AndersonConsulting(安盛咨詢公司 ) 公司介紹 Anderson Consulting 是全球最大的管理咨詢公司，擁有 53,500 多名咨詢員和 65,000多名員工。四大領(lǐng)域（企業(yè)變革管理、營運(yùn)、策略服務(wù)和技術(shù)）的咨詢員緊密合作，為半數(shù)以上的全美 500 強(qiáng)和其他許多世界頂級(jí)公司設(shè)計(jì)經(jīng)營策略。公司的資深人士和科技能力使其能在任何一個(gè)咨詢項(xiàng)目中集中大量的人力 這就是 AC能同時(shí)為諸多大型公司提供咨詢服務(wù)的原因之一。 AC在全球 46 個(gè)國家設(shè)有辦事處，共有員工 65,000 人。公司在全球共有客戶 5,000多家，且每年以 20%的速度遞增。 1998 年，公司的利潤高達(dá) 78億美元，比上年增長 28%。 1997年 11月， AC申請(qǐng)脫離同在安達(dá)信全球集團(tuán)旗下的 Arthur Andersen，此舉引起了極大的轟動(dòng)。為此， AC將付出沉重的代價(jià)，因?yàn)楦鶕?jù)公司的協(xié)議，每個(gè)脫離安達(dá)信全球集團(tuán)的合伙人必須支付其年收入的 1.5 倍作為賠償。這意味著，要想脫離 Andersen 全球集團(tuán)，AC將付給 Arthur Andersen100 億美元。同時(shí)， AC有可能將無權(quán)使用安達(dá)信全球集團(tuán)的培訓(xùn)設(shè)施，甚至無權(quán)繼續(xù)以“安達(dá)信”命名。目前，這項(xiàng) 巨額賠款的支付仍在仲裁之中， AC希望能在 99 年底得到確切答復(fù)。據(jù)預(yù)測(cè)，脫離 Arthur Andersen并不會(huì)對(duì) AC的客戶群造成重大的影響。該公司估計(jì)，僅有不到 5%的客戶同時(shí)接受 Arthur Andersen 的審計(jì)和稅務(wù)服務(wù)。但是，這兩家公司的分裂仍是一個(gè)令人頭痛的問題。據(jù)商業(yè)周刊報(bào)道，此次分裂曾促使杜邦公司考慮解除與安達(dá)信全球集團(tuán)簽訂的合同。 AC的一個(gè)主要增長點(diǎn)是它的業(yè)務(wù)程序管理管理咨詢（簡稱 BPM）。 BPM將為客戶提供長達(dá)數(shù)年的服務(wù)，事實(shí)上這將接管公司的一些主要部門，如后勤、人事、信息技術(shù)和財(cái) 務(wù)。通過外包這些非核心業(yè)務(wù)，客戶將能夠節(jié)約大量費(fèi)用。安達(dá)信謹(jǐn)慎的費(fèi)用管理使 BMP大受歡迎。比如，安達(dá)信公司現(xiàn)有 400名咨詢?nèi)藛T常駐杜邦公司，為其管理財(cái)政和定購作業(yè)系統(tǒng)。 1999年 1月，外包業(yè)務(wù)占 AC年收入的 10%。首席合伙人 George Shaheen 希望該項(xiàng)指標(biāo)能在五年內(nèi)增至 40%。雖然外派業(yè)務(wù)的利潤不及策略服務(wù)（后者約占 15%），但前者的發(fā)展?jié)摿κ鞘志薮蟮摹?同時(shí)， AC 也面臨著巨大的內(nèi)部壓力，因?yàn)榭蛻糁Ц督o咨詢員的薪金往往高出其全職雇員薪金的 40%。而且，據(jù)商業(yè)周刊預(yù)測(cè)，安達(dá)信的合伙人制度使其 難以長期地挽留公司的咨詢員，因?yàn)槊總€(gè)咨詢員在成為公司的合伙人之前必須至少在公司工作 15 年，而大部分的新職員都不愿呆上這么久。 1999年，整個(gè)咨詢行業(yè)的 IT服務(wù)收入躍升 9%，達(dá) 2887 億美元。到 2003年，該數(shù)字將有可能達(dá)到 4680 億美元。 AC已做好準(zhǔn)備，在該行業(yè)中獨(dú)占鰲頭。 1998 年，該公司的收入增加近 25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過整個(gè)行業(yè) 9%的增幅。如此之快的增長在很大程度上應(yīng)歸功于公司ERP業(yè)務(wù)（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）的高速成長和千年蟲問題的解決。此項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展將在 2000年逐漸減緩，并迫使安達(dá)信開發(fā)新的咨詢業(yè)務(wù)。 另一個(gè)頗具潛力的領(lǐng)域便是電子商務(wù)。安達(dá)信正大力宣傳電子商務(wù)人事管理，并已在全球發(fā)起一項(xiàng)耗資 1千萬美元的廣告宣傳，以推廣其電子商務(wù)咨詢。 1999年 9月， AC 首席執(zhí)行官 George Shaheen 辭職，轉(zhuǎn)而擔(dān)任一家即將上市的網(wǎng)上藥品和雜貨銷售公司 webvan 的首席執(zhí)行官。 Shaheen原本打算到 2000年提出辭職，但 webvan要求他提前離職。對(duì)于安達(dá)信巨大的成功， Shaheen 功不可沒，公司持續(xù)五年高達(dá) 20%的增長率便是一例。據(jù)估計(jì)，公司 1999年的收入將超過 90億美元。 AC的主要服務(wù)有：商業(yè) 咨詢、業(yè)務(wù)重組、客戶服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)咨詢和設(shè)計(jì)、能源與公用事業(yè)咨詢、網(wǎng)上銷售系統(tǒng)的研究和設(shè)計(jì)、銷售系統(tǒng)的設(shè)計(jì)以及證券交易系統(tǒng)設(shè)計(jì)。公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括： PricewaterhouseCoopers、 Arthur Andersen、 A. T. Kearney、Booz-Allen & Hamilton、 Deloitte Consulting、 Ernst & Young、 KPMG。 企業(yè)文化 AC并不是標(biāo)新立異者的天堂。公司被大多數(shù)咨詢?nèi)藛T冠以“安達(dá)信機(jī)器人”的綽號(hào)并非毫無道理，因?yàn)槌似洳呗宰?詢隊(duì)伍外，整個(gè) AC 是一個(gè)紀(jì)律嚴(yán)明的集體。公司的培訓(xùn)計(jì)劃也驚人地強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。 1997年以來， AC 一直在推廣其“業(yè)務(wù)整合模型”（簡稱 BIM）。這是一種彼此相連的客戶服務(wù)系統(tǒng)，并將成為 AC 在 21 世紀(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。（對(duì) BIM的推廣始自公司的最基層，即 AC的主要培訓(xùn)中心 伊利諾州圣查爾斯的一個(gè)原大學(xué)校區(qū)。）該模型的目的在于將 AC的咨詢?nèi)藛T融合成一個(gè)緊密合作的集體，以統(tǒng)一的程序達(dá)到共同的目標(biāo)。該系統(tǒng)將使 AC能夠提出標(biāo)準(zhǔn)化的方案，其中包含了來自不同職能部門、具有不同背景的咨詢?nèi)藛T的緊密合作。（這對(duì)一個(gè)擁有 65,000 多名職員的公司相當(dāng)重要。） George Shaheen曾指出，這種組織方法還意味著“我們不必每次都從零開始”。 許多咨詢?nèi)藛T認(rèn)為，“ AC 是一個(gè)充滿機(jī)遇且高度透明的地方”。一位職員解釋說：“公司的員工能夠掌握他們自己的職業(yè)道路。從這一意義上講，公司充滿了一種創(chuàng)業(yè)精神?！弊稍?nèi)藛T出差十分頻繁，因此“他們的家庭生活常常被打亂”；但同時(shí)他們也能“獲得極其豐厚的報(bào)酬”。 AC 同時(shí)也提供優(yōu)越的福利待遇，如“免費(fèi)的空中旅行、優(yōu)秀的社會(huì)活動(dòng)、寬松的費(fèi)用政策以及舒適的旅館和高檔的晚餐”。 AC有一項(xiàng)“周五在公司 ”的規(guī)定，因而公司總是盡量在周四晚上讓其咨詢?nèi)藛T飛回原駐地。一位前咨詢員談到星期五時(shí)說：“我通常都回到辦公室。周五通常都是行政工作的時(shí)間，內(nèi)容主要涉及公司內(nèi)部的發(fā)展、評(píng)估和培訓(xùn)。”周末加班“非常少見，但確實(shí)有”。一位業(yè)務(wù)流程管理咨詢員說：“我每周工作約 55小時(shí)。公司規(guī)定的工作時(shí)間是上午 8 :30到下午 5:30；如果超過這段時(shí)間，你將得到一定的加班費(fèi)。”