xiàn)。女士們做領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間長(zhǎng)了 ， 做管理時(shí)間長(zhǎng)了 ， 都會(huì)有一點(diǎn)變異 ， 有點(diǎn)像男的 ， 她已經(jīng)被男性化了 。 為什么？母性對(duì)孩子也是愛(ài) ， 父性也是愛(ài) ， 但典型的母性是慈愛(ài) ， 典型的父性是嚴(yán)愛(ài) 。 所以小孩子很快就理解了母性的愛(ài) ， 只有長(zhǎng)大成人之后 ， 很多人才理解到父親之愛(ài)的深沉 。 很多教練也是這樣 ， 一個(gè)運(yùn)動(dòng)員在訓(xùn)練過(guò)程中 ， 往往不理解教練的嚴(yán)格要求 ， 但是有一天他真正成為一流運(yùn)動(dòng)員時(shí)，他最感謝的那個(gè)人就是他的嚴(yán)酷的教練。領(lǐng)導(dǎo)人要和風(fēng)細(xì)雨，要幫人，但是更多的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)有性格。如佛教里所說(shuō)的當(dāng)頭棒喝 ，嚴(yán)格的老師是最受歡迎的老師 ， 嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)是最被認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo) 。 在工作中 ， 寬是溺愛(ài) ， 教是珍愛(ài)，嚴(yán)是酷愛(ài)。所以，領(lǐng)導(dǎo)在做教練的時(shí)候要當(dāng)嚴(yán)師，嚴(yán)格要求自己的部下。模擬模擬而不急于實(shí)戰(zhàn) 。 例如 ， 培養(yǎng)營(yíng)銷人員 ， 不要讓他直接打客戶的拜訪電話 ， 如果直接讓他打客戶的拜訪電話 ， 可能客戶再也不來(lái)了 ， 即使換了其他優(yōu)秀的營(yíng)銷人員 ， 這個(gè)客戶也無(wú)法挽回 。 因?yàn)樾聠T工在基本功都沒(méi)有練好的情況下 ， 客戶需要解答的問(wèn)題 ， 例如產(chǎn)品的性能是什 么？該產(chǎn)品 和別人的產(chǎn) 品有什么區(qū) 別？最大的 優(yōu)勢(shì)是什么 ？如果銷售 人員對(duì)這些 情況一問(wèn)三不知，客戶肯定會(huì)流失。所以操場(chǎng)上不流汗，戰(zhàn)場(chǎng)上必流血，模擬訓(xùn)練很重要 。 新員工必須經(jīng)過(guò)模擬訓(xùn)練之后才能正式上崗 ， 要不然就像開(kāi)車一樣 ， 企業(yè)會(huì)為此付出高昂的代價(jià)。校正校正是一個(gè)嚴(yán)格的教練必須做的 ， 但一個(gè)嚴(yán)格的教練是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的 ， 更需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助。所以一個(gè)好的球隊(duì)，一定是有好的隊(duì)風(fēng)，大家來(lái)改造它，而不僅僅是教練改造它 ， 最好的軍校不是教官來(lái)改造人，是學(xué)員來(lái)改造人?！景咐课鼽c(diǎn)軍?，F(xiàn)在更多的是培養(yǎng)政治家和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人。在校園里，任何一個(gè)高年級(jí)的學(xué)生都可以對(duì)新生的行為進(jìn)行校正，新生也許會(huì)因?yàn)槠ばK了而被罰做 10 個(gè)俯臥撐，如果有所抗拒，就會(huì)被罰再做 20 個(gè)，最后有可能會(huì)被罰做 200多個(gè)。新生剛開(kāi)始的時(shí)候也許會(huì)怨聲載道，其實(shí)等到他上三年級(jí)的時(shí)候，他也照樣對(duì)待新人，這就是一種訓(xùn)練，是一堂生動(dòng)的課。受得住委屈，受到不公平待遇的時(shí)候，能夠忍住。因?yàn)槲鼽c(diǎn)軍校認(rèn)為，沒(méi)有學(xué)會(huì)服從的時(shí)候，不配做領(lǐng)導(dǎo)。給新生上第一堂課的不是教官，而是他的學(xué)長(zhǎng)，是他們讓新學(xué)員學(xué)會(huì)受委屈。所以西點(diǎn)軍校的畢業(yè)生，在單位受點(diǎn)兒委屈一點(diǎn)都不會(huì)影響他的情緒，領(lǐng)導(dǎo)給他受一點(diǎn)氣，簡(jiǎn)直是小菜一碟。所以，當(dāng)他作領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，就特別堅(jiān)韌了。點(diǎn)評(píng)： 西點(diǎn)軍校靠的就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)改造人。