xx集團(tuán)高管激勵(lì)管理咨詢項(xiàng)目建議書(shū) 目 錄 一 項(xiàng)目的背景和目標(biāo) 二 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項(xiàng)目的工作成果 四 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡(jiǎn)介 目 錄 一 項(xiàng)目的背景和目標(biāo) 二 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項(xiàng)目的工作成果 四 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡(jiǎn)介 常工集團(tuán)是一家以 動(dòng)力 機(jī)械 實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)，全方位投資擴(kuò)張和發(fā)展 ，以資本運(yùn)營(yíng)為主要手段的投資公司 公司概況 公司創(chuàng)建于 1999年初，是在常達(dá)動(dòng)力機(jī)械、常工動(dòng)力機(jī)械以及葛氏投資公司發(fā)展的基礎(chǔ)上更名創(chuàng)立起來(lái)的，主要以柴油機(jī)及配件為主的動(dòng)力機(jī)械實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)，全方位投資擴(kuò)張和發(fā)展。 2002年末，整個(gè)集團(tuán)總資產(chǎn) 6.2億元，凈資產(chǎn) 2.8億元 。 業(yè)務(wù)范圍 集團(tuán)擁有江蘇常工動(dòng)力機(jī)械有限公司、江蘇博萊特動(dòng)力機(jī)械有限公司、無(wú)錫浩大玻璃有限公司、天地裝潢材料有限公司等 5家全資、控股子公司。 2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入 4億元，出口創(chuàng)匯 1400萬(wàn)美元，稅利 3500萬(wàn)元，利潤(rùn) 3000萬(wàn)元。 股權(quán)結(jié)構(gòu) 目前，集團(tuán)主要為董事長(zhǎng)個(gè)人持有大股。股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰 通過(guò)本次咨詢項(xiàng)目， x希望能夠幫助常工集團(tuán)達(dá)到如下目標(biāo) 短期目標(biāo) 建立常工集團(tuán)完善的中高層考核激勵(lì)方案 完善與激勵(lì)方案相配套的績(jī)效管理制度 實(shí)現(xiàn)： 現(xiàn)有人員穩(wěn)定 吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè) 中高層人員在企業(yè)內(nèi)有足夠的激勵(lì)和成長(zhǎng)空間 長(zhǎng)期目標(biāo) 理順常工集團(tuán)的集團(tuán)管理模式 將各級(jí)經(jīng)營(yíng)者和骨干與常工集團(tuán)的利益進(jìn)行緊密的結(jié)合，真正做到經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)、利益共享 建立適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的核心團(tuán)隊(duì) 目 錄 一 項(xiàng)目的背景和目標(biāo) 二 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項(xiàng)目的工作成果 四 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡(jiǎn)介 項(xiàng)目的思路： x將通過(guò)三個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目的目標(biāo) 內(nèi)部環(huán)境分析與人力資源管理診斷 方案優(yōu)化 集團(tuán)現(xiàn)有方案的 分析與評(píng)價(jià) 項(xiàng)目啟動(dòng) 內(nèi)部環(huán)境分析 國(guó)內(nèi)公司高管激勵(lì) 模式研究 集團(tuán)中高層激勵(lì) 方案優(yōu)化 分析集團(tuán)現(xiàn)有 的方案 評(píng)價(jià)集團(tuán)初步擬定 的方案 人力資源管理診斷 完善相應(yīng)的績(jī)效 管理制度 階段一：內(nèi)部環(huán)境分析與管理診斷 工作目標(biāo) : 1. 通過(guò)內(nèi)部環(huán)境分析，了解常工集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀，尤其是中高層管理人員績(jī)效考核和薪酬體系。 2. 對(duì)目前集團(tuán)內(nèi)部高管激勵(lì)手段進(jìn)行分析診斷，總結(jié)其優(yōu)缺點(diǎn)。 階段一的主要工作步驟： 主要工作步驟 : 1. 項(xiàng)目啟動(dòng) 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任 說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間 明確訪談對(duì)象，確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃以及工作內(nèi)容 2. 內(nèi)部環(huán)境分析 內(nèi)部資料收集 集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理狀況分析 集團(tuán)內(nèi)部高管績(jī)效考核和薪酬體系調(diào)查 了解高管層對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)的需求 3. 