除策略咨詢以外的任何其他部門都有可能加班。“策略咨詢員在項(xiàng)目上時(shí)，每天需工作 10小時(shí)以上，但項(xiàng)目完成以后就沒事了。”然而，在有緊急事件的情況下，公司“周五在公 司”的規(guī)定也會(huì)有所變動(dòng)。一個(gè)職員說：“盡管公司有這項(xiàng)規(guī)定，但我常常在客戶處一呆便是五天，根本不回公司。有些咨詢員甚至周末還在客戶那里工作?！?“雖然外界稱 AC的咨詢?nèi)藛T智慧、風(fēng)趣、工作刻苦，稱公司的業(yè)務(wù)遍布全球，但公司的工作時(shí)間驚人的長，而公司本身的知名度也無法跟其他咨詢公司相比?！薄斑@也許是份不錯(cuò)的工作，”一位職員說，“但一段時(shí)間后，你會(huì)覺得疲憊不堪，因?yàn)槟惚仨氼l繁出差 有時(shí)，你甚至覺得自己就像一個(gè)數(shù)字?！惫韭殕T還說：“頭銜代表一切。這也許出乎你的意料 這并不完全是實(shí)力主義者的天地。”一 位咨詢?nèi)藛T警告說：“你必須學(xué)會(huì)適應(yīng)和處理很多的壓力?！?但從整體上說， AC仍被認(rèn)為是一家“十分團(tuán)結(jié)和友好的公司”。“公司有一種獨(dú)特的安達(dá)信式語言，”一位員工說，“外人聽起來也許會(huì)覺得它很像機(jī)器人的語言。 也許吧！”一位前咨詢員說：“離開安達(dá)信就像離婚。公司有一種我所見過的最棒的文化：公司的員工都保持著快樂的心情。最重要的是，你被一種極其強(qiáng)烈的成功欲所驅(qū)使，并愿意為此傾注你的全部心血，做出必要的犧牲?！?從到的成功之路埃森哲公司移動(dòng)通信專家楊漢康 (2002-05-30 20:39:52) 埃森哲 公司長期致力于 2G、 3G技術(shù)與應(yīng)用的研究，并在本屆論壇上發(fā)布了其研究報(bào)告，埃森哲中國公司通信高科技主管、移動(dòng)通信專家楊漢康（ HakonJacobsen）對(duì)此進(jìn)行了介紹 2000年 5月，極具權(quán)威的英國市場(chǎng)分析家 Ovum曾預(yù)測(cè)， 2010 年全球的 3G客戶將達(dá)到 10億，每個(gè)月從每個(gè)客戶收入 46 美元。 正是在這樣的美好預(yù)期的激勵(lì)下，運(yùn)營商們把包括人、財(cái)、物在內(nèi)的所有資源，都投入到了使 3G 成功進(jìn)入市場(chǎng)的優(yōu)先項(xiàng)目上。然而，兩年過去了，眾多的 3G運(yùn)營商在實(shí)現(xiàn) Ovum所作的長期預(yù)測(cè)上不僅毫無進(jìn)展，而且，他們還紛紛陷 入了財(cái)政困難、管制制裁、高額成本、終端延遲交貨和失敗的商業(yè)計(jì)劃的泥潭。 在對(duì) 3G的現(xiàn)狀和前景進(jìn)行了深入的跟蹤和研究之后，埃森哲公司認(rèn)為，在當(dāng)前極具挑戰(zhàn)性的環(huán)境中，為了保證 3G成功投入市場(chǎng)和運(yùn)營，需重點(diǎn)在五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行投入： 要充分了解 3G IP，因此必須采用 IP結(jié)構(gòu)； 在“開放市場(chǎng)”的環(huán)境中，開發(fā)應(yīng)用和內(nèi)容； 爭(zhēng)取、獲得和發(fā)展正確的客戶； 通過可實(shí)現(xiàn)的技術(shù)，達(dá)到收入最大化； 改變業(yè)務(wù)模式，減少財(cái)政負(fù)擔(dān)。 WAP曾對(duì) “ 殺手應(yīng)用 ” 抱以極大希望，盡管業(yè)界投入了巨大的努 力，但是，這些應(yīng)用并沒有得到實(shí)現(xiàn)。 3G也可能重蹈覆轍。正如一位亞洲運(yùn)營商最近所評(píng)論的：“ 分析，分析，再分析，試圖確定殺手應(yīng)用是毫無意義的 分析使得運(yùn)營商冒癱瘓之險(xiǎn)。 ” 應(yīng)用和業(yè)務(wù)應(yīng)該在運(yùn)營商的幫助下，在一種“開放市場(chǎng)”的環(huán)境中開發(fā)。此倡導(dǎo)的目的是打破樊籬，獲得全球客戶的接受，擴(kuò)大整個(gè)移動(dòng)行業(yè)市場(chǎng)。在保證應(yīng)用無縫互通的同時(shí)，通過革新和差異，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。到目前為止，此倡導(dǎo)已得到世界上最大的 33家通信和 IT公司的認(rèn)可。 埃森哲認(rèn)為，任何一個(gè)運(yùn)營商的首要目標(biāo)，都是在深刻了解客戶最新需求的同時(shí)，推動(dòng)他們使用新業(yè) 務(wù)。每個(gè)運(yùn)營商必須自問的一個(gè)關(guān)鍵問題是：“公司具有處理與客戶和伙伴關(guān)系的能力嗎？”運(yùn)營商必須考慮如何有效地利用客戶關(guān)系管理，增加客戶數(shù)量和新業(yè)務(wù)的使用。此外，他們還應(yīng)該考慮是否應(yīng)該事無巨細(xì)由自己處理 CRM。 目前 SMS業(yè)務(wù)的收入是許多運(yùn)營商的現(xiàn)金奶牛，因此帶來了兩難的問題。 “ 在盡量保持這些收入的同時(shí)，如何謹(jǐn)慎地發(fā)展新業(yè)務(wù)？ ” 另一個(gè)相似的問題是如何保證無線 LAN成為 3G服務(wù)的補(bǔ)充。 為了應(yīng)對(duì)這些問題，運(yùn)營商必須把網(wǎng)絡(luò)遷移工作集中在追求變化的、成熟的 2G客戶上 記住不要遷移沒有轉(zhuǎn)網(wǎng)想法的客戶。如果目標(biāo)客 戶選錯(cuò)了，那么，一些網(wǎng)絡(luò)遷移工作將勢(shì)必造成利潤減少。 把所有這些因素集中在一起為的是使收入最大化，成本最小化。清楚地定義核心業(yè)務(wù)，并集中全力在核心業(yè)務(wù)上，共享或外包資金密集型的資產(chǎn)和項(xiàng)目。這些努力將為你帶來最優(yōu)的商業(yè)模式和伙伴關(guān)系，并幫你實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。 楊漢康（ HakonJacobsen）先生：埃森哲公司合伙人、埃森哲中國公司電信和高科技部門主管，在業(yè)務(wù)變革流程的規(guī)劃、執(zhí)行以及業(yè)務(wù)解決方案的構(gòu)建方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。其工作經(jīng)驗(yàn)涉及固定電話、移動(dòng)電話服務(wù)提供商和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，主要集中在客戶關(guān)系管理、服務(wù)創(chuàng)建、 3G和 IP 計(jì)費(fèi)、移動(dòng)電子商務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)等方面。 (人民郵電報(bào) ) 埃森哲中國 CEO 論壇召開 深入探討 “ 高績效企業(yè) ” 作者： ZDNet China Monday, March 29 2004 10:15 AM ZDNet China 3 月 29 日 北京消息： 面對(duì)商機(jī)無限的中國市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如何才能創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo) “ 高績效企業(yè) ” ，使企業(yè)無論是面臨何種業(yè)務(wù)發(fā)展周期，行業(yè)的震蕩和管理層的更迭，始終能持續(xù)保持領(lǐng)先地位？今天，全球領(lǐng)先的管理及信息技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)埃森哲公司與哈佛商業(yè)評(píng)論聯(lián)袂在上海波特曼酒店舉行 的中國 CEO 論壇，與來自中國 “ 財(cái)富 500 強(qiáng) ” 的 CEO和眾多媒體代表，就 “ 如何創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo) 高績效企業(yè) ” 這一議題展開了深入的討論。 的作者著名教授達(dá)文波特、埃森哲的管理合伙人派特 .柏恩、邁克爾 .蘇克里等眾多專家分別就信息技術(shù)應(yīng)用、供應(yīng)鏈管理和財(cái)務(wù)與績效管理在 “ 高績效企業(yè) ” 中的作用進(jìn)行了具有啟發(fā)意義的闡述。