中文 4530 字 畢業(yè)設(shè)計(jì) （ 論文 ） 譯文 題目名稱： 花旗銀行 在亞太地區(qū)開(kāi)辦信用卡業(yè)務(wù) 院系名稱 ： 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 班 級(jí)： 金融 071 學(xué) 號(hào)： 學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師 ： 2011 年 3 月 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 1 花旗銀行 在亞太地區(qū)開(kāi)辦信用卡業(yè) 務(wù) Brewster, C. Tyson, S 1999 年，一個(gè)雨天的下午，花旗銀行的亞太消費(fèi)者銀行總裁想到消費(fèi)者銀行在亞洲設(shè)立其消費(fèi)者業(yè)務(wù)己經(jīng) 11 年了。在遍布亞太地區(qū)和中東地區(qū) 15 國(guó)經(jīng)營(yíng)的分支銀行業(yè)務(wù)已使花旗銀行成為一家很 有聲望、面向消費(fèi)者的國(guó)際銀行，并成為大多數(shù)市場(chǎng)上無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者。在 1998 年盈余 6 970 萬(wàn)美元以及 2000 年盈余 1 億美元的目標(biāo)下， 總裁 考慮通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品（信用卡）來(lái)增加公司的未來(lái)收益。信用卡可能是克服在亞太地區(qū)的外國(guó)銀行分銷渠道限制的極好方式。首先通過(guò)吸收信用卡成員，在分行業(yè)務(wù)外尋找目標(biāo)客戶，然后積極地向這些客戶交叉銷售花旗銀行的其他產(chǎn)品和服務(wù) 在過(guò)去，信用卡的想法已經(jīng)受到了質(zhì)疑從花旗銀行在紐約的總部以及該國(guó)的經(jīng)理 的 質(zhì)疑。在紐約的許多人認(rèn)為它 是 有風(fēng)險(xiǎn)的投資。高級(jí)信貸經(jīng)理質(zhì)疑 在 年人均收入 350美元 ，并 且 信 貸的經(jīng)驗(yàn)很少，幾乎 沒(méi)有 基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)的 信用卡 市場(chǎng) 廣泛的 發(fā) 行信用卡 。花旗銀行的管理層認(rèn)識(shí)到，大多數(shù)亞太國(guó)家的經(jīng)濟(jì) 與 美國(guó) ，歐洲 相比相對(duì)欠發(fā)達(dá)，消費(fèi)者的態(tài)度和信用卡的使用模式 都有國(guó)家的差別 。在這方面，一些國(guó)家管理人員不能確定 美國(guó) 花旗銀行的信用卡業(yè)務(wù)的成功 是否 可能 成為到亞太地區(qū)的預(yù)測(cè)，此外，他們想知道花旗銀行 能否 可以采用大眾市場(chǎng)定位，以得到足夠的 客戶 或仍 維持其與高級(jí)客戶相適應(yīng)高 市場(chǎng)定位。 有人認(rèn)為： 一個(gè)高價(jià)卡產(chǎn)品將不會(huì) 成為 市場(chǎng)中的 主流 。此外，在最初幾年，國(guó)家管理人員 對(duì) 無(wú)擔(dān)保信貸產(chǎn)品 都過(guò)于敏感 ，如信用卡，并沒(méi)有想 到其會(huì)帶 來(lái) 巨額虧損，他們的預(yù)測(cè)似乎說(shuō)明 了這一點(diǎn) 。當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施薄弱，有限的分銷能力，以及 該國(guó)的巨額 虧損 的 信用卡業(yè)務(wù) 的經(jīng)驗(yàn) ， 都 有助于 推翻一國(guó)想要發(fā)展 信用卡 業(yè)務(wù)的想法 。 Pei Chia,，曾在 1997年年底任命為花旗銀行的國(guó)際消費(fèi)業(yè)務(wù) 的總管 ， 擁有 管理花旗銀行 在 美國(guó)龐大的信用卡業(yè)務(wù)，并積極向國(guó)際擴(kuò)張 的經(jīng)驗(yàn) 。 Talwar思考著一個(gè)信用卡產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及如果 能夠提出 一個(gè)可行的 議案，他將得到總裁的充分信任以及支出 。 假如 他決定把該產(chǎn)品 推向市場(chǎng) ，他必須 提出 一個(gè)可行的商業(yè)策略。 1999年，約 228億元資 產(chǎn)， 讓 花旗 成為美國(guó)規(guī)模最龐大的銀行類 公司 并且 世界排名第十一。它的 多元 業(yè)務(wù) 涵蓋了 整個(gè)銀行產(chǎn)業(yè)，個(gè)人，機(jī)構(gòu)和商業(yè)客戶等。 全球金融 花旗集團(tuán)的商業(yè)銀行運(yùn)作可以滿足全世界商業(yè)團(tuán)體的需求。作為處于外匯市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的銀行，其服務(wù)范圍非常廣泛，其中包括商業(yè)信貸、房地產(chǎn)，以及對(duì)保險(xiǎn)公司、證券公司、投資機(jī)構(gòu)和其他銀行等金融組織的服務(wù)。 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 2 全球消費(fèi) 者 全球消費(fèi)業(yè)務(wù)的目的是 最大可能范圍內(nèi)滿足個(gè)人客戶 最充分的資金需求。 其 160美元資產(chǎn)構(gòu)成銀行的資產(chǎn)基礎(chǔ) 50 ?；ㄆ煦y行大 部分的 消費(fèi)者 都 在美國(guó)，其中六分之一的美國(guó)家庭中有一個(gè)與銀行的 關(guān)系。但是，它的國(guó)際業(yè)務(wù)一直高速增長(zhǎng) 。