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)變成染缸、變成熔爐的時(shí)候 ，團(tuán)隊(duì)就成功了。一個(gè)人改變了，不是靠一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人而是靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)。習(xí)慣企業(yè)文化是表現(xiàn)在老員工身上的行為習(xí)慣 。 當(dāng)一個(gè)系統(tǒng)改造一個(gè)人的時(shí)候 ， 遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)話要方便。例如，小孩子不聽(tīng)父母的話，老師說(shuō)他就會(huì)聽(tīng)一點(diǎn)，但是同學(xué)說(shuō)他，他最愛(ài)聽(tīng) 。所以企業(yè)一定要讓員工去影響員工。如果員工具備了這種影響力，企業(yè)的熔爐就造成了。【案例】一個(gè)秘書要轉(zhuǎn)正了 ， 轉(zhuǎn)正的時(shí)候辦公室主任跟他談話 ， 問(wèn)她這 3 個(gè)月來(lái)感覺(jué)對(duì)她幫助最大的人都是誰(shuí)？這位秘書一共說(shuō)了 5 個(gè)人。與這位秘書談完后，辦公室主任立刻找到了司機(jī)談話。因?yàn)樵谡麄€(gè)公司中，這位司機(jī)和秘書的接觸是最多的，但是談到 5 個(gè)對(duì)秘書幫助最大的人，都沒(méi)有談到司機(jī)的名字。這樣的結(jié)果，對(duì)于一個(gè)老員工是失職的。經(jīng)過(guò)談話，他認(rèn)識(shí)到自己確實(shí)是沒(méi)有主動(dòng)地、有意識(shí)地幫助這個(gè)人。接下來(lái)這位司機(jī)就慢慢形成了幫助新人的意識(shí)，下一個(gè)新人來(lái)的時(shí)候，他就會(huì)主動(dòng)幫助新人。當(dāng)越來(lái)越多的員工形成這種意識(shí)之后，養(yǎng)成一種習(xí)慣，就形成了一種團(tuán)隊(duì)文化，就可以傳承下去。創(chuàng)新習(xí)慣還不是最高的終點(diǎn)，養(yǎng)成一種習(xí)慣之后，更重要的是創(chuàng)新。創(chuàng)新和習(xí)慣的順序不能顛倒 。 先要養(yǎng)成習(xí)慣 ， 所以企業(yè)都很注意教育新員工 ， 學(xué)會(huì)守成 ，不太鼓勵(lì)創(chuàng)新 ， 因?yàn)樾聠T工 ， 特別是新畢業(yè)的大學(xué)生 ， 眼高手低 。 但是對(duì)老員工就要不斷地刺激他 ， 讓他創(chuàng)新 ， 因?yàn)槔蠁T工工作的時(shí)間長(zhǎng)了 ， 做 “ 油 ” 了 ， 這個(gè)時(shí)候要鞭打他 ， 用創(chuàng)新來(lái)考驗(yàn)他，他要刷新自己過(guò)去的紀(jì)錄。從選擇到創(chuàng)新 ， 這七步流程執(zhí)行之后 ， 一個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成良性循環(huán) 。 如果領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)會(huì)了這一套方法，就可以培養(yǎng)出一支專業(yè)化的、超一流的團(tuán)隊(duì)。所以說(shuō)，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō) ，他的訓(xùn)練決定了他未來(lái)的成就?！咀詸z 7- 1 】現(xiàn)代企業(yè)的七步教練法的具體內(nèi)容是什么？_ _ _ _見(jiàn)參考答案 7- 1第十 一講 執(zhí)行 力與感 召力（ 上）績(jī)效管理的 12 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)全面績(jī)效管理魔方績(jī)效管理的 12 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效管理的 12 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)由四個(gè)維度、三個(gè)層面構(gòu)成。如圖 8- 1 所示：圖 8 1 績(jī)效管理的 12 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)示意圖四個(gè)維度 四個(gè)維度 四個(gè)維度 四個(gè)維度四個(gè)維度具體是指以下四個(gè)方面：財(cái)務(wù)指標(biāo)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)指標(biāo)流程和制度指標(biāo)市場(chǎng)（客戶）指標(biāo)企業(yè)用于戰(zhàn)略平衡的四個(gè)維度 ， 有一個(gè)維度短缺 ， 就會(huì)導(dǎo)致失衡 。 