人力資源管理診斷 總結(jié)集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理現(xiàn)狀 評(píng)價(jià)目前高管激勵(lì)手段的優(yōu)缺點(diǎn) 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 項(xiàng)目啟動(dòng) 內(nèi)部環(huán)境分析 人力資源管理診斷 示意 注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考 風(fēng)險(xiǎn)薪酬 薪酬總額 固定薪酬 基本工資 年度效益獎(jiǎng)金 薪酬總額 年功工資 資歷工資 地區(qū)補(bǔ)貼 績(jī)效工資 內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的在于了解高管層目前的薪酬體系，以及他們?yōu)榧瘓F(tuán)創(chuàng)造的價(jià)值 同時(shí)結(jié)合集團(tuán)對(duì)高管的績(jī)效考核指標(biāo)，分析目前激勵(lì)方式的不足 指標(biāo)類型 指標(biāo)名稱 權(quán)重 計(jì)算方法 考核頻度 數(shù)據(jù)來(lái)源 審閱部門(mén) 能力指標(biāo) 30% 服務(wù)計(jì)劃能力 3% 能力考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 服務(wù)控制能力 4.5% 能力考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 決策能力 4.5% 能力考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 服務(wù)協(xié)調(diào)能力 4.5% 能力考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 態(tài)度指標(biāo)20% 忠程度 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 責(zé)任心 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 積極性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 協(xié)作性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 紀(jì)律性 4% 態(tài)度考核表 年度 上、下級(jí)同級(jí) 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 業(yè)績(jī)指標(biāo) 50% KPI指標(biāo) 35% 職位業(yè)績(jī) KPI指標(biāo)考核表 半年 /年 有關(guān)單位 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 任務(wù)指標(biāo) 15% 職位任務(wù)指標(biāo)考核表 季度 關(guān)鍵事件卡 隔級(jí)主管 /人事部門(mén) 示意 注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考 階段二：集團(tuán)初擬方案的分析與評(píng)價(jià) 工作目標(biāo) : 1. 分析常工集團(tuán)現(xiàn)有的高層管理人員中長(zhǎng)期激勵(lì)方案。 2. 總結(jié)該方案的優(yōu)缺點(diǎn)。 階段二的主要工作步驟： 主要工作步驟 : 1. 分析集團(tuán)初步擬定的方案 分析、研究常工集團(tuán)現(xiàn)有的集團(tuán)高管人員中長(zhǎng)期激勵(lì)方案 2. 評(píng)價(jià)集團(tuán)初步擬定的方案 總結(jié)該方案的優(yōu)缺點(diǎn) 評(píng)價(jià)該方案是否有針對(duì)性地解決了項(xiàng)目組在管理診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 分析集團(tuán)現(xiàn)有 的方案 評(píng)價(jià)集團(tuán)現(xiàn)有 的方案 x認(rèn)為高管激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)原則是責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合；目的是培育高層管理人員的歸屬感和認(rèn)同感，分享企業(yè)成長(zhǎng)的快樂(lè) 高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn) 核心人員需要的能力與素質(zhì) 行業(yè)的拓展，地域的擴(kuò)張，銷售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大 成本控制 人才培養(yǎng) 具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn) 行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí) 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)期激勵(lì)約束相結(jié)合 責(zé)任 成果 權(quán)利 利益 階段三：方案優(yōu)化 工作目標(biāo) : 1. 研究國(guó)內(nèi)企業(yè)高管激勵(lì)模式，尋找適合常工集團(tuán)的高管激勵(lì)方案。 2. 優(yōu)化常工集團(tuán)現(xiàn)有的中高層激勵(lì)方案。 