當(dāng) 其他大銀行 都 已經(jīng)縮減 了其 海外的 業(yè)務(wù)同時(shí) ，花旗銀行 已經(jīng)將其業(yè)務(wù) 擴(kuò)大到 美國(guó)以外 15個(gè) 的國(guó)家的 900萬(wàn)家庭中 。 到 1999年，花旗銀行已經(jīng) 開(kāi)始 作為一個(gè)商業(yè)銀行，為消費(fèi)者 盡可能多的 提供產(chǎn)品，尤其是在美國(guó)。僅在美國(guó)，花旗銀行已經(jīng) 將其信用卡會(huì)員 從 1990年僅有的6百萬(wàn)發(fā)展到 1997年的 2700萬(wàn)。 花旗銀行在亞太地區(qū)的使命是成為一個(gè) 高利潤(rùn)并且卓越的，為日益壯大的市場(chǎng)提供廣泛金融服務(wù)的供應(yīng)商?；ㄆ?銀行在 包括 香港，臺(tái)灣，澳大利亞，菲律賓，關(guān)島，新加坡，印度，海灣國(guó)家，馬來(lái)西 亞，印尼，泰國(guó)，巴基斯坦和韓國(guó) 在內(nèi)的 15個(gè)亞太地區(qū)和中東地區(qū) 的國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù) 。 國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展已使這些國(guó)家 對(duì) 許多國(guó)際銀行 更有 有 商業(yè) 吸引力。然而，大多數(shù)亞洲國(guó)家的政府有一個(gè)旨在保護(hù)當(dāng)?shù)劂y行和限制 外國(guó)銀行的擴(kuò)張法規(guī)。例如， 在印尼可經(jīng)營(yíng)的 外資銀行只有兩 家 ，在馬來(lái)西亞和新加坡，他們被限制為三個(gè)，泰國(guó)，各外資銀行 只 被允許 設(shè)立 一個(gè)分支 機(jī)構(gòu) 。 花旗銀行的高級(jí)管理人員知道，他們不能只依賴于 從 監(jiān)管環(huán)境中獲得更多 的在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的突破的機(jī)會(huì)。因此，提供 更 具創(chuàng)新性和高品質(zhì)的產(chǎn)品，服務(wù)和技術(shù)是 成為 獲得和留住客 戶 關(guān)鍵 。例如，花旗銀行率先在亞洲大部分地區(qū)的 開(kāi)展 電話銀行業(yè)務(wù)。它開(kāi)發(fā) 其他的分銷渠道 ，如汽車貸款 ， 與經(jīng)銷商作為銀行的代理人，客戶 以前沒(méi)有接觸過(guò)的分支。 花旗銀行亞太區(qū)消費(fèi)者銀行：核心產(chǎn)品和服務(wù) 核心產(chǎn)品 提供 一個(gè) 花旗帳戶，花旗銀行用 先進(jìn) 技術(shù)，為客戶提供的東西沒(méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以復(fù)制：綜合存款帳戶和投資與花旗銀行的客戶的所有賬戶的總和為基礎(chǔ)。 一旦擁有花旗賬戶，客戶就擁有以下好處 ： 一個(gè) 匯總報(bào)表 顯示其所有花旗銀行帳戶的狀態(tài) ; 銀行的電話 ; 自動(dòng)檢查透支 ; 有關(guān)的儲(chǔ)蓄和支票賬戶的 所有 資金 流動(dòng) 的地方，從檢查到隔夜存款，以賺取利息， 一個(gè)指定的客戶服務(wù)人員來(lái)管理他們的帳戶。 為了 向 分支銀行的客戶充分提供資源，花旗銀行 相對(duì)的加強(qiáng)了 檢查儲(chǔ)蓄通常 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 3 約 10 000美元 的客戶 存款要求。 在 以 住房貸款客戶 為 對(duì)象，允許那些房屋價(jià)值超過(guò)現(xiàn)有的抵押獲得的貸款的最高 貸款額度。 花旗銀行也是在亞洲的汽車貸款的最大供應(yīng)商之一。銀行 通過(guò)與汽車銷售商建立和維持獲得新客戶汽車貸款 的關(guān)系 ，然后通過(guò)汽車經(jīng)銷商 放出信貸 。 不像其他的信用額度帳戶， 花旗銀行的準(zhǔn)備信貸，循環(huán)信貸 系統(tǒng) ，像一個(gè) 活期 支票帳戶 一樣 工作正式啟用，客戶申請(qǐng)信用透支線 無(wú)需申請(qǐng)貸款 。該產(chǎn)品是針對(duì)中級(jí)專業(yè)人員， 為 他們 提供應(yīng)對(duì) 突發(fā)或緊急情況的資金準(zhǔn)備支出。它提供了許多好處，包括 小額 的貸款，沒(méi)有抵押或擔(dān)保要求，并 可以 通過(guò)自動(dòng)取款機(jī)（自動(dòng)柜員機(jī)）還款。 為了吸引高凈值的市場(chǎng)價(jià)值部分，花旗銀行獨(dú)家提供個(gè)性化的貴賓理財(cái)中心的服務(wù)，它的創(chuàng)造者 將 貴賓理財(cái)中心的概念 比作 在飛機(jī)的頭等艙旅行。貴賓理財(cái)中心服務(wù)，客戶 的 最低平均存款要求 可以 在獨(dú)特，裝飾豪華的服務(wù)領(lǐng)域 進(jìn)行操作 ，從而 不必等待在銀行 柜臺(tái) 。輕 柔的音樂(lè)，溫暖的燈光，優(yōu)雅的 欣賞工藝品 ，從有經(jīng)驗(yàn)的 客戶 代表都有助于 客戶 獲得更先進(jìn)的產(chǎn)品，投資咨詢服務(wù)，免費(fèi)訂閱雜志，和貨幣趨勢(shì)的最新類 服務(wù) ， 這些 都是貴賓理財(cái)中心的客戶所 可得到 額外的好處 。亞太部門 創(chuàng)新的貴賓理財(cái)中心的想法，和其在亞洲的客戶 很 大的比例 都 是貴賓理財(cái)中心的客戶。 花旗 銀行 客戶可 通過(guò) 自己家中或者辦公室的私人 電話 甚至手機(jī) 完成日常銀行交易，如資金轉(zhuǎn)賬和賬戶余額查詢。此外，隨著 電話 銀行 發(fā)展 ，客戶可以 隨時(shí)訪問(wèn)他們的帳戶，每天 24小時(shí)， 7天是周末，一年 365天。 花旗銀行還通過(guò)在亞洲銀行業(yè)自 動(dòng)取款機(jī)的革命。客戶可以使用 時(shí)尚的 提款卡來(lái)訪問(wèn) 他們的資金 ，高度固定 化花旗銀行 在其選擇的語(yǔ)言，以及發(fā)生問(wèn)題時(shí)所有自動(dòng)取款機(jī) 會(huì)自動(dòng)的讓每個(gè) 花旗銀行人員與客戶電話接通。