埃森哲中國區(qū)總裁李綱先生和哈佛商業(yè)評(píng)論執(zhí)行主編顏杰華也在論壇上致詞。 李綱先生在他的名為 “ 與中國企業(yè)攜手邁向高績效之路 ” 的致詞中講道，中國經(jīng)濟(jì)能否繼續(xù)過去和現(xiàn)在的輝煌，很大程度上取決于生產(chǎn)效率 的不斷提升。而不斷致力于提升企業(yè)贏利能力與績效水準(zhǔn)，是中國企業(yè)家無可推卸的歷史責(zé)任。他說： “ 高績效企業(yè) 要抱有長期和發(fā)展的眼光，在企業(yè)已有成功未來發(fā)展?jié)撃苤g，找到理想的平衡點(diǎn)。而要做到這一點(diǎn)，就須充分考慮來自內(nèi)外部各方面影響因素，做出及時(shí)應(yīng)變與相應(yīng)調(diào)整。 ” 創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo) “ 高績效企業(yè) ” 與信息技術(shù)應(yīng)用、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)與績效管理有著密不可分的聯(lián)系。李綱先生強(qiáng)調(diào)， 高績效企業(yè) 懂得信息技術(shù)正發(fā)揮著前所未有的關(guān)鍵作用。他們能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從信息技術(shù)中攫取高達(dá) 40%的額外價(jià)值。而這往往足以成為競(jìng)爭(zhēng)中判定勝負(fù)的關(guān)鍵籌 碼。當(dāng)今學(xué)術(shù)與企業(yè)界權(quán)威研究證實(shí)，加強(qiáng)信息技術(shù)投入，確實(shí)有助于企業(yè)提升運(yùn)營績效、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)推動(dòng)股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)。對(duì)所有企業(yè)而言，能否從信息技術(shù)解決方案中獲取寶貴的經(jīng)營價(jià)值，并非是理所當(dāng)然的事。今天買方尋求的是，技術(shù)產(chǎn)出與經(jīng)營成果掛鉤，即真正幫助其實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升。 埃森哲的管理合伙人派特 .柏恩先生在對(duì)另一個(gè)影響企業(yè)績效的重要因素 -供應(yīng)鏈管理的論述中指出： “ 中國制造業(yè)企業(yè)平均 90%的時(shí)間是耗費(fèi)在物流環(huán)節(jié)上，而剩下10%的時(shí)間才是真正致力于產(chǎn)品制造與經(jīng)營。然而，許多領(lǐng)先跨國企業(yè)卻能依靠戰(zhàn)略外包，成功實(shí)現(xiàn)其在中 國市場(chǎng)的分銷與物流服務(wù)。 ” 在埃森哲與歐洲商業(yè)管理學(xué)院（ INSEAD）和美國斯坦福大學(xué)合作進(jìn)行的一項(xiàng)全球性研究項(xiàng)目結(jié)果顯示：供應(yīng)鏈管理對(duì)提升企業(yè)經(jīng)營績效有巨大的推動(dòng)作用供應(yīng)鏈成本通常占運(yùn)營成本比例可高達(dá)70%；供應(yīng)鏈資產(chǎn)可占企業(yè)總資產(chǎn) 50%。面對(duì)所有管理者均無法漠視的數(shù)字，派特 .柏恩先生闡述了三項(xiàng)企業(yè)可借鑒的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：堅(jiān)決果斷地縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，以削減成本、提升利潤率；在企業(yè)內(nèi)部和伙伴企業(yè)間，達(dá)成完美的供應(yīng)鏈執(zhí)行能力；以及準(zhǔn)確洞悉市場(chǎng)條件變化，不斷推動(dòng)戰(zhàn)略與運(yùn)作模型的調(diào)整與演變。柏恩先生強(qiáng)調(diào)說： “ 運(yùn)用這些戰(zhàn) 略，擁有卓越供應(yīng)鏈的企業(yè)將能獲取更多市場(chǎng)溢值，具有立竿見影的成效。 ” 論壇中還涉及到了中國企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的不足。埃森哲的研究表明：在中國，企業(yè)大多還停留在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能階段，僅僅強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，無法為管理層判斷與關(guān)鍵決策提供至關(guān)重要的依據(jù)和輔助價(jià)值，以達(dá)到持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營績效的目的。財(cái)務(wù)和績效管理專家邁克爾 .蘇克里先生在和與會(huì)者分享埃森哲公司在該領(lǐng)域的研究成果時(shí)指出： “ 中國企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員亟需實(shí)現(xiàn)自身由傳統(tǒng)管理模式下的“ 管賬先生 ” 向現(xiàn)代化財(cái)務(wù)與績效管理職能的蛻變與轉(zhuǎn)型。 ” 。他認(rèn)為，高績效企業(yè)應(yīng)該具 備五大財(cái)務(wù)管理和績效管理能力價(jià)值中心文化，業(yè)務(wù)績效管理，財(cái)務(wù)運(yùn)營管理，資金管理責(zé)任以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，并且將財(cái)務(wù)和績效管理視為企業(yè)中各種技能和運(yùn)營模塊的總體框架，它們共同作用，使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)得以成功。他還進(jìn)一步指出高績效企業(yè)財(cái)務(wù)和績效管理的特征，并對(duì) CEO們提出了相應(yīng)的管理建議：在掌握企業(yè)的整體背景下了解財(cái)務(wù)情況；了解哪些財(cái)務(wù)能力對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要，并且要了解這些能力如何對(duì)企業(yè)的總體績效作出貢獻(xiàn)；以及當(dāng)業(yè)務(wù)環(huán)境或經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，要有轉(zhuǎn)移企業(yè)財(cái)務(wù)管理重心的能力。 目前，埃森哲公司已將幫助客戶成 為 “ 高績效企業(yè) ” 確定為新的公司業(yè)務(wù)定位。在過去 5年間，埃森哲為超過 4,000家客戶提供總計(jì)達(dá) 18,000個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。通過與各地政府和企業(yè)機(jī)構(gòu)展開廣泛合作，埃森哲總結(jié)出全球性實(shí)踐方法，并根據(jù)中國實(shí)際需要和文化特點(diǎn)作出相應(yīng)的調(diào)整和改善。 埃森哲的啟示 作者：孫泠 發(fā)表： 2003.05.07 09:59:28 來源：軟件世界 編者按：機(jī)遇其實(shí)是一體兩面，凡事可以運(yùn)作得好，也可以運(yùn)作得糟。運(yùn)作得好，機(jī)遇帶來財(cái)富，才成為真正的機(jī)遇。埃森哲一直是咨詢業(yè)界一顆獨(dú)特的星，似乎它的運(yùn)氣也特別好，而艾森哲老板的一席話卻給了我們很多啟示。 機(jī)遇其實(shí)是一體兩面，凡事可以運(yùn)作得好，也可以運(yùn)作得糟；運(yùn)作得好，機(jī)遇帶來財(cái)富，才成為真正的機(jī)遇； 運(yùn)作得遭，機(jī)遇帶來橫禍，便成為真正的風(fēng)險(xiǎn)。 艾森哲老板 :一個(gè)充滿自由精神的美國人 埃森哲一直是咨詢業(yè)界一顆獨(dú)特的星，諳熟出奇制勝之道，而且似乎它的運(yùn)氣也特別好，自獨(dú)立運(yùn)作以來，發(fā)展得異常順利！ 2003年 3月 11 日， Joe W. Forehand（喬福漢） 埃森哲董事長兼 CEO 一個(gè)講話時(shí)喜歡翹起二郎腿充滿自由精神的美國人來到中國的大連，因?yàn)榘Ｉ茏罱K選擇了在大連軟件園落地它的全球信息技術(shù)中心。 