階段三的主要工作步驟： 主要工作步驟 : 1. 國(guó)內(nèi)公司高管激勵(lì)模式研究 研究國(guó)內(nèi)通常使用的高管激勵(lì)模式，總結(jié)各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，為優(yōu)化常工集團(tuán)的中高層激勵(lì)方案提供借鑒 2. 集團(tuán)中高層激勵(lì)方案優(yōu)化 優(yōu)化常工集團(tuán)中高層激勵(lì)方案 3. 完善相應(yīng)的績(jī)效管理制度 完善常工集團(tuán)與中高層激勵(lì)方案相配套的績(jī)效管理制度，使績(jī)效考核能夠客觀地反映高管層的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，為激勵(lì)方案的推行提供支持和保障。 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整 國(guó)內(nèi)公司高管激勵(lì) 模式研究 集團(tuán)中高層激勵(lì) 方案優(yōu)化 完善相應(yīng)的績(jī)效 管理制度 最后根據(jù)優(yōu)化的激勵(lì)方案，完善現(xiàn)行的高管業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 財(cái)務(wù)的角度 我們給股東帶來(lái)何種 回報(bào)？ 客戶的角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 ？ 內(nèi)部管理的角度 我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度 我們的員工感覺(jué)如何？ 示意 目 錄 一 項(xiàng)目的背景和目標(biāo) 二 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項(xiàng)目的工作成果 四 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡(jiǎn)介 本次項(xiàng)目將提交的成果匯總 Word PowerPoint 階段一 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料 常工集團(tuán)中高層人力資源管理狀況分析報(bào)告 階段二 常工集團(tuán)高管中長(zhǎng)期激勵(lì)方案分析報(bào)告 階段三 常工集團(tuán)高管中長(zhǎng)期激勵(lì)方案優(yōu)化報(bào)告 整個(gè)項(xiàng)目階段 相關(guān)培訓(xùn)資料或其它材料（視情況而定） 相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定） * 注：在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，根據(jù)常工集團(tuán)和項(xiàng)目需要，在每一階段期間或結(jié)束后， x將會(huì)提供相應(yīng)的培訓(xùn)。具體的培訓(xùn)內(nèi)容和計(jì)劃將根據(jù)對(duì)集團(tuán)公司的培訓(xùn)需求深入了解后，與公司協(xié)商制定 目 錄 一 項(xiàng)目的背景和目標(biāo) 二 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項(xiàng)目的工作成果 四 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡(jiǎn)介 x認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素： 問(wèn)題分析的深入性 項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性 雙方溝通的及時(shí)性 員工訪談的充分性 項(xiàng)目成果的可行性 成果執(zhí)行的持續(xù)性 本次咨詢項(xiàng)目小組人員構(gòu)成 項(xiàng)目董事 一名 項(xiàng)目經(jīng)理 一名 項(xiàng)目成員 一名 支持人員 按項(xiàng)目要求配置 x 常工集團(tuán) 待定 待定 待定 待定 *注： 1、常工集團(tuán)的項(xiàng)目組是此次集團(tuán)高管激勵(lì)方案的擬定者、決策者和操作者。 2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在 x。 項(xiàng)目人員職責(zé) 總體項(xiàng)目把握 在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通 清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙 決策 每月按項(xiàng)目安排 訪談安排 根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通 主要責(zé)任 溝通時(shí)間 具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通 至少每周一次 訪談安排 根據(jù)需要隨時(shí)溝通 非正式溝通 收集數(shù)據(jù)資料 數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員訪談 提出建議及方案 制作相關(guān)報(bào)告文件 訪談安排 根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目成員 項(xiàng)目董事 本次項(xiàng)目的時(shí)間安排 注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整 共 6周時(shí)間 周 1 2 3 