例如 ， 很多企業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)了 ， 利潤(rùn)增長(zhǎng)了 ， 但制度 、 流程 、 人員沒(méi)跟上 ， 導(dǎo)致企業(yè)死亡 。 所以企業(yè)失敗乃是源于失衡。現(xiàn)在 ， 大魚(yú)吃小魚(yú) 、 快魚(yú)吃慢魚(yú)兩個(gè)理論 ， 在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都被證明并非完全正確 。 在一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定的初始階段 ， 市場(chǎng)上有很多險(xiǎn)灘 、 暗溝 ， 跑在前面的往往會(huì)不小心掉入暗溝。所以當(dāng)今的世界既不是大魚(yú)吃小魚(yú) ， 也不是快魚(yú)吃慢魚(yú) ， 一個(gè)更準(zhǔn)確的命題是對(duì)魚(yú)吃錯(cuò)魚(yú)。不管是大還是小，不管是快還是慢，只要犯了錯(cuò)誤，尤其是犯了大錯(cuò)誤，就會(huì)被吃掉 。那么什么叫做對(duì)呢？四個(gè)維度發(fā)展平衡，就是正確的。三個(gè)層面 三個(gè)層面 三個(gè)層面 三個(gè)層面四個(gè)維度，每一個(gè)平衡的具體方面不同，一共有三個(gè)層面的內(nèi)容：1 第一層面，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任 第一層面，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任 第一層面，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任 第一層面，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任也就是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人要掌握的績(jī)效指標(biāo)在于規(guī)劃層 。 重點(diǎn)是規(guī)劃和設(shè)計(jì) ， 而不是運(yùn)行和實(shí)施 。 規(guī)劃設(shè)計(jì)才是一個(gè)企業(yè)最重要的功能 ， 領(lǐng)導(dǎo)人把企業(yè)設(shè)計(jì)好 ， 對(duì)未來(lái)的方向規(guī)劃好 ，是最重要的。2 第二層面，中層干部的責(zé)任 第二層面，中層干部的責(zé)任 第二層面，中層干部的責(zé)任 第二層面，中層干部的責(zé)任中層干部如果落實(shí)績(jī)效指標(biāo) ， 將規(guī)劃變成計(jì)劃 、 流程制度變成運(yùn)行管理 、 團(tuán)隊(duì)規(guī)劃變成團(tuán)隊(duì)建設(shè)了，市場(chǎng)定位就變成了營(yíng)銷組織。而中層的關(guān)鍵是把營(yíng)銷組織做好。3 第三層面，基層人員的任務(wù) 第三層面，基層人員的任務(wù) 第三層面，基層人員的任務(wù) 第三層面，基層人員的任務(wù)業(yè)務(wù)計(jì)劃在最高層是一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 中層把它變成業(yè)務(wù)計(jì)劃 ， 到了第三個(gè)層面 ， 基層就要把它變成崗位目標(biāo) 。 流程制度的運(yùn)行管理最后變成質(zhì)量和效率 ， 團(tuán)隊(duì)建設(shè)變成動(dòng)力和技能 ，營(yíng)銷服務(wù)變成客戶滿意?！咀詸z 8- 1 】績(jī)效管理的 12 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是由四個(gè)維度 、 三個(gè)層面構(gòu)成的 。 其中四個(gè)維度是指 （ ） ， 三個(gè)層面是指（ ）四個(gè)維度：A.財(cái)務(wù)指標(biāo) B.團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)指標(biāo) C.流程和制度指標(biāo) D.市場(chǎng)（客戶）指標(biāo) E.質(zhì)量指標(biāo)三個(gè)層面：A.第一層面，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任B.第二層面，中層干部的責(zé)任C.第三層面，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任D.第三層面，基層人員的任務(wù)E.