隨著國(guó)際花旗銀行花旗卡，幾乎在世界任何地方 ， 客戶 都 可以在自己的賬戶進(jìn)行交易。 業(yè)務(wù)分部 除了 正規(guī)的 分行，花旗銀行 設(shè)立 辦事處，服務(wù)于某些單獨(dú)的戰(zhàn)略客戶群。其中的每個(gè) 分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立都 旨在提供了滿足在這些細(xì)分市場(chǎng)客戶的獨(dú)特需求的產(chǎn)品組合。 花旗銀行非印度居民業(yè)務(wù) 的 成立 涵蓋了 沒(méi)有居住在印度的 印度客戶 ?；ㄆ煦y行 在印度 提供的特殊 定期存款外幣和盧比儲(chǔ)蓄賬戶，使 NRI客戶 能夠依靠 盧比或外國(guó)貨幣的 投資他們的 海外收入帳戶。前者獲得了顯著 高額 利率。這有助于開(kāi)發(fā)出幫助花旗銀行央行 與印度政府 購(gòu)買外幣關(guān)系。 NRI已遍布全球各大金融中心的 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 4 分支機(jī)構(gòu)。 隨著 全世界 15個(gè)國(guó)家的 21家銀行中心 ，國(guó)際個(gè)人銀行業(yè)務(wù) 的宗旨在于服務(wù)于全球金融服務(wù)需求的日益富裕的亞洲海外客戶群。 IPB提供 像 國(guó)際大學(xué) 計(jì)劃 等創(chuàng)新產(chǎn)品，這將使客戶 建立 必要的 基金賬戶 送子女到美國(guó)，加拿大和歐洲 等的 著名大學(xué)，同時(shí)高校 投保了 對(duì) 學(xué)生 死亡或傷殘的 保險(xiǎn) 。幫助 客戶們緩和 政治和經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定，為他們 提供咨詢服務(wù)和外幣進(jìn)入全球投資產(chǎn)品，同時(shí)提供獨(dú)特的地方稅收優(yōu)惠。 IPB專注于個(gè)性化的，保密性和可 得到的服務(wù) 取得超過(guò) 120萬(wàn)個(gè)全球花旗銀行客戶的選擇。 另一方面，國(guó)家經(jīng)理力求突 顯 本地市場(chǎng)的 實(shí)際情況 。 Bob Thornton，印尼全國(guó)花旗銀行經(jīng)理說(shuō) 到 ：。 “ 有一個(gè)貧窮的消費(fèi)者在印度尼西亞分期支付債務(wù)的歷史， 作為 我們的按揭貸款組合中的欺詐和金融部門高層次的經(jīng)驗(yàn)，我不知道信 用卡 客戶將執(zhí)行 是否有 任何不同。法律基礎(chǔ)設(shè)施不足，使我們無(wú)法收集合法的，必要的 信息 。此外，雖然對(duì)信用卡產(chǎn)品有一個(gè)小市場(chǎng)，我不 確定 我們 是否 可 以得到的工作人員和基礎(chǔ)設(shè)施的權(quán)利 來(lái)取得 運(yùn)行業(yè)務(wù) 的 成功和獲利。然而，隨著一個(gè) 18億 人口 的印度 ，它是少數(shù)幾個(gè)在亞太地區(qū)潛在的巨大市場(chǎng) “ 。 據(jù)新加坡國(guó)家經(jīng)理大衛(wèi)史密斯 的說(shuō)法 ， “ 我們有一個(gè)小型的兩百萬(wàn)人口已經(jīng)飽和 飽和的信用卡市場(chǎng)， 此外，美國(guó) EXPRESS公司 已經(jīng)擁有了大部分的 市場(chǎng) ，這么晚才進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)對(duì)我們將最有導(dǎo)致虧損 的可能 。 印度國(guó)家經(jīng)理， Jaitirth Rao曾在一兩年 內(nèi) ，在印度金融服務(wù) 中 使消費(fèi)者銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)的 質(zhì)量得到了很大的提高 ， 用他的觀點(diǎn)看 ： “ 在像我們這樣小基礎(chǔ)設(shè)施有很大的 潛力成為的重大難題的大國(guó)發(fā) 行 信用卡。 相當(dāng)于有個(gè)累贅， 讓我們拖延。 卡業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí) 銀行發(fā)行的 Visa或 MasterCard，兩者都是為國(guó)際 組織 特許經(jīng)營(yíng) 的 。任何銀行或金融機(jī)構(gòu)可以通過(guò)履行一定 準(zhǔn)則從而取得 這些專營(yíng)權(quán)。在成為會(huì)員 時(shí) ，他們都必須遵循一套 固定 共同的做法。 以 黃金卡 為例 ，他們必須是 擁有 黃金的顏色， 發(fā)行銀行 有責(zé)任提供旅游意外保險(xiǎn)，并為其持卡人 24小時(shí)服務(wù)熱線。在一般情況下，Visa/萬(wàn)事達(dá) 擁有共同的 標(biāo)志設(shè)計(jì) 規(guī)范 和操作規(guī)則，其成員都必須遵守的共同標(biāo)準(zhǔn)。 但是， 這要由個(gè)別銀行，決定價(jià)格，品牌，定位 和客戶獲取策略。 Visa或萬(wàn)事達(dá)卡的 經(jīng)銷商 銀行提供了廣泛的信息網(wǎng)絡(luò) 包括了 在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上清晰的交易。會(huì)員銀行和金融機(jī)構(gòu)按其網(wǎng)絡(luò)使用量比例支付專營(yíng)權(quán)使用費(fèi)（一小部分的銷售量），以及 Visa和萬(wàn)事達(dá)的費(fèi)用。除了銀行和金融機(jī)構(gòu) 可以發(fā)行信用卡外，擁有Visa和萬(wàn)事達(dá)商人專營(yíng)權(quán)也可以參加 發(fā)行 。 這樣做的目的在于 ，爭(zhēng)取通過(guò) 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 5 “ acquiring” 銀行零售商家明確自己的信用卡交易。