佰草集 銷售渠道分析 案例分析大綱 1 環(huán)境分析 2 佰草集國內(nèi)銷售渠道分析 3 佰草集國外銷售渠道分析 4 5 企業(yè)背景介紹 總 結(jié) 企業(yè)背景介紹 佰草集是上海家化 98年開始打造的以 自然 、 平衡 為主旨 ， 定位于中高端市場的現(xiàn)代中草藥系列護理產(chǎn)品 。 建立原因是國內(nèi)大眾化市場被國外品牌騷擾 ， 家化決定騷擾國外市場的高端市場 。 伯草集仿照了 body shop的草本精華模式 ， 加上中國元素 中藥 ， 這一元素就是區(qū)別其他商品的 “ 隔閡 ” ， 形成差異化 。 而正是這一中國元素 ， 為佰草集的長期戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ) ， 如發(fā)展衍生出來的中國太級文化等 ， 影響了佰草集的長期品牌定位 、 銷售模式和經(jīng)營渠道等 。 經(jīng)過十年的發(fā)展，佰草集已開發(fā)出包括洗浴品、護膚品、精油、香熏、香水等 200多種產(chǎn)品， 08年上半年營業(yè)收入和營業(yè)利潤分別占家化化妝品業(yè)務(wù)的 11%和 18%， 04年以來復(fù)合增長率超過70%。 佰草集渠道模式 (圖中虛線為尚未實行 ) 從上海家化注視佰草集 上海家化公司是我國日化行業(yè)龍頭企業(yè)，旗下?lián)碛写罅魍I(lǐng)域里的六神、美加凈、家安、可采，以及細分市場領(lǐng)域的佰草集、清妃、高夫、 Adidas（代理）等品牌。其中， 大領(lǐng)域領(lǐng)域中的六神和細分市場領(lǐng)域的佰草集 兩個產(chǎn)品的在家化化妝品業(yè)務(wù)收入中 超過 70%。 1、佰草集屬于上海日化的一個 成長性產(chǎn)品 ，具體需要擴大市場經(jīng)濟規(guī)模和市場機會。從產(chǎn)品生命周期看，佰草集則處于 成長期，增速高于行業(yè)平均水平。 2、從家化所有產(chǎn)品的分布可以看出，佰草集是旗下現(xiàn)時 唯一一款 能夠打響時尚頭炮的產(chǎn)品，也因為要打造成為先鋒軍，所以在渠道的鋪設(shè)中歷盡艱辛。 波士頓矩陣圖的啟示 SWOT分析 1、中國第一套現(xiàn)代中草藥中高檔個人護理品 2、專柜 +專賣店 +SPA 的渠道概念 3、第一個走入歐洲市場的中國化妝品牌 4、 有效的客戶溝通和營銷管理提高 5、 產(chǎn)品處于成長期 1、 走國際化道路缺乏經(jīng)驗， 困難重重 2、與絲芙蘭合作，受制于人 3、專柜的績效壓力 1、在絲芙蘭的帶領(lǐng)下進入歐洲市場 1、與多家世界著名化妝品品牌同臺競爭 內(nèi)部 優(yōu)勢 內(nèi)部 劣勢 外部 機會 外部 威脅 4、 消費者不容易接受新品牌 5、太過于精細化操作帶來阻礙 2、 國外中草藥化妝品的競爭者不多 3、 開拓更寬闊的國外化妝品市場 4、中醫(yī)中藥在歐洲開始盛行 5、中國文化復(fù)興 2、 絲芙蘭的終端控制 3、同類型品牌代理的沖擊 4、金融危機導(dǎo)致消費力下降 5、“中國制造”的疑慮 從 SWOT分析圖可以得出以下一些結(jié)論： 1: 企業(yè)時尚戰(zhàn)略 + 中藥優(yōu)勢技術(shù) + 上海家化大眾形象 + “中國制造”的疑慮 佰草集需要另找途徑塑造消費者認知 2: 產(chǎn)品具有延展性 + 各大品牌擠壓 + 市場增長率高 佰草集可以自設(shè)渠道，建立專賣店 3: 企業(yè)時常戰(zhàn)略 + 護膚品的附加值 + 中國文化復(fù)興 + 擁有客戶資產(chǎn) + 各大品牌擠壓 建設(shè) SPA模式形成基礎(chǔ) 佰草集國內(nèi)銷售渠道 專柜 專賣店 SPA 專柜 佰草集 19982008國內(nèi)渠道建設(shè)三階段 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 開專賣店，把專賣店搬入商場。 形成單一銷售渠道。 建立起高端化妝品的專業(yè)形象 螺旋式擴張 ，加盟店大量復(fù)制 返回國內(nèi)大商場的銷售專柜，并且在連鎖超級市場建立專柜。 