4 5 6 階段一 階段二 階段三 項(xiàng)目啟動(dòng) 管理診斷 內(nèi)部環(huán)境分析 分析集團(tuán)現(xiàn)有的方案 評(píng)價(jià)集團(tuán)現(xiàn)有的方案 國(guó)內(nèi)公司高管激勵(lì)模式研究 集團(tuán)中高層激勵(lì)方案優(yōu)化 第一階段匯報(bào) 第二階段匯報(bào) 終期匯報(bào) 完善相應(yīng)的績(jī)效管理制度 目 錄 一 項(xiàng)目的背景和目標(biāo) 二 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟 三 項(xiàng)目的工作成果 四 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡(jiǎn)介 案例一： x曾為湖南某機(jī)械行業(yè)上市公司提供管理層股權(quán)激勵(lì)咨詢 項(xiàng)目概況 ： 客戶是國(guó)內(nèi)集建設(shè)機(jī)械科研開(kāi)發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院，主要從事建筑、能源、交通等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重大裝備及相關(guān)新技術(shù)、新工藝和新材料的科研開(kāi)發(fā)工作。 研究院于 1956年在北京成立，原直屬國(guó)家建工部， 2003年初劃歸湖南省，全院現(xiàn)有職工 600余人，其中中、高級(jí)技術(shù)人員占到員工總數(shù)的 50%以上，建院以來(lái)共完成 “ 八五 ” 、 “ 九五 ” 科技攻關(guān)項(xiàng)目 25項(xiàng)，獲國(guó)家、部、省級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng) 132項(xiàng)，獲國(guó)家專利 143項(xiàng)，為我國(guó)建筑機(jī)械行業(yè)的科技進(jìn)步做出了重大貢獻(xiàn)。 研究院經(jīng)過(guò) 10余年的艱苦奮斗，目前國(guó)有資產(chǎn)凈值已經(jīng)超過(guò) 5億元并控股三家子公司，其中于1992年所創(chuàng)辦的全資子公司經(jīng)改組后已于 2000年 10月上市，研究院現(xiàn)持有該公司 49.84%的股份，為公司第一大股東。 客戶需求 客戶目前雖然逐步完成了從應(yīng)用類科研院所體制向企業(yè)化改革的目標(biāo)，但并未從整體上建立起現(xiàn)代化的企業(yè)制度，為此客戶希望通過(guò)本次咨詢，在企業(yè)改制過(guò)程中穩(wěn)步建立起新型的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使企業(yè)成為各方利益主體共同參與的平臺(tái)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供體制上的保證。 具體來(lái)講客戶希望通過(guò)本次咨詢重點(diǎn)制定出以下方案： 管理層及員工持股方案，確定人員資格、層級(jí)劃分、持股比例等問(wèn)題； 國(guó)有資產(chǎn)增值收益分配方案，依據(jù)員工對(duì)資產(chǎn)增值的不同貢獻(xiàn)進(jìn)行合理分配； 改制后股權(quán)激勵(lì)方案，體現(xiàn)對(duì)有突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理的激勵(lì)作用。 關(guān)鍵問(wèn)題一：級(jí)別劃分的解決方案 關(guān)鍵問(wèn)題： 參與持股的員工分屬在科研院所以及所屬的三個(gè)不同企業(yè)制度的子公司，各公司對(duì)其崗位級(jí)別設(shè)置有不同的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而在進(jìn)行員工持股計(jì)劃時(shí)要建立一套統(tǒng)一的級(jí)別劃分標(biāo)準(zhǔn)，如何確定這一標(biāo)準(zhǔn)成為咨詢過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題； 解決方案： 在進(jìn)行員工級(jí)別劃分時(shí)， x項(xiàng)目組依據(jù)三條原則，采用了選取了其中一家子公司的崗位級(jí)別作 為參照標(biāo)準(zhǔn)，將其他公司的級(jí)別進(jìn)行對(duì)等靠攏的方法很好的解決了之一問(wèn)題。參照標(biāo)準(zhǔn)的選取原則如下： 參加持股計(jì)劃的員工主要分步在哪家子公司； 該公司是否有科學(xué)的崗位級(jí)別劃分標(biāo)準(zhǔn)； 該公司能否對(duì)研究院的未來(lái)發(fā)展起到重要作用； 關(guān)鍵問(wèn)題二：不同時(shí)間貢獻(xiàn)差別的解決方案 關(guān)鍵問(wèn)題： 國(guó)有資產(chǎn)增值是在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不斷積累形成的，而在對(duì)國(guó)有資產(chǎn)增值收益進(jìn)行 分配時(shí)，由于員工任職時(shí)間的跨度不同，需對(duì)近幾年國(guó)有資產(chǎn)增值進(jìn)行時(shí)間段區(qū)分，這也成為股份分配時(shí)的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。 解決方案： 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)，將企業(yè)發(fā)展歷程劃分為 3個(gè)時(shí)段，計(jì)算出 3個(gè)時(shí)段之間國(guó)有資產(chǎn)增值額的比例，并在修正后確定出 3個(gè)時(shí)段的時(shí)間系數(shù)，依次確定出不同時(shí)段對(duì)國(guó)有資產(chǎn)增值貢獻(xiàn)的差別。 