也就是說(shuō)，無(wú)論是哪個(gè)銀行的 信用卡 客戶，零售商將提出 其 “ acquiring” 的通關(guān)銀行交易。 Visa和萬(wàn)事達(dá)提供了通過(guò)衛(wèi)星進(jìn)行連接的全球通訊和計(jì)算 機(jī)網(wǎng)絡(luò)，以便能夠 使 涉及商人，客戶，收單銀行，以及所有開(kāi)證銀行在幾秒鐘之內(nèi) 完成 信用卡交易。 當(dāng)花旗銀行持卡人 在花旗銀行指定地點(diǎn) 購(gòu)買商品 時(shí) ，交易的下一輪將導(dǎo)致：客戶 用 花旗銀行卡 買了 100元的商品 ， 商人將 100美 元收費(fèi)單 傳送到 收單銀行 然后取得 97.00美元 的。因此，在本次交易，產(chǎn)生 3美元（或 3.0）商人折扣收入， 這便 是 專營(yíng) 商戶 支付 Visa或 MasterCard發(fā)卡機(jī)構(gòu)（花旗銀行）轉(zhuǎn)乘 帳 費(fèi)， 這還 包括其所有相關(guān)收單業(yè)務(wù) 得費(fèi)用 ?；ㄆ煦y行 向 持卡人 每月結(jié)算一次以百元為單位，因此 持卡人便視 折扣后的商品總值 選擇分 期 付款或全 額付款 本地銀行 的手續(xù)費(fèi) 在 1.5至 2.0之間，遠(yuǎn)遠(yuǎn) 比 花旗銀行的 3.0為 更低 低，因此，發(fā)展特許經(jīng)銷商業(yè) 越來(lái)越成為發(fā)達(dá)市場(chǎng) 中最大困難 。花旗銀行已 擁有 約 3千家 香港 特許經(jīng)銷 商。為了與當(dāng)?shù)劂y行有效競(jìng)爭(zhēng)， 它 使 交易結(jié)算時(shí)間 更加減少 。在大部分亞太市場(chǎng)，美國(guó) EXPRESS公司擁有 有 比較高級(jí) 的 特許經(jīng)銷 商。即便如此，花旗銀行收取 3的折扣率， 依然擁有 最優(yōu)質(zhì)的酒店，餐館和零售商接受其從屬關(guān)系，以吸引和留住旅行有關(guān)的國(guó)際客戶。 作為一 個(gè) 戰(zhàn)略， 用 以對(duì)付美國(guó) 運(yùn)通公司 日益增長(zhǎng)的國(guó)際 占有量 ，花旗銀行決定尋找一個(gè)國(guó)際專有卡 支付系統(tǒng)。 1991年，花旗銀行收購(gòu) Diners Club International（ DCI），它管理著為 Diners Club International國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)。 DCI只允許每個(gè)國(guó)家簽署 的一個(gè)加盟商。 特許經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu) 將是 Diners Club卡的唯一發(fā)行者和商戶業(yè)務(wù)的在該國(guó)唯一的收購(gòu)方。而花旗銀行在一些國(guó)家擁有 Diners Club專營(yíng)權(quán)，其他大多數(shù)國(guó)家私營(yíng)公司管理的 特許機(jī)構(gòu) 。 作為高級(jí)管理人員和成功的商人旅行和娛樂(lè)卡 的市場(chǎng) 定位， Diners Club卡是一種收費(fèi)卡，卡上的所有 債務(wù)都 必須在 在每月底結(jié)算。不像銀行卡，由于沒(méi)有利息的收入， 其 主要收入來(lái)源是學(xué)費(fèi)和商家的折扣。 來(lái)源： Brewster, C. and Tyson, S. Technoeconomics & Management Research, McGraw-Hill, 2006 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 6 Citibank-Launching The Credit Card In Asia Pacific Brewster, C. Tyson, S. In recent years, the auditing industry has been being challenged by rising risks, as evidenced On a rainy afternoon in 1999, Rana Talwar, head of Citibanks Asia Pacific Consumer Bank, reflected upon the 11 years that had gone by since the Consumer Bank had established its consumer business in Asia. The branch banking business operations in 15 countries throughout Asia pacific and the Middle East projected Citibank as a prestigious, consumer-oriented international bank and as the undisputed leader in most marketplaces. With earnings of $69.7 million in 1998, and a goal of $100 million in 2000, talwar considered the launch of a new product (credit card) as a way of growing future revenues. Cards could prove to be an excellent way to overcome distribution limitations imposed on foreign banks in the Asia-pacific region: first, by acquiring card members, by targeting customers outside its branch business and, then, by actively cross-selling other Citibank products and services to these