中心終于在已經(jīng)運(yùn)作了一年后召開了記者招待會(huì)，可以說，擁有謹(jǐn)慎而機(jī)敏商業(yè)洞察力的“埃家人”終于花落大連，就要大干一番、大賺一筆了。送走老喬 ,從招商引資的歡愉中醒來，就讓我們總結(jié)總結(jié)艾森哲帶給我們的啟示吧。 笑是因?yàn)橘嶅X前景值得笑 你永遠(yuǎn)都不知道翻過那座山是一片坦途呢，還是泥濘沼澤。 啟示之一 :永遠(yuǎn)不要?dú)怵H 當(dāng) 2001年安然事件被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)時(shí)，由于與安達(dá)信以前的血緣關(guān)系，埃森哲的名字也被頻頻提起，人們感嘆埃森哲未卜先知般的運(yùn)氣 :也許當(dāng)年是出于無奈才選擇和安達(dá)信分手，卻成就了今天幸免被濺上一身污水，真是塞翁失馬焉知非福。 埃森哲與安達(dá)信的拆分歷史其實(shí)就是一部公司內(nèi)部斗爭(zhēng)史。 1952年，安達(dá)信的會(huì)計(jì)師們首次幫助 GE（通用電氣公司）安裝了 一套電子系統(tǒng)，標(biāo)志著安達(dá)信咨詢業(yè)務(wù)的開始。隨著咨詢業(yè)務(wù)的利潤最終超過了審計(jì)部分，膨脹的咨詢部門已經(jīng)不甘寄人籬下。 1989年，公司最終分拆為主營會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的安達(dá)信公司（ AA）和主營 IT咨詢業(yè)的安達(dá)信咨詢公司（ AC）。從此咨詢和審計(jì)業(yè)務(wù)分離，雙方各自經(jīng)營，業(yè)務(wù)范圍彼此分立、相互補(bǔ)充。有趣的是，安達(dá)信（ AA）最終抵制不住咨詢需求迅速增長的誘惑，開始鼓勵(lì)自己的咨詢部門承接業(yè)務(wù)。 到 1997年，安達(dá)信咨詢（ AC）已經(jīng)成為世界上最大的咨詢公司，而安達(dá)信（ AA）的企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)也已經(jīng)躋身全球第十四名。當(dāng)安達(dá) 信咨詢決定最終脫離安達(dá)信時(shí)，后者認(rèn)為根據(jù)協(xié)議，前者必須支付 100 億美元的違約金及繼續(xù)使用 Andersen這一名稱的費(fèi)用，而安達(dá)信咨詢指責(zé)安達(dá)信私自發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)，實(shí)際上已違反 1989年協(xié)議在先。 爭(zhēng)端持續(xù)了兩年半，后來的仲裁結(jié)果終于幫助安達(dá)信咨詢公司實(shí)現(xiàn)了脫離母體的夢(mèng)想，但以此為代價(jià)的是必須放棄“ Andersen Consulting”的名稱，另起爐灶。現(xiàn)在回想起來，實(shí)在不能稱之為代價(jià)，簡直就是歪打正著。 2001年伊始，公司起用新名字“埃森哲” (Accenture)。這個(gè)名字一度招來了好事者 的奚落，但毫不氣餒的埃森哲突破了傳統(tǒng)咨詢公司一貫低調(diào)的做法，展開了強(qiáng)勁而頗富感染力的宣傳攻勢(shì)，甚至將廣告牌樹到了機(jī)場(chǎng)。 事實(shí)證明，與安達(dá)信的徹底分手非但沒有動(dòng)搖埃森哲在業(yè)界的領(lǐng)先地位，還使其在不久后爆發(fā)的“安然丑聞”中獨(dú)善其身。如今的埃森哲已經(jīng)不再是一家單純的咨詢公司，它在全球 47個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有 110多家分支機(jī)構(gòu)，財(cái)富 100強(qiáng)中的 92家企業(yè)都是它的客戶。 這世界沒有一成不變的模式，也沒有一成不變的規(guī)矩，你占有了市場(chǎng)、得到客戶的認(rèn)可、賺的錢多、活得好，那你就牛！ 啟示之二 :賺錢無章法 如果將二十年前的咨詢公司業(yè)務(wù)與現(xiàn)在進(jìn)行對(duì)比，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)“服務(wù)”這一概念的外延已經(jīng)被發(fā)揮得淋漓盡致。從傳統(tǒng)的企業(yè)策略分析到業(yè)務(wù)架構(gòu)重組，從客戶關(guān)系管理到供應(yīng)鏈、人員績效、財(cái)務(wù)管理，從 IT咨詢領(lǐng)域的業(yè)務(wù)需求分析再到解決方案的協(xié)助實(shí)施，咨詢公司的業(yè)務(wù)版圖越來越大，業(yè)務(wù)劃分也越來越精細(xì)。分析原因無非是經(jīng)濟(jì)的不景氣造成企業(yè)越來越一分錢掰兩半花，越來越講究見效應(yīng)，從而使咨詢公司從單純的咨詢領(lǐng)域獲得的收益日趨緊張，以至于要不斷擴(kuò)展服務(wù)概念，增加利潤源。 如果我們分析一下咨詢市場(chǎng)的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)非常大的 市場(chǎng)，可以達(dá)到 5000億美元的市場(chǎng)容量。而這各行業(yè)的定義已經(jīng)悄無聲息地發(fā)生了變化，用老喬的話說就是“包含了咨詢、整合和技術(shù)服務(wù)”，與此同時(shí)，在這樣一個(gè) 5000 億美元的大市場(chǎng)內(nèi)，即便是像 IBM這樣的大公司也只占了 7%到 8%的市場(chǎng)份額。在這樣一個(gè)大市場(chǎng)內(nèi)，大家都會(huì)占有一塊地盤。 埃森哲目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了傳統(tǒng)的管理咨詢，信息技術(shù)、經(jīng)營外包以及企業(yè)聯(lián)盟。用老喬的話說就是“ 13年前外包業(yè)務(wù)占我們收入的 15%，今年已經(jīng)增長到 30%了，如果順利的話，預(yù)計(jì)在未來兩年內(nèi)將會(huì)增長到 50%?！?。 實(shí)際上這就是客 戶對(duì)咨詢公司的要求，客戶不僅僅需要一個(gè)調(diào)研或一個(gè)報(bào)告，賺錢無章法，但要“隨需而變”，埃森哲就是這樣。采訪中老喬很幽默地說“也許你會(huì)有一個(gè)好主意，但這是不夠的，有了好主意，就要把它變成現(xiàn)實(shí)，那是很重要的”。 其實(shí)環(huán)境的變化給埃森哲提出了很大的挑戰(zhàn)，“隨需而變”并不是一件輕而易舉的事情，否則大家都賺錢了。整個(gè)環(huán)境的變化需要隨著各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，把錢放對(duì)位置，要實(shí)現(xiàn)價(jià)值，埃森哲處在一個(gè)純商業(yè)和存技術(shù)的平衡點(diǎn)上。 埃森哲傳統(tǒng)上是做信息技術(shù)的外包服務(wù)，而現(xiàn)在更多的是為客戶在一些具體的商業(yè)環(huán)節(jié)運(yùn)作上提供外包 業(yè)務(wù)?？匆豢窗Ｉ苓@一類的合同，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)為從事財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、人力資源管理，據(jù)老喬透露，按照合同安排，埃森哲已經(jīng)為 20 家公司提供人力資源管理的外包服務(wù)，管理的人數(shù)已經(jīng)差不多達(dá)到 70 萬人。 從計(jì)費(fèi)上看，埃森哲也一改傳統(tǒng)咨詢業(yè)按小時(shí)計(jì)費(fèi)的方式，而是為多數(shù)服務(wù)制定了標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)，同時(shí)考慮客戶使用埃森哲的服務(wù)后賺了或節(jié)省了多少錢，或者服務(wù)得到了多少改進(jìn)。據(jù)說現(xiàn)在埃森哲收入的 80%基于客戶使用服務(wù)后的業(yè)績以及定價(jià)收入。 對(duì)于一個(gè)人來說，自己主宰命運(yùn)可能是最幸福的事情了，對(duì)于公司來說也一樣。 啟示之三：把 命運(yùn)放在自己手中 說埃森哲，但不得不提普華永道。 在咨詢公司演化的過程中，同為脫胎于“五大”會(huì)計(jì)師事務(wù)所的兩家咨詢公司 埃森哲和普華永道選擇了兩條不同的發(fā)展道路。 對(duì)急于將咨詢部門分拆出來并獨(dú)立上市的普華永道來講，是苦等市場(chǎng)給出一個(gè)公道的價(jià)格，還是直接從 IBM手中拿到真金白銀？