客戶評(píng)價(jià) x咨詢項(xiàng)目組憑借豐富的專業(yè)知識(shí)和對(duì)企業(yè)實(shí)際情況的深入了解，科學(xué)合理的解決了員工持股及股份獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)程中困擾企業(yè)的一些具體難題，為企業(yè)制定的各種方案既有豐富的理論依據(jù)又具有很強(qiáng)的可實(shí)施性，方案不但獲得了職工代表大會(huì)的全票通過(guò)而且獲取了省政府主管部門(mén)的充分肯定。 x顧問(wèn)們勤勉敬業(yè)、一絲不茍，充分表現(xiàn)出了應(yīng)有的專業(yè)水平和敬業(yè)精神。 案例二： x曾為某上市公司提供組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵(lì)體系和高層員工持股咨詢 項(xiàng)目概況 ： 該公司是中國(guó)最早上市的公司之一 客戶關(guān)鍵問(wèn)題： 首先 ， 該公司企業(yè)效率在不斷降低 。 其次 ， 企業(yè)基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)十分薄弱 ， 影響了內(nèi)部溝通 ， 為企業(yè)各個(gè) 管理 環(huán)節(jié)的有效工作造成了嚴(yán)重的障礙 。 再次 ， 集團(tuán) 、 股份公司及下屬職能部門(mén)定位不清楚 ， 對(duì)職能部門(mén)多頭指揮普遍 存在 。 最后 ， 對(duì)高層缺乏有效激勵(lì)手段 ， 無(wú)法激發(fā)高層員工的積極性 。 x項(xiàng)目組所做的工作 x解決方案： 通過(guò)深入調(diào)查和訪談 ， x設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)控制機(jī)制 ， 其中集團(tuán)及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) ， 在董事會(huì) 、 總經(jīng)理辦公會(huì)之外建立基于職能部門(mén)的協(xié)調(diào)體系 ， 通過(guò)建立系統(tǒng)的考核體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制 。 另外， x重新設(shè)計(jì)了管理流程，系統(tǒng)劃分了職能部門(mén)職責(zé)，解決了職能部門(mén)授權(quán)問(wèn)題，強(qiáng)化職能管理，并建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門(mén)全體）。 高層股權(quán)激勵(lì)方案別具一格，體現(xiàn)了個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相聯(lián)系，根據(jù)激勵(lì)與約束相對(duì)稱的原則，個(gè)人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。 客戶按照 x的方案精簡(jiǎn)了組織結(jié)構(gòu) ， 優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程 ， 實(shí)行了新的激勵(lì)機(jī)制 ， 得到了客戶的一致認(rèn)同和高度評(píng)價(jià) 。 案例三： x曾為某通訊公司設(shè)計(jì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)方案 項(xiàng)目概況： 該公司為某國(guó)有集團(tuán)公司新籌建的一個(gè)通信公司 ， 并有集團(tuán)下屬的上市公司和外資參股的可能 。 通信該集團(tuán)公司未來(lái)的支柱產(chǎn)業(yè) ， 與集團(tuán)公司原有的業(yè)務(wù)有重大的差異 。 集團(tuán)公司原有的激勵(lì)體系難以滿足這種高新技術(shù)企業(yè)對(duì)人才的激勵(lì)需要 。 集團(tuán)公司希望通過(guò)股權(quán)激勵(lì)吸引并長(zhǎng)期留住通信人才 。 客戶關(guān)鍵問(wèn)題： 首先 ， 集團(tuán)公司對(duì)這 32項(xiàng)新業(yè)務(wù)不十分清楚和了解 ， 所以 ， 既要對(duì)優(yōu)秀人才充分激勵(lì) ， 又要有一定的約束 ， 取得二者之間的一個(gè)平衡 。 這涉及到各種股權(quán)激勵(lì)方式的良好組合 。 其次 ， 由于通信公司是國(guó)有企業(yè) ， 實(shí)現(xiàn)充分激勵(lì)的前提就是國(guó)有資產(chǎn)的保值增值 ，而不是國(guó)有資產(chǎn)流失 ， 以規(guī)避政策法律風(fēng)險(xiǎn) 。 最后 ， 集團(tuán)公司還要考慮下屬的上市公司和外資是否有參股的必要及參股的金額和比例 。 由此 ， 產(chǎn)權(quán)問(wèn)題與對(duì)人才的股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題糾纏在一起 。 x項(xiàng)目組所做的工作 x解決方案： 通過(guò)對(duì)中國(guó)法律法規(guī)環(huán)境及股權(quán)激勵(lì)案例的考察 ， 結(jié)合集團(tuán)公司 、 通信公司及各種股權(quán)激勵(lì)工具的特點(diǎn) ， 設(shè)計(jì)了股票與股票期權(quán)激勵(lì)的組合方案 。 