customers. In the past, the credit card idea had met with skepticism from Citibanks New York headquarters as well as its country managers. Many in New York considered it a risky investment. Senior credit managers questioned the wisdom of issuing cards in markets with annual per capita income of $350 and also in markets with little credit experience and hardly and infrastructure. The Citibank management recognized that the economics of most Asia-Pacific countries were relatively underdeveloped compared with the United States and Europe; consumers attitudes and credit card usage patterns differed country by country. In this context, several country managers were unsure whether the success of Citibanks U.S. card business could be projected onto Asia Pacific, further, they wondered whether Citibank could adopt a mass-market positioning to get enough cards customers or still maintain its up-market positioning with the current upscale branch banking customers. A premium-priced card product would not sell in the marketplace in a large way, it was argued. Moreover, country managers were not comfortable with an unsecured credit product such as credit cards and did not want to take the large losses of a card business, in the 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 7 initial years, that their projections seemed to indicate. Weak local infrastructure, limited distribution capabilities, and the experience with loss-making proprietary credit card businesses that some of the countries had, served to underline arguments against a credit card launch. Pei Chia, who had been appointed in late 1997 to head Citibanks international consumer businesses, had experience managing Citibanks huge U.S. card businesses and was favorably disposed towards international expansion. Talwar pondered the pros and cons of a credit card product, and he was confident of support from his boss if a viable proposition could be structured. If he decided to push for the product, he would need to articulate a viable business strategy. With about $228 billion in assets in 1999,Citicorp was the largest banking company in the United States and ranked eleventh in the world. Its operations were broadly diversified across the banking industry in order to serve a variety of individual, institutional, and commercial customers. Global Finance Citicorps commercial banking operation service the needs of the worlds business community. Recognized as the leader in the foreign exchange market, its wide range of services included commercial lending, real estate, and services to financial organizations, such as insurance companies, securities companies, institutional investors, and other banks. Global Consumer The Global Consumer business aimed to serve the fullest possible range of financial