拓展佰草集漢方 SPA 首次選擇加盟店，嘗試模式 培育忠誠的渠道客戶 佰草集 SPA會所在上海開幕 A、自營店和加盟店的擴張模式 初期 打下堅實基礎(chǔ)，平穩(wěn)發(fā)展 ，堅持自營店的戰(zhàn)略 ，且自營店還有可能是佰草集漢方 SPA的前身 可以選擇 收購成熟的 加盟店，可以貫徹自營的渠道，使佰草集的形象提升，并且可以利用這些客戶資源，讓他們成為小“經(jīng)銷商”。 B、商場、超市專柜 在 積累了底氣 之后再進入被國外品牌“封鎖”的商場專柜 大的連鎖超市已經(jīng)擺脫了其低廉的形象，所佰草集進入超市專柜擴張有利其渠道的 寬度 。 C、探究國內(nèi) SPA模式 2002年佰草集建立 SPA模式是 純粹當(dāng)作會員的增值服務(wù) ，并且當(dāng)時初期的主要客源位于上海，所以三家 SPA店 是純粹為客戶服務(wù)。這段時間的 SPA服務(wù)是有利也有弊的。 利 弊 1. 客戶忠誠的提高 2. 收集大量的客戶信息 3. 形成客戶資產(chǎn) 1. 資源分散，內(nèi)部組織混亂 2. SPA運營資金太高 3. 生產(chǎn)商轉(zhuǎn)為服務(wù)商缺乏經(jīng)驗，建立成本高 4. 企業(yè)財務(wù)負擔(dān)過重 2007年，上海家化組建了首家專營服務(wù)的 漢方 SPA有限公司 一 獨立運營， 首家專注 于服務(wù)類行業(yè)； 二 減輕 佰草集的運營成本，使其專注于產(chǎn)品類行業(yè)； 三 從上海家化來講，有利于家化產(chǎn)品的多元化，亦符合家化打造時尚產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)（內(nèi)部集約化）； 四 從佰草集來講，有利于成為其產(chǎn)品的新渠道（創(chuàng)新銷售模式）； 五 為日后可能 分拆 佰草集上市做好鋪墊。 D、創(chuàng)新銷售模式 -直復(fù)營銷 1、利用 internet 等新興渠道可以開發(fā)出更多成本更抵，而效益高的渠道銷售模式 2、佰草集 27萬會員的顧客數(shù)據(jù)，足以成為佰草集開拓直復(fù)營銷的基石 (直復(fù)營銷具體操作方法在下面國外銷售渠道一起列舉 ) 佰草集國外銷售渠道 初涉國際，取得經(jīng)驗 2002年 11月，上海家化開始嘗試選擇將香港作為“佰草集”進軍國際市場的試驗田。 但由于香港消費者只把“佰草集”當(dāng)作大眾護理品牌，還有“佰草集”在國外市場的水土不服，導(dǎo)致了設(shè)立專柜的 傳統(tǒng)做法失敗了 。 2007年，“佰草集”的專柜搬到“萬寧”這樣的大型護理超市，并放棄“自我代理”的模式，轉(zhuǎn)而尋找當(dāng)?shù)氐拇砩?，銷售業(yè)績才逐漸提高。 上海家化從在香港市場的試水當(dāng)中，總結(jié)出了“佰草集”進軍國際市場的失敗原因： 1. 佰草集在香港上市，照搬內(nèi)地的專賣店營銷模式， 不能形成本土化。 2. 佰草集在香港布局銷售網(wǎng)絡(luò)投入了 高額 的費用，導(dǎo)致巨大成本。 3. 陌生環(huán)境對新近品牌有抗拒，而且存在 “品牌認知基礎(chǔ)”的問題，要解決抵觸問題，需要大量成本。 以前國外的渠道模式 ：生產(chǎn)企業(yè) 顧客 代理商 顧客 生產(chǎn)企業(yè) 修正后的國外渠道模式 ： 佰草集選擇代理商的標(biāo)準 絲芙蘭 獨家代理 必須擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò) 有能力解決 “品牌認知基礎(chǔ)”問題 形象必須正面 絲芙蘭與佰草集之間的博弈： 在佰草集準備向海外擴張的 同時 ，絲芙蘭同樣 有意拓展 手足類的護理產(chǎn)品。 經(jīng)過持續(xù)三年的博弈， 上海家化與絲芙蘭建立了合資公司（中國）， 佰草集就順理成章地進入絲芙蘭的銷售網(wǎng)絡(luò)。 從雙方間的長時間博弈以及雙方建立合資公司可以看出，上海家化（佰草集）在進攻海外市場從“合作伙伴關(guān)系優(yōu)化”的渠道基石進行設(shè)計 。 同年，佰草集進入再次進入香港市場同樣采用此類方式，選擇與“萬寧”合作，與絲芙蘭的合作方式如出一轍。 初涉告捷： 佰草集通過絲芙蘭的銷售網(wǎng)絡(luò)正式登陸巴黎后，便受到消費者的青睞 。 印證當(dāng)時選擇絲芙蘭的確可以 消除很多高額成本的渠道建設(shè)問題與品牌認知問題。 從長遠戰(zhàn)略預(yù)見，如果絲芙蘭是佰草集在國外的唯一代理商，不利于開拓歐洲市場，而且容易受到絲芙蘭（單一渠道商）的“威脅”。