對(duì) IBM來講， 35 億美元還不及普華永道 2002財(cái)政年度咨詢收入的七成，實(shí)在很劃算。 2003年 1月 1日給普華永道咨詢的顧問們帶來的是一絲淡淡的感傷 :從當(dāng)天開始，他們將永遠(yuǎn)地摘下普華永道咨詢顧問的身份牌 ，正式成為 IBM新成立的 BCS部門的員工。普華永道咨詢，這個(gè)曾經(jīng)顯赫的名字，悄然隨風(fēng)而逝。 IBM對(duì)普華永道咨詢的收購正式發(fā)表于 2002年 7月 30日。根據(jù)協(xié)議， IBM支付了價(jià)值 35億美元的現(xiàn)金、股票和可轉(zhuǎn)換公司債券，同時(shí)，普華永道的 3萬名雇員并入 IBM全球服務(wù)公司旗下的商業(yè)創(chuàng)新服務(wù)公司，并共同組建成全新的 IBM 商業(yè)咨詢服務(wù)公司。 IBM對(duì)普華永道的收購更加鞏固了 IBM在 IT產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)界的霸主地位。此前， IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普公司曾出價(jià) 170 億到 180億美元收購普華永道咨詢公司未果。兩年間市場(chǎng) 行情急劇變化，如今落難的普華永道稱 :“ 35億美元是一個(gè)公平的價(jià)格?！笔聦?shí)上，普華永道咨詢公司預(yù)計(jì)，不包括客戶應(yīng)償款項(xiàng)，其 2002財(cái)政年度咨詢收入總計(jì)約在 49億美元左右， IBM占盡便宜。 但合并容易，整合難。 IBM商業(yè)咨詢面臨的第一個(gè)問題是，如何保持獨(dú)立第三方的姿態(tài)。就像與審計(jì)業(yè)務(wù)合在一起時(shí)一樣，作為一家生產(chǎn)銷售商的咨詢機(jī)構(gòu)提供的意見，也會(huì)讓人心生疑竇。比如，客戶會(huì)考慮并入 IBM之后的普華永道咨詢公司是否會(huì)向客戶推薦惠普及其他硬件商的產(chǎn)品 ;另一方面，原普華永道咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如畢博和安永等咨詢公司 可能更傾向于為客戶推薦用 Oracle 和 BEA的軟件，而不會(huì)選擇 IBM?？傊鲇诟?jìng)爭(zhēng)的考慮，普華永道將不可避免地面臨老客戶的流失。 除此之外，融合兩家公司截然不同的企業(yè)文化是更是令人頭疼。反應(yīng)機(jī)敏、敢想敢干、崇尚獨(dú)立和公正的咨詢公司的團(tuán)隊(duì)要消融在商業(yè)機(jī)器公司沉穩(wěn)老練的光環(huán)里，真是讓人難受。 回過頭來看埃森哲， 2001年 7月，在紐約證交所順利上市，打破了傳統(tǒng)咨詢公司合伙制的慣例，完成了由合伙人公司向上市公司的轉(zhuǎn)變。命運(yùn)掌握在自己的手里，一切皆有可能。 “如果業(yè)務(wù)發(fā)展順利，在未來兩到三年 之間，大連中心的員工數(shù)量將增加到 1000到 2000名之間。”老喬興奮地說。大連軟件園內(nèi)兩棟面積達(dá) 7000平方米為埃森哲量身定做的獨(dú)立開發(fā)樓正在緊鑼密鼓地建設(shè)著，據(jù)說這一規(guī)模超過了今年初 IBM在軟件園建立的 ISSC(IBM Solutions and Services Co., Ltd.)軟件開發(fā)中心整整一倍，這可能出乎藍(lán)色巨人的想象。 啟示之后，其實(shí)依舊 通過在世界各地設(shè)立的 49個(gè)信息技術(shù)中心，埃森哲編織了一張全球信息技術(shù)支持網(wǎng)絡(luò)，而其中有四家是面向全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略性服務(wù)中心，分別設(shè)在西班牙、菲律賓 和印度，大連中心便是第四家。 中國顯然已經(jīng)成為世界企業(yè)大腕們戰(zhàn)略部署的一個(gè)陣地，我們厚道，他們來了我們就熱情地歡迎，謙虛地學(xué)，但看著人家轟轟烈烈的國際化了，心里總不是滋味，我們呢？我們究竟學(xué)到了什么？我們究竟得到了什么？ 咨詢的方法 埃森哲公司怎么做 了解國外企業(yè)運(yùn)作的最佳作業(yè)方法 (Best Practice) ，對(duì)國內(nèi)企業(yè)有著重要的意義。而埃森哲認(rèn)為，這種所謂國際上的“最佳作業(yè)方法”，可能也應(yīng)該越來越多地來自于中國企業(yè)。 “客戶與咨詢公司之間的關(guān)系，類似于法律事務(wù)中當(dāng)事人與律師之間的關(guān)系 ?！?在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，客戶與咨詢伙伴之間是一種緊密的合作關(guān)系。項(xiàng)目開展前，咨詢公司與客戶將進(jìn)行充分的交流，在充分理解或共同制訂客戶的戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)發(fā)展方向后，與客戶一起規(guī)劃項(xiàng)目方案和步驟。在這個(gè)過程中，除了客戶內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)和人員，通常還會(huì)涉及到方方面面的合作伙伴和軟硬件供應(yīng)商。埃森哲的做法是，始終作為客觀中立的第三方，完全代表客戶的利益，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)有效的管理，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。同時(shí)，也負(fù)有為客戶的敏感信息進(jìn)行嚴(yán)格保密的責(zé)任。從某些角度來說，客戶與咨詢公司之間的關(guān)系類似于法律事務(wù)中當(dāng)事人與律師 之間的關(guān)系：當(dāng)事人信任律師，律師則完全為當(dāng)事人的利益服務(wù)。 目前在國內(nèi)，咨詢公司與客戶之間還難以快速達(dá)成真正意義上的充分交流和信任。對(duì)于咨詢公司的“顧問”作用，還經(jīng)常被表面化地理解為僅僅提出建議或意見。事實(shí)上，全球著名咨詢公司的真正價(jià)值在于，通過長期為全球范圍內(nèi)各行業(yè)的領(lǐng)先機(jī)構(gòu)提供服務(wù)而積累形成的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目綜合執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)與能力。這對(duì)于確?？蛻舸笮蛷?fù)雜項(xiàng)目的整體成功，并在其后續(xù)的運(yùn)營中讓項(xiàng)目投入產(chǎn)生相應(yīng)的效益，會(huì)起到關(guān)鍵的作用。 為了使這種經(jīng)驗(yàn)和能力真正地發(fā)揮作用，埃森哲非常強(qiáng)調(diào)具體參與客戶的實(shí)際工作。一個(gè)復(fù)雜的大型項(xiàng)目，絕非僅僅依靠方法論或者幾位專家、若干文檔就能夠完成的，一定需要客戶、咨詢公司及其他參與方在各個(gè)層面上進(jìn)行充分的協(xié)作。而任何一個(gè)環(huán)節(jié)的薄弱或失誤，都可能造成整個(gè)項(xiàng)目的失敗。所以，埃森哲通常與客戶組成“混合”團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目相關(guān)各層面的工作均由雙方人員共同開展。除參與具體的工作外，咨詢?nèi)藛T還可以在各個(gè)層面上幫助客戶掌握并使用國際上先進(jìn)的作業(yè)方法。這就實(shí)現(xiàn)了咨詢公司向客戶全面的“知識(shí)轉(zhuǎn)移”，不僅幫助客戶順利完成項(xiàng)目工作本身，還幫助客戶增強(qiáng)自身可持續(xù)發(fā)展的能力。 “項(xiàng)目管理是咨詢的核心與靈魂 ，內(nèi)部專家網(wǎng)絡(luò)是咨詢師的有力支撐。” 項(xiàng)目管理極其重要。特別是那些投資上千萬元甚至上億元的大型項(xiàng)目，成功的項(xiàng)目管理更是整個(gè)工程的核心與靈魂，項(xiàng)目各個(gè)層面的工作均應(yīng)納入一個(gè)科學(xué)的管理體系中。埃森哲擁有經(jīng)過多年積累所形成的項(xiàng)目管理體系。