needs for individual consumers. Its $160 billion in assets constituted 50% of the banks asset base. The majority of Citibank consumers were in the United States, where one out of six American households had a relationship with the bank. However, its international presence had been growing rapidly, and while other large banks had been scaling back their efforts overseas, Citibank had expanded its services into 9 million households in 15 countries outside the United States. By 1999, Citibank, which had started as a commercial bank, offered a variety of products for consumers as well, especially in the United States. In the United States alone, Citibank had grown its card membership from a mere 6 million in 1990 to 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 8 more than 27 million in 1997. Citibanks mission in the Asia-Pacific region was to be the most profitable and prominent provider of a wide array of financial services to an increasingly affluent upper-income and middle-income market, and to reach the rapidly growing middle-income households in this region. The bank operated in 15 countries region throughout Asia- pacific and the Middle East: Hong Kong, Taiwan, Australia, the Philippines, Guam, Singapore, India, the Gulf, Malaysia, Indonesia, Thailand, Pakistan, and Korea. Rapid economic development had made these countries attractive business propositions for many international banks. However, most Asian governments had a number of regulations designed to protect local banks and limit the expansion of foreign banks. For instance, foreign banks in Indonesia could operate only two branches; in Malaysia and Singapore, they were limited to three; and in Thailand, each foreign bank was allowed only one branch. Citibanks senior managers knew that they could not rely only on breakthroughs in the regulatory environment to gain increased access in the local market. Therefore, offering the most innovative and high quality products, services, and technology was critical to acquiring and retaining customers. For example, Citibank pioneered telephone banking in much of Asia. It developed alternate distribution channels for products such as automobile loans. With the dealers acting as the banks agents, customers did not ever have to visit the branch. Citibank Asia-Pacific Consumer Bank: Core Products and Service Core Products In offering the Citi-One account, Citibank used its advances in technology to provide customers something none of its competitors could reproduce: a consolidated deposit and investment account based on the sum total of all of a customers accounts with Citibank. By enrolling in Citi-One, customers benefited from: 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 9 A consolidated statement showing the status of all