并且 相對地縮小了 佰草集國外銷售渠道的 廣度 。 所以佰草集應(yīng)該在 維系代理商的關(guān)系同時 ，積極開發(fā)新的渠道 。 利用波特五力模型 分析國外市場上佰草集的渠道建設(shè)： 顧客 購買者的討價還價能力 供應(yīng)商 供應(yīng)商的討價還價能力 替代品 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 行業(yè)競爭者 競爭企業(yè)間的對抗 新進入者 潛在新競爭者的威脅 1.供應(yīng)商： 現(xiàn)今佰草集在國外地區(qū)采用 單一代理商 的模式。如法國地區(qū)：絲芙蘭；香港地區(qū)：萬寧。這樣的情況下，佰草集對于渠道的建設(shè)的話事權(quán)就減弱。 2.顧客： 從 顧客的讓渡價值 來看待渠道建設(shè)，如果可以在渠道商減少顧客時間，金錢，體力和精神的成本就可以獲得利益增加。這也是渠道上可以做到的一環(huán)。 3.行業(yè)競爭者： 這具體表現(xiàn)在行業(yè)競爭者與渠道商之間的博弈。當(dāng)競爭者讓利更多，就必會削弱佰草集的渠道優(yōu)勢。 根據(jù)以上情況，在波特三大戰(zhàn)略中，佰草集在渠道建設(shè)可以選擇： 1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 這里的成本領(lǐng)先不是從佰草集擁有渠道商成本方面理解，而是 從佰草集的財務(wù)情況 理解。從國內(nèi)的一些財務(wù)報表看出，壓縮渠道成本而增加效益是佰草集在外擴張的正路，既然不能在成本上“節(jié)流”，就必須在 其他方面“開源”，從而達到成本領(lǐng)先。 2、差異化戰(zhàn)略 : 這里的差異化主要是 兩個方面理解 。一：佰草集初涉海外，渠道單一， 從自身來說， 必須進行自身渠道之間差異。二： 利用中國元素 ， 創(chuàng)建與國外相異的渠道策略，盡管本質(zhì)可能相符，但是從一般消費者的認知上應(yīng)該有很大區(qū)別。 依據(jù)戰(zhàn)略，開發(fā)渠道 根據(jù)以上得出的兩個戰(zhàn)略，佰草集可以分別利用 直復(fù)營銷 與 SAP模式 的兩個戰(zhàn)術(shù)進行開發(fā)市場。 一：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 - 直復(fù)營銷 從 財務(wù)環(huán)境 分析直復(fù)營銷，屬于企業(yè)直接管理，從渠道的長度來說是最短的，企業(yè)控制力最高。更重要的是減低了渠道建設(shè)的成本， 從而達到成本領(lǐng)先。 從 顧客的角度 分析直復(fù)營銷，可以大大 減少顧客的購買成本 ，如網(wǎng)上購買，電話購買，郵購等等，在優(yōu)化企業(yè)渠道的情況下提高顧客的讓渡價值。 從 佰草集的企業(yè)戰(zhàn)略 分析直復(fù)營銷，可以令區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò) 一體化 ，如法國為中心的歐洲銷售網(wǎng)絡(luò)，中國為中心的東南亞銷售網(wǎng)絡(luò)，乃至全世界的銷售網(wǎng)絡(luò)一體化。 從 佰草集的產(chǎn)品戰(zhàn)略 分析直復(fù)營銷，因為增加了企業(yè)與消費者的接觸面，優(yōu)化了企業(yè)與消費者之間的溝通渠道，這樣可以優(yōu)化佰草集的產(chǎn)品設(shè)置，從而更 符合 消費者的需求， 增加 消費者的忠誠度。 直復(fù)營銷成功的必要因素： 1：盡量減低代理商感知，梳理雙方利益 作為進入者，很大程度上企業(yè)的成功掌握在代理商手，在前期如果私自建立其他營銷渠道必定會遭到代理商的異議，嚴重者代理商會進行干擾，所以必須 潛移默化 地進行渠道鋪設(shè)。 直復(fù)營銷主要是從 網(wǎng)絡(luò) 與 印刷媒介營銷 兩方面入手。 2：把消費群體轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的客戶資產(chǎn)，主要依賴 CRM的建設(shè)： 建立 CRM系統(tǒng)，對于 客戶關(guān)系管理是直復(fù)營銷的基礎(chǔ) 。 客戶 網(wǎng)絡(luò) 電話 直郵 印刷媒介 接入方式