對(duì)于大型復(fù)雜項(xiàng)目的管理，有一個(gè)簡單的框架，主要包括： 組織安排：建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理章程、工作流程、技術(shù)平臺(tái)和規(guī)范； 需求管理：建立全面的工作計(jì)劃，使各項(xiàng)工作均圍繞著項(xiàng)目總體目標(biāo)進(jìn)行，避免條塊分割和重復(fù)投入； 風(fēng)險(xiǎn)管理：盡早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中可能存在的問題，設(shè)立完備的風(fēng)險(xiǎn) 控制和防范機(jī)制； 質(zhì)量管理：整合質(zhì)量管理原則、控制流程、工具和人員設(shè)置； 進(jìn)度管理：在項(xiàng)目的各個(gè)階段，注重各項(xiàng)任務(wù)的關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)，對(duì)項(xiàng)目里程碑進(jìn)行檢查； 資源管理：根據(jù)項(xiàng)目總體要求，合理分配項(xiàng)目內(nèi)部和外部的各種人力資源和其他資源； 采購管理：協(xié)調(diào)參與項(xiàng)目的軟硬件供應(yīng)商及其他合作伙伴，并對(duì)其服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行管理； 合約管理：工作范圍涵蓋了針對(duì)項(xiàng)目有關(guān)各項(xiàng)合約的規(guī)劃、談判、簽訂、變更、審計(jì)和終止等各個(gè)階段； 財(cái)務(wù)管理：建立并執(zhí)行完善的項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制和報(bào)告制度； 性能分析及報(bào)告：建立覆蓋 項(xiàng)目整個(gè)生命周期的性能指標(biāo)體系，確保項(xiàng)目交付的系統(tǒng)能夠達(dá)致總體目標(biāo)要求。 需要強(qiáng)調(diào)的是，咨詢?nèi)藛T協(xié)助客戶進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，絕非機(jī)械地執(zhí)行這一框架中的內(nèi)容。他們依據(jù)其自身和埃森哲內(nèi)部專家網(wǎng)絡(luò)的豐富經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合相關(guān)的管理工具和各類案例數(shù)據(jù)庫，特別是結(jié)合項(xiàng)目的具體環(huán)境，靈活務(wù)實(shí)地開展工作。 通過與國內(nèi)客戶更多的交流，在為國內(nèi)客戶提供咨詢的同時(shí)，咨詢公司也進(jìn)一步豐富了自己在中國的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。世界可以改變中國，中國可以改變世界。 作者：汪慧賢 關(guān)鵬原載于： IT 經(jīng)理世界 埃森哲：“高績效企業(yè)”五大特征 作者：陳海鵬 發(fā)表： 2003.12.01 來源：中國計(jì)算機(jī)報(bào) 11 月 21 日，管理及信息技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)埃森哲公司在京與企業(yè)和媒體代表見面，共同 分享了“高績效企業(yè)”的主要特質(zhì)及其實(shí)踐途徑，探討企業(yè)成功之路。 在埃森哲亞太區(qū)總裁兼全球政府事務(wù)總裁戴維亨特先生眼中，“高績效企業(yè)”應(yīng)該具有以下五個(gè)共同特征：首先，高績效企業(yè)有能力判斷該行業(yè)當(dāng)前和未來價(jià)值的最重要的驅(qū)動(dòng)力。其次，高績效企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要能制定具有適應(yīng)性又可執(zhí)行的戰(zhàn)略，以便適應(yīng)不同的環(huán)境。第三，高績效的企業(yè)知道它的哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵，并通過對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的控制與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。第四，高績效企業(yè)始終將打贏爭(zhēng)取客戶這場(chǎng)戰(zhàn)役置于頭等重要的位置。最后，高績效企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者知道如何駕馭技術(shù)、 如何適當(dāng)?shù)赝顿Y以獲得長期的成功。 具有 23 年管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)的亨特先生認(rèn)為，在通往“高績效企業(yè)”的變革旅程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)對(duì)未來企業(yè)環(huán)境的判斷來制定戰(zhàn)略；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須成為企業(yè)開始實(shí)施變革的催化劑。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須決定選擇誰作為合作伙伴，從而使企業(yè)向高績效組織的轉(zhuǎn)變能夠成為現(xiàn)實(shí)。 走出創(chuàng)新的困惑 作者：萊茵哈德齊格勒 來自：中國管理傳播網(wǎng) 今天，創(chuàng)新已經(jīng)成為炙手可熱的話題。不管使用哪種搜索引擎，鍵入“創(chuàng)新”一詞，與之相關(guān)的條目不下 200 萬條。再到亞馬遜網(wǎng)站上檢索一番，以創(chuàng)新為主題的書籍 竟多達(dá) 2300 余冊(cè)。 人們對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)生如此濃厚的興趣，這一點(diǎn)在今天的首席執(zhí)行官們眼里并不足為奇。下面這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，或來源于學(xué)術(shù)研究結(jié)果，或摘自各類商業(yè)出版物，讀來難免令人徒增一分焦慮與 與創(chuàng)新乏術(shù)的企業(yè)相比，創(chuàng)新成功的企業(yè)更有可能獲得 20甚至更高的增長率。 如果企業(yè) 80的收入來自新產(chǎn)品開發(fā)，并堅(jiān)持下去，五年內(nèi)其市值就能翻番。 “創(chuàng)新度”是衡量企業(yè)投資價(jià)值的最佳晴雨表。 在高科技業(yè)，創(chuàng)新是導(dǎo)致首席執(zhí)行官薪酬發(fā)生短期和長期差異的因素之一，平均分別占 有 23和 15的比率。 此外，其他研究結(jié)果也表明，創(chuàng)新已經(jīng)成為首席執(zhí)行官們普遍關(guān)心的問題，其原因自然不會(huì)僅僅出于對(duì)薪酬的擔(dān)憂。埃森哲最近一份調(diào)查報(bào)告顯示，全球 83的高層管理人員深信，本企業(yè)今后的發(fā)展 “ 將更多地依賴于創(chuàng)新 ” 。就在 1999年，威廉 鄧克總結(jié)了各企業(yè)年度報(bào)告后指出，他注意到 “ 創(chuàng)新 ” 是當(dāng)年各企業(yè)年報(bào)總裁致辭欄目中最常用的詞匯。 換句話說，首席執(zhí)行官們已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要性。然而，即便如此，他們中仍有許多人也不得不承認(rèn)，總體而言本企業(yè)還做得很不夠。根據(jù)阿瑟利特爾的一份 調(diào)查，約有 1 4的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他們的企業(yè)具有獲得成功所需的足夠的創(chuàng)新精神。 如今，各類以創(chuàng)新為主題的書籍隨處可見，真可謂浩如煙海。不過，可別指望它們能幫上什么忙。我們還每每發(fā)現(xiàn)，這些書籍概括起來就是一句話：“來吧，大家都來創(chuàng)新吧！” “太夸張了點(diǎn)吧？”也許吧，不過，從字里行間傳遞給讀者的信息來看，這些書籍帶來的確實(shí)只是傳道士般的熱情鼓動(dòng)，而且它們似乎都遵循著同樣一條基本邏輯：即“企業(yè)現(xiàn)行制度通常會(huì)與新設(shè)想和創(chuàng)新精神相抵觸，高層管理人員之所以存在的理由就在于延續(xù)企業(yè)傳統(tǒng)的行為方式。