their Citibank accounts; Banking by phone; An automatic checking overdraft facility; Linked savings and checking accounts where funds were swept from checking into savings overnight in order to earn interest, and A designated customer service officer to manage their accounts. In order to fully offer its resources to branch banking customers, Citibank imposed relatively high deposit requirements of its checking/savings customers-usually about $10 000. Mortgage power, targeted at housing loan customers, allowed those whose homes were worth more than the existing mortgage to obtain a revolving line of credit on top of their existing loan. Citibank was also one of the largest providers of auto loans in Asia. The bank worked to establish and maintain relationships with car dealers as one way to gain access to new customers; auto loans were then sourced and marketed through car dealerships. Unlike other credit line accounts, Citibanks ready credit, a revolving credit facility that worked like a checking account, enabled customers to apply for an overdraft line of credit without having to formally apply for a loan. This product was targeted at mid- level professionals and provided them a ready source of funds for unexpected expenditures or emergencies. It offered a number of benefits, including low mandatory repayment of the loan, no collateral or guarantors required and ready cash withdrawals through ATMs (automated teller machines). To attract the high net worth segment of the market, Citibank offered its exclusive, personalized Citigold service; its creators likened the Citigold concept to traveling in the first class cabin of an airplane. With Citigold service, customers who met the minimum average deposit requirements (this varied from country to country but was usually around $100 000) did their banking in exclusive, lavishly furnished service areas where they did not have to wait in lines for teller service. Soft music, warm 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 10 lighting, tastefully selected artwork, and service from immaculately groomed, more experienced representatives all served to differentiate this class of customer, access to more sophisticated products, investment advisory services, complimentary magazines subscriptions, and updates on currency trends were just some of the additional benefits bestowed upon Citigold customers. The Asia-Pacific division innovated the Citigold idea, and a much larger proportion of its customers in Asia compared with its U.S. operations were Citigold customers. Citipbone banking enabled customers to complete routine banking transactions, such as fund transfers and account balance inquiries, via phone, from the privacy of their own homes or offices, or even from mobile phones. Moreover, with