第一層面，基層人員的任務(wù)見(jiàn)參考答案 8- 1全面績(jī)效管理魔方績(jī)效管理的 12 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)稱為績(jī)效管理魔方。1 抓三個(gè)層面的問(wèn)題 抓三個(gè)層面的問(wèn)題 抓三個(gè)層面的問(wèn)題 抓三個(gè)層面的問(wèn)題要提高改善績(jī)效 ， 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該管什么呢？領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該依次抓以下三個(gè)方面的問(wèn)題：第一要抓規(guī)劃；第二要抓管理；第三要抓執(zhí)行。抓這三個(gè)方面對(duì)于改善績(jī)效都有效 ， 但是效率卻不一樣 。 如果抓執(zhí)行層面 ， 績(jī)效能夠提升 100%；如果抓 管理層面、運(yùn)營(yíng)層 面就可以提升到 200%；如果抓 管理規(guī)劃，績(jī)效的 提升度就會(huì)是 400%。所以當(dāng)規(guī)劃還沒(méi)有做好時(shí)，就抓執(zhí)行，舍本而求其末。最有效的做法是先做好規(guī)劃 ， 確定企業(yè)的方向 ， 然后第二步是怎么打 ， 第三步是沖上去 ?？梢?jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人的注意力放在哪里很重要。如果企業(yè)績(jī)效不好，應(yīng)該一層一層地檢查。第一層檢查就是檢查企業(yè)的贏利模式、業(yè)務(wù)模式、流程制度、市場(chǎng)定位對(duì)不對(duì)；如果第一層沒(méi)有問(wèn)題，就抓管理；如果管理沒(méi)有問(wèn)題，就檢查執(zhí)行。圖 8 -2 全面績(jī)效管理魔方示意圖2 管理四個(gè)方面的內(nèi)容 管理四個(gè)方面的內(nèi)容 管理四個(gè)方面的內(nèi)容 管理四個(gè)方面的內(nèi)容全面績(jī)效管理就是對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行全方位 、 全過(guò)程的管理 。 全面績(jī)效管理是指以下四個(gè)方面：財(cái)務(wù)收益學(xué)習(xí)創(chuàng)新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷服務(wù)整合贏利模式 、 設(shè)計(jì)企業(yè)規(guī)則 、 做好市場(chǎng)規(guī)劃 、 打造職業(yè)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的四項(xiàng)責(zé)任。運(yùn)用企業(yè)診斷書，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)很快找到究竟企業(yè)出了什么問(wèn)題。如圖 8- 3 所示：圖 8 -3 企業(yè)診斷書示意圖【圖解】圖 8 3 是對(duì)企業(yè)檢查的診斷書 ， 不論在哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題 ， 都會(huì)一目了然 。 從圖中可以看到 ， 在財(cái)務(wù)上的問(wèn)題，出在決策層面；在運(yùn)營(yíng)上的問(wèn)題也是出在決策層；在執(zhí)行層面，財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)都不錯(cuò)，但是客戶滿意度不夠。通過(guò)全面績(jī)效管理魔方，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)找到究竟企業(yè)出了什么問(wèn)題。解決企業(yè)問(wèn)題一個(gè)基本的思路是只抓一個(gè)時(shí)間 、 一個(gè)方面 、 一個(gè)層面的問(wèn)題 。 在一個(gè)時(shí)段里只解決一個(gè)方面 ， 一個(gè)層次上的問(wèn)題 ， 不要全解決 ， 很多國(guó)外企業(yè)就是這樣做的 ， 例如把今年定為市場(chǎng)營(yíng)銷年 ， 明年叫做流程制度變革年 ， 后年叫做財(cái)務(wù)收益年 。 一個(gè)時(shí)期解決一個(gè)問(wèn)題，不要同時(shí)解決所有問(wèn)題，這樣抓企業(yè)績(jī)效，能夠產(chǎn)生事半功倍的效果。一家企業(yè)設(shè)立績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)該是四維指標(biāo)。設(shè)立單一指標(biāo)，企業(yè)就會(huì)出問(wèn)題。例如 ， 很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)后備