我們需要 發(fā)動(dòng)一場(chǎng)革命性的變革，徹底造就一個(gè)全新的企業(yè)。我們要學(xué)會(huì)預(yù)見無法預(yù)見的事物”。 錯(cuò)誤的觀念 你十有八九也聽過這種觀點(diǎn)，無論出于對(duì)管理新潮的探索，還是在各種其他場(chǎng)合。誠然，其中某些觀點(diǎn)不無可取之處，然而它們卻很難成為推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本。創(chuàng)新的關(guān)鍵并非是對(duì)“某些美好設(shè)想”的刻意宣傳。創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)在于深入發(fā)掘、充分發(fā)揮企業(yè)員工的巨大潛能，并以此獲取實(shí)際的收益：如新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的工作方式以及能夠真正贏得利益相關(guān)人士關(guān)心和關(guān)注的新的效率。換而言之，如果創(chuàng)新無法轉(zhuǎn)化為人們看得見、摸得著的真實(shí)效果，那就根本 算不上是一種創(chuàng)新。 那么，究竟該怎么辦呢？首先，要換一種思路來看待創(chuàng)新。對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新，存在著許多錯(cuò)誤觀念。事實(shí)上，在如何對(duì)待創(chuàng)新這個(gè)問題上，企業(yè)需要采取截然相反的方法，要避免大張旗鼓地（通常也是盲目地）搞大規(guī)模、耗資巨大的“文化革命”，希望以此來解決企業(yè)重大的業(yè)務(wù)問題。恰恰相反，企業(yè)要首先從業(yè)務(wù)問題出發(fā)，馬上著手，釋放企業(yè)內(nèi)部蘊(yùn)藏著的創(chuàng)新潛力。這樣，企業(yè)不僅可以達(dá)成自己的目標(biāo)，即創(chuàng)造出新的效率、新的產(chǎn)品和服務(wù)等，更為重要的是，企業(yè)文化也會(huì)隨之悄然改變。 圍繞創(chuàng)新問題的諸多困惑主要?dú)w因于如下幾 個(gè)理解上的誤區(qū)： 誤區(qū) 1：創(chuàng)新具有偶然性 認(rèn)為創(chuàng)新大多具有偶然性，僅此一點(diǎn)，你就不可能作出積極的規(guī)劃。是這樣的吧？那么，試問你又如何指望總有天上掉餡餅的好事呢？事實(shí)上，許多盡人皆知的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)不都有僥幸為之的成分嗎？譬如，美國學(xué)生大多知道這樣一個(gè)故事： 1928 年的某一天，細(xì)菌學(xué)家亞里山大 弗萊明的培養(yǎng)皿中碰巧長了霉菌，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)了青霉素這種新藥。 然而，這些事例是否真能說明創(chuàng)新方法的根本就在于一種機(jī)緣巧合呢？試著向世界地圖投擲飛鏢，經(jīng)過 1000次嘗試后，如果恰巧有 3枚飛鏢標(biāo)明的位置發(fā) 現(xiàn)油田，那么，這種 “ 飛鏢找石油 ” 的方法是否能夠取代一步一個(gè)腳印、有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行石油勘探呢？答案當(dāng)然是否定的。 愛迪生大概稱得上是創(chuàng)新者的鼻祖了，他素以高效創(chuàng)新而著稱。事實(shí)上，若論名言警句，創(chuàng)新者或許大多會(huì)引用他說過的這樣一段話：“我做的任何一件有價(jià)值的事情都非偶然，我所有的發(fā)明創(chuàng)造也并非出于巧合，而是來源于辛勤的工作?！睈鄣仙睦锖芮宄l(fā)現(xiàn)碳絲作為白熾燈的發(fā)光材料絕非偶然。這一切浸透了他和助手整整一年的心血，對(duì)各種材料進(jìn)行了幾百次的試驗(yàn)。 誤區(qū) 2：創(chuàng)新源于個(gè)別敢吃螃蟹的人 創(chuàng) 新問題首先是領(lǐng)導(dǎo)者的問題。你認(rèn)同這種觀點(diǎn)嗎？也就是說，刻板守舊的領(lǐng)導(dǎo)者把好的創(chuàng)新設(shè)想扼殺在搖籃中，理由僅僅是他們個(gè)人的好惡。此外，你或許也會(huì)認(rèn)同這樣的觀點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神離不開少數(shù)“敢吃螃蟹的人”，他們的作用是革命性。在他們的帶領(lǐng)下，企業(yè)得以破除積重難返的惰性羈絆，從而為創(chuàng)新思想開創(chuàng)出一片自由的天地。 其實(shí)，面對(duì)此情此景，創(chuàng)新者扮演的角色最多也不過是“游擊隊(duì)員”或“消防員”。而采用“游擊式”的方法來對(duì)待創(chuàng)新，無異于把創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)危急關(guān)頭的一根救命稻草。那么，照這種思維邏輯，企業(yè)就其本質(zhì)而言，就是一個(gè)遲 鈍、低效的組織形式。而創(chuàng)新只屬于少數(shù)以創(chuàng)新為己任、專職從事創(chuàng)新工作的人。這樣一來，大多數(shù)人理所當(dāng)然地卸下了創(chuàng)新這塊包袱，無需為推動(dòng)創(chuàng)新承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和義務(wù)。 誤區(qū) 3：創(chuàng)新就是稀奇古怪的事 這種觀點(diǎn)是“游擊式”創(chuàng)新思維的必然后果：在人們眼里，創(chuàng)新者就是那些腦瓜里裝滿奇思怪想的“異類動(dòng)物”。而崇尚創(chuàng)新的企業(yè)，是否就意味要雇用那些長著圓圓的大眼睛，穿著詭異的異類人才呢？他們頻頻想出奇招妙想，打破會(huì)議僵局，他們有能力徹底改造董事會(huì)的思維方式。 那么，創(chuàng)新與稀奇古怪之間是否存在著某種不確實(shí)的聯(lián) 系？至少從普遍意義上講，這種觀點(diǎn)是很成問題的。首先一點(diǎn)，在基本邏輯上就經(jīng)不起推敲：“某些創(chuàng)新者表現(xiàn)出怪異的行為特征。因此，企業(yè)的創(chuàng)新就在于引入更多的奇思怪想?！睂?shí)際上，我們還要回歸正途，創(chuàng)新意味著艱苦而扎實(shí)的工作，而非異想天開所能解決的事。然而，這并不等于說企業(yè)對(duì)待員工的創(chuàng)造力要采取消極的態(tài)度。總體而言，有創(chuàng)造力是一件好事，但要記住，創(chuàng)造力并非憑空妄想，而是一種行為的綜合，即以新穎、新奇的方法把幾種東西結(jié)合起來。創(chuàng)造力是為創(chuàng)新服務(wù)的，而無法代替創(chuàng)新本身。再有就是，要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新是一種艱苦的勞動(dòng)。 英國石油公司 的創(chuàng)新 一些企業(yè)已經(jīng)著手，力求在自己的品牌中融入創(chuàng)新的元素。同時(shí)，他們制訂出相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，以確保達(dá)成這一目標(biāo)。英國石油公司顯然是其中的佼佼者。作為一家年收入達(dá) 1480億美元的全球性能源企業(yè)，英國石油始終遵循著某些獨(dú)到的創(chuàng)新原則，從而避免隨波逐流、陷入人們對(duì)創(chuàng)新理解的諸多誤區(qū)，進(jìn)而朝著具有高度創(chuàng)新意識(shí)的成功企業(yè)的目標(biāo)大步邁進(jìn)。 應(yīng)對(duì)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) 今天，全球各地，各行各業(yè)的企業(yè)都面臨著同樣一個(gè)重大課題，即如何釋放創(chuàng)新的巨大潛力。顯然，拆東墻，補(bǔ)西墻，漫無目的的創(chuàng)新方式其結(jié)果也只能是于事無 補(bǔ)、白費(fèi)力氣。為了達(dá)到更高的創(chuàng)新效率，他們必須運(yùn)用創(chuàng)新這一有力武器，來解決業(yè)務(wù)上最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而企業(yè)要做的恰恰就是馬上行動(dòng)起來，學(xué)會(huì)如何提升自己的創(chuàng)新水平，并以此來解決他們最為迫切的難題，尤其是那些看似平常的問題。