Dictaphone banking, customers could access their accounts 24 hours a day, 7 days a weekend, 365 days a year. Citibank had also revolutionized the banking industry in Asia via automated teller machines. Customers could use ATM cards to access their funds from stylishly decorated, highly secured Citicard Banking Centers in the language of their choice, and all ATMs contained phones with automatically connected customers with a Citibank officer in case of a problem. With the international Citibank Citicard, customers could carry out transactions on their accounts virtually anywhere in the world. Business Segments In addition to its regular branches, Citibank operated separate offices to serve certain strategic customer segments. Each of these offered a portfolio of products designed to meet the unique needs of customers in those segments. Citibanks Non-Resident Indian business (NRI) was set up to capture the business of Indian customers who did not reside in India. Citibank offered special foreign currency time deposit accounts and rupee savings accounts in India, which enabled NRI customers to invest their overseas earnings in Indian rupees or in foreign currencies. The former earned a significantly higher interest rate. This helped Citibank develop relations with the Indian government by helping the central bank to 畢業(yè)設(shè)計(jì)（ 論文 ） 外文譯文 11 procure foreign currencies. NRI had branches in major financial centers all over the world. With 21 banking centers in 15 countries around the world, the International Personal Banking (IPB) business was designed to service the growing group of affluent Asian offshore clients with global financial needs. IPB provided such innovative products as the International University Plan, which would allow customers to create the funds necessary to send their children to prestigious universities in the United States, Canada, and Europe, while insuring the funding for college against death or disability. It helped them cushion political and economic instability, offering them foreign currency advisory services and access to global investment products, while providing unique local tax benefits. IPBs focus on personalized service (a personal finance manager specially trained in international transactions), confidentiality, and accessibility made Citibank the choice of more than 120 000 customers worldwide. Country managers, on the other hand, sought to highlight realities of the local marketplace., country manager of Citibank Indonesia, argued: There is a history of poor consumer payment on installment debt in Indonesia, as has been our experience with the mortgage portfolio and a high level of fraud in the financial sector. I wonder if credit card customers will perform any differently. The legal inf