同時(shí) ， 在國(guó)有資產(chǎn)保值增值的前提下 ， 解決了實(shí)施股票激勵(lì) ， 尤其是股票期權(quán)激勵(lì)中關(guān)鍵的技術(shù)性問(wèn)題 ， 為國(guó)有資產(chǎn)保值增值和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)掃清了法律法規(guī)上的風(fēng)險(xiǎn)和障礙 。通過(guò)對(duì)投資收益和資本市場(chǎng)的計(jì)算 ， 確定了通信公司發(fā)起人及各自的持股金額和比例 。 在項(xiàng)目中 ， x項(xiàng)目組很好的掌握了股票激勵(lì)與股票期權(quán)激勵(lì)的組合 、 國(guó)有企業(yè)的股權(quán)激勵(lì) 、 發(fā)起人持股金額和比例的確定等關(guān)鍵因素 ， 提出了客戶滿意的產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)報(bào)告 目 錄 一 項(xiàng)目的背景及目標(biāo) 二 項(xiàng)目的思路、工作步驟和內(nèi)容 三 項(xiàng)目的工作成果 四 項(xiàng)目的安排和運(yùn)作方式 五 x相關(guān)咨詢案例舉例 六 x管理咨詢簡(jiǎn)介 創(chuàng)立于 1992年的 x現(xiàn)有 500多名全職員工 ， 是中國(guó)成立時(shí)間最早 、 規(guī)模最大的咨詢公司之一； x總部位于北京 ， 在上海 、 廣州設(shè)有分公司 。 x致力于為企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù) ， 業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢 、 營(yíng)銷咨詢 、 人力資源咨詢 、 運(yùn)作 /信息化咨詢 、 資本運(yùn)作咨詢 、 金融服務(wù)咨詢 、 教育培訓(xùn)服務(wù) 、 中高級(jí)人才甄選服務(wù)等 。 x已獲得亞洲開(kāi)發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢資格 。 多名合伙人和高級(jí)經(jīng)理?yè)碛凶C監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格 。 x管理顧問(wèn)公司簡(jiǎn)介 中國(guó)第一家專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司 中國(guó)第一家在香港開(kāi)設(shè)子公司的咨詢公司 中國(guó)第一家向大學(xué) (北大光華管理學(xué)院 )捐款的咨詢公司 中國(guó)咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè) 中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者 中國(guó)第一家參加瑞士達(dá)沃斯 “ 世界經(jīng)濟(jì)論壇 ” 的咨詢公司 中國(guó)第一家在 “ 哈佛中國(guó)評(píng)論 ” 年會(huì)上演講的咨詢公司 中國(guó)第一家經(jīng)過(guò)民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)單位 中國(guó)第一家向可可西里國(guó)家藏羚羊保護(hù)區(qū)捐資的咨詢公司 中國(guó)第一家為抗擊 SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢公司 x在中國(guó)管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一” 時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者 復(fù)雜管理問(wèn)題的解決者 東方管理方法的創(chuàng)造者 現(xiàn)代管理理論的傳播者 成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者 優(yōu)秀管理人才的培育者 幫助中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流 ， 建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì) x管理顧問(wèn)公司的使命和宗旨 x管理顧問(wèn)公司的定位和特色 客戶導(dǎo)向：立足中國(guó)市場(chǎng)和政策環(huán)境，針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實(shí)際問(wèn)題。 1 結(jié)果導(dǎo)向：始終關(guān)注咨詢方案的可操作性，為方案的實(shí)施提供多種形式的支持。 2 價(jià)值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值的最大化。 3 吸收西方現(xiàn)代管理精華 深入中國(guó)企業(yè)變革一線 做中國(guó)管理咨詢的實(shí)踐派 定 位 特 色 x管理顧問(wèn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 品牌（ Reputation）： 持續(xù)增長(zhǎng)的品牌價(jià)值 R 知識(shí)（ Intelligence）： 厚實(shí)縝密的知識(shí)管理 I 人才（ Staff）： 忠誠(chéng)高效的人才團(tuán)隊(duì) S 執(zhí)行（ Enforcement）： 腳踏實(shí)地的執(zhí)行精神 E R-I-S-E x管理顧問(wèn)公司的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國(guó)際和國(guó)內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國(guó)際知名管理咨詢企業(yè)相比， x對(duì)中國(guó)企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比， x站在更高的國(guó)際角度，具有豐富的國(guó)際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。 