這些問題通常為人們所忽視，且很少能與創(chuàng)新沾上邊。 創(chuàng)新來自每個(gè)人的頭腦 那么，通常情況下，創(chuàng)新究竟來自何方？是基層員工的頭腦，還是較高層的領(lǐng)導(dǎo)？答案是：創(chuàng)新大部分情況源于基層。換而言之，并非說干實(shí)事兒的人總比高高在上的董事們更聰明些。這純粹是一個(gè)數(shù)字游戲：一邊是高層管理團(tuán)隊(duì)，他們只 占企業(yè)員工極少數(shù)的比例；而另一邊，每天工作在第一線的員工卻數(shù)以萬計(jì)。因此，征求基層意見，擇優(yōu)采納，并加以實(shí)施實(shí)為聰明之舉。其聰明之處也無非是很好地掌握了一種幾率游戲的原則罷了。 在英國石油公司的創(chuàng)新計(jì)劃中，很好地融入了這一基本認(rèn)識(shí)，因此大大節(jié)省了時(shí)間。該計(jì)劃的一個(gè)主要特點(diǎn)是一項(xiàng)名為“速戰(zhàn)速?zèng)Q”的倡議，顧名思義就是從身邊做起，重點(diǎn)落實(shí)日常經(jīng)營績效的即時(shí)改善。與此同時(shí)，也體現(xiàn)出公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)基層意見的大力支持，也就是說，只要是好的設(shè)想，無論大小，公司都愿意付諸實(shí)施。再者，由于北美中部大陸業(yè)務(wù)部門具有工作負(fù)荷 高、注重績效的文化特點(diǎn)，因此這樣做對(duì)迅速達(dá)成可衡量的績效成果至關(guān)重要。同時(shí)，也更有可能得到員工們的衷心擁護(hù)和領(lǐng)導(dǎo)層的必要支持。 我們看到，提出“速戰(zhàn)速?zèng)Q”的前提是：公司認(rèn)識(shí)到工作在第一線的員工最有發(fā)言權(quán)，他們的設(shè)想和建議對(duì)公司的日常運(yùn)作具有立竿見影的效果。此外，從激發(fā)設(shè)想開始，一直到付諸實(shí)施，“速戰(zhàn)速?zèng)Q”還遵循著一整套完善的實(shí)施框架。首先，創(chuàng)新小組以訪談形式向一線員工征求意見，要求是能迅速見效的好主意（在 90天內(nèi)即可完成實(shí)施）和成本低廉、能夠提高生產(chǎn)效率的解決方案（成本通常在 5美元至 15000美元之 間）。 然后，經(jīng)提議人同意，他們的建議將提交業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層審議。更為重要的是，如果建議得到批準(zhǔn)，將由提議人來負(fù)責(zé)此后的落實(shí)工作，包括從建議實(shí)施到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程。同時(shí)，給予提議人實(shí)施建議所需的相應(yīng)職責(zé)和自主權(quán)利。必要時(shí)，還允許他們就自己取得實(shí)際成果的能力所及，作出方案修改和調(diào)整，或干脆取消原先的建議。 人人都能學(xué)會(huì)創(chuàng)新 那么，創(chuàng)新究竟是個(gè)人的天賦呢，還是后天培養(yǎng)的？這個(gè)問題最好還是留待心理學(xué)家們?nèi)パ芯堪伞５?，有一點(diǎn)十分明確，那就是企業(yè)完全可以學(xué)會(huì)創(chuàng)新。 英國石油公司就是一 個(gè)很好的證明?！八賾?zhàn)速?zèng)Q”計(jì)劃旨在為公司創(chuàng)造短期價(jià)值，在此基礎(chǔ)上，他們把目標(biāo)瞄準(zhǔn)企業(yè)業(yè)務(wù)上面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，進(jìn)一步發(fā)揮創(chuàng)新的巨大威力?！斑吀蛇厡W(xué)”是英國石油公司發(fā)起的另一項(xiàng)活動(dòng)，公司讓員工們承擔(dān)起更多的責(zé)任，共同來解決某天然氣田長期存在的業(yè)務(wù)頑疾和難題?！斑吀蛇厡W(xué)”活動(dòng)的第一步就在于集思廣益，設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，即公司業(yè)務(wù)上面臨的某項(xiàng)復(fù)雜難題。而解決這些問題仍然有賴于細(xì)致的分析，更需要綜合多方的意見和看法。一旦找出有待改進(jìn)的潛力，公司就會(huì)選定 10 15 名員工成立 “ 邊干邊學(xué) ” 小組。小組成員都具有跨部門的工作經(jīng)驗(yàn)， 他們各司其職。 確定某項(xiàng)業(yè)務(wù)難題后，就要發(fā)揮小組成員集體的智慧，找出問題的癥結(jié)和各種解決辦法，抑或拓寬思路，尋求創(chuàng)新的解決方案。一旦就某一可行方案達(dá)成共識(shí)，小組即通過書面形式立案，充分表述自己的建議，再對(duì)解決方案作出試驗(yàn)和修正。最后，小組向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)提出正式方案。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，他們即對(duì)方案實(shí)施狀況進(jìn)行監(jiān)督，并跟蹤最終的結(jié)果。 持續(xù)創(chuàng)新：不是點(diǎn)，而是面 創(chuàng)新這個(gè)字眼聽來令人為之振奮。然而，奇怪的是，事實(shí)恰恰相反，創(chuàng)新必須更多地回歸其平淡、乏味的本來面目。在創(chuàng)新這個(gè)問題上，我們應(yīng)當(dāng)少抱一分狂熱 與沖動(dòng)的態(tài)度，多幾分疑問和實(shí)干的精神；少一些廣告公司“閃電式”的激情文化，而多一些愛迪生實(shí)驗(yàn)室理性的分析方法。 有一點(diǎn)尤其重要，它也是企業(yè)推進(jìn)創(chuàng)新過程中首先要考慮的問題：創(chuàng)新不是點(diǎn)，而是面。發(fā)揮少數(shù)人的聰明才智并非企業(yè)創(chuàng)新的制勝法寶。相反，創(chuàng)新需要更多地發(fā)揮員工間的協(xié)作效應(yīng)，同時(shí)離不開與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。杰里克勞斯是美國籃球聯(lián)賽 6 屆冠軍得主芝加哥公牛隊(duì)的總經(jīng)理，他總喜歡說這樣一句話： “ 贏得冠軍的不是球員，這是整個(gè)組織的勝利。 ”當(dāng)然，說大話容易。當(dāng)時(shí)的芝加哥公牛畢竟有巨星邁克爾 喬丹這種舉足 輕重的人物。對(duì)此，我會(huì)說創(chuàng)新組織與邁克爾 喬丹同樣重要。 （作者萊茵哈德齊格勒為埃森哲公司咨詢顧問 來源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) ） 傳統(tǒng)營銷打造網(wǎng)上品牌 作者： Stephen F. Dull 網(wǎng)上品牌的顧客滿意度只有大約 50%，足見其營銷的糟糕。其實(shí)電子商務(wù)成功的關(guān)鍵不是新科技，而是傳統(tǒng)的營銷方式。 盡管有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)使權(quán)力落在顧客手中的宣傳甚囂塵上，奇怪的是，真正花點(diǎn)精力去了解顧客到底希望從網(wǎng)上商務(wù)得到什么的企業(yè)寥寥無幾。他們也很少考慮如何建立一個(gè)強(qiáng)有力的網(wǎng)上品牌，讓顧客得到滿意的在線體驗(yàn) ?，F(xiàn)在，埃森哲咨詢公司通過一系列調(diào)研，對(duì)將近 1 萬名網(wǎng)上消費(fèi)者和 800 多個(gè)商對(duì)商買家進(jìn)行調(diào)查，希望以此更好地認(rèn)識(shí)電子品牌的建立。這次研究指出了營銷人員要建立強(qiáng)有力的網(wǎng)上品牌需要在哪些方面努力。不過，更重要的是，該研究揭示了掌握傳統(tǒng)營銷基礎(chǔ)并將其運(yùn)用于網(wǎng)上商務(wù)所產(chǎn)生的無窮威力。 在新經(jīng)濟(jì)中，我們不能用“革命”來取代“進(jìn)化”。沒錯(cuò)，最終互聯(lián)網(wǎng)會(huì)改變 B2B以及B2C 市場(chǎng)。但這還未發(fā)生，也不會(huì)在一夜之間一蹴而就。傳統(tǒng)的需求仍然非常重要，網(wǎng)上商務(wù)成功的關(guān)鍵不是所謂的新科技，而是看似老生常談的營銷方式。 營銷不是大把“燒錢”做廣告。它要求企業(yè)了解顧客的需