這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來(lái)明顯實(shí)際效果 又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案 x管理顧問(wèn)公司的優(yōu)勢(shì) x管理顧問(wèn)公司的五大優(yōu)勢(shì)是 ： 1、 對(duì)西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 2、 畢業(yè)于國(guó)內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師 3、 在中國(guó)市場(chǎng)各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例 4、 在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌 5、 以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過(guò)程咨詢 x管理顧問(wèn)公司的團(tuán)隊(duì) x管理顧問(wèn)公司擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。 北大、清華26%中國(guó)人民大學(xué)18%國(guó)內(nèi)前十大院校15%海外商學(xué)院33%其它一流院校8% 組織和人力資源36%戰(zhàn)略20%營(yíng)銷14%企業(yè)信息化和BPR11%管理體系11%培訓(xùn)及其他8%x管理顧問(wèn)公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營(yíng)銷、企業(yè)信息化、業(yè)務(wù)流程及培訓(xùn)等多個(gè)方面 汽車(chē)28%IT和通 信21%房地產(chǎn)和建筑施工5% 醫(yī)藥11%投資和綜合16%農(nóng)業(yè)4%化工1%能源4%FMCG1% 貿(mào)易及零售4%航天1%機(jī)械3%金融1%x的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè) x近期服務(wù)過(guò)的部分客戶 北京房地產(chǎn)上市公司 中國(guó)某省電力開(kāi)發(fā)公司 中國(guó)建筑機(jī)械集團(tuán) 北京國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū) 福建房地產(chǎn)上市公司 中國(guó)西部公路施工上市公司 河北省級(jí)電力施工公司 中國(guó)生物化工上市公司 中國(guó)包裝印刷上市公司 中國(guó)汽車(chē)上市公司 中國(guó)摩托車(chē)上市公司 中國(guó)電視機(jī)上市公司 中國(guó)農(nóng)業(yè)技術(shù)公司 中國(guó)洗衣機(jī)生產(chǎn)商 中國(guó)冰箱生產(chǎn)商 中國(guó)小家電生產(chǎn)商 中國(guó)服裝生產(chǎn)公司 中國(guó)綜合性進(jìn)出口公司 中國(guó)白酒上市公司 中國(guó)葡萄酒上市公司 中國(guó)啤酒上市公司 中國(guó)最大移動(dòng)通信集團(tuán) 中國(guó)最大運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商 海洋石油香港上市公司 中國(guó)物流集團(tuán)公司 中國(guó)油漆上市公司 香港上市公司中國(guó)地產(chǎn)子公司 中國(guó)通信設(shè)備公司 中國(guó)乳業(yè)集團(tuán) 中國(guó)化肥生產(chǎn)商 中國(guó)農(nóng)業(yè)上市公司 中國(guó)通信設(shè)備上市公司 中國(guó)通信運(yùn)營(yíng)公司 中國(guó)國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū) 中國(guó)電器上市公司 中國(guó)洗滌用品公司 中國(guó)中央空調(diào)生產(chǎn)商 中國(guó)汽車(chē)配件公司 中國(guó)生物制品公司 中國(guó)醫(yī)藥公司 中國(guó)光學(xué)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司 中國(guó)卡車(chē)上市公司 中國(guó)建筑設(shè)備上市公司 中國(guó)最大的期貨公司 中國(guó)重型汽車(chē)公司 中國(guó)最大客車(chē)公司 中國(guó)汽車(chē)營(yíng)銷和建材上市公司 中國(guó)水泥上市公司 美國(guó)主要的通訊設(shè)備公司 美國(guó)著名的綜合性?shī)蕵?lè)公司 美國(guó)最大的環(huán)保科技公司 美國(guó)航空科技上市公司 美國(guó)大型制藥公司 美國(guó)大型礦山機(jī)械公司 美國(guó)最大日用品公司 美國(guó)主要化妝品公司 美國(guó)主要石油公司 英國(guó)主要商業(yè)協(xié)會(huì) 德國(guó)重型機(jī)械設(shè)備制造商 韓國(guó)最大通訊公司 韓國(guó)最大家電公司 韓國(guó)最大化工公司 英國(guó)某大學(xué) x管理咨詢的部分客戶清單 2001年：哈佛商業(yè)評(píng)論精萃系列 9 本 2002年：總裁成功系列 8 本 信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值 非贏利