第四章常用績效考評技術 1 1 績效評價及相關概念2 分級法3 考核清單法4 量表考核法5 關鍵事件法6 評語法7 行為錨定法 教學目的與要求 學習本章 要求著重對考評技術 分級法 考核清單法 量表考核法 關鍵事件法 評語法 行為錨定法的使用方法 適用范圍 評價標準等進行全面的學習和了解 以便在實際應用時 能根據(jù)實際情況選擇合適的評價方法 2 教學重點 常用績效評價技術評價技術特點及適用范圍 3 第四章常用績效考評技術 4 5 績效評價需要體現(xiàn) 過程和結果的公平和公正 1 2 3常用績效考評技術分類P96 一 員工與員工之間的相互比較 相對評價 排序評價法倆倆對比法強迫分配法等 二 員工與工作標準之間的相互比較 絕對評價 考核清單法量表評價法關鍵事件法行為錨定評分法評語法等 第四章常用績效考評技術 分級法P98 將被考評者的績效按相對優(yōu)劣程度 通過比較 確定每人的相對等級或名次 即排出全體被考評員工的績效優(yōu)劣順序 也稱排序法 8 1 1簡單分級法P98 評價者根據(jù)需要評價的績效構成要素 針對每一項評價要素對每位員工最符合其實際狀況給出分值 或是針對每一項評價要素對全體員工進行排序 最后進行整體評價 得到最終評價結果 是最簡單和運用最普遍的工作績效評價方法之一 9 表4 1直接排序結果 10 1 2交替分級法P98 此種分析方法是根據(jù)某些工作績效評價要素評出績效最好的員工 再評出績效最劣的員工 即先找出最優(yōu)者 再找出對比鮮明的最劣者 然后是次優(yōu)者和次劣者 交替進行直到評價完成 11 表4 2交替排序法績效評價等級 12 1 3范例對比法P99 此方法通常從多個維度進行評價 每個維度分為N個等級 以每個維度作為標準 先出一個特定人物作為 標準人物 將所有其他人與這一 標準人物 逐一比較 按他們與 標準人物 的近似程度進行評價等級 最后各維度分數(shù)的總和即是被考評者的績效等級 13 表4 3范例對比法評價等級標準 李 評價維度 領導能力 14 1 1 1 2與1 3小結 1 1 簡單排序法 由最好到最差依次對被考核者進行排序 1 2 交替排序法 先挑出最好的 再挑出最差的 然后挑出次最好的 再挑出次最差的 直至排完 1 3 范例對比排序法 就每一維度 品德 智力 領導能力 對職務的貢獻和體格 的每一等級 優(yōu) 良 中 次 劣 先選出一名適當?shù)穆毠ぷ鳛榉独?實施考核時 將每位被考核的職工與這些范例逐一對照 按近似程度評出等級分 最后各維度分數(shù)的總和 便作為被考核職工的績效考核結果 交替排序表評價所依據(jù)的考評要素 評價等級最高的員工1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 評價等級最低的員工 1 4對偶比較法P99 將所有員工 分別按評價維度逐一配對比較 即兩兩比較 按比較中被評的總結果來確定等級名次 是一種相對等級順序 注意 這種方法比簡單排序法更加科學 可靠 但應注意的是 當人數(shù)超過一定數(shù)量 如10人以上 對偶比較次數(shù)太多 工作量會增加許多 因此應注意評價的人數(shù) 16 表4 4對偶比較法評價表評價維度 工作質(zhì)量評價維度 創(chuàng)造性 注 以橫坐標為依據(jù) 17 對偶比較法 配對比較法 配對比較法 將全體職工逐一配對比較 按照逐對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次 適用于 工作同質(zhì)性較高的員工之間進行比較評價 基本做法 將每一位員工按照所有的評價要素 工作數(shù)量 工作質(zhì)量 等等 與所有其他員工進行配對比較 用 1 好 和 0 差 標明兩個人的比較結果 將每一位員工的得分進行相加 得分最高的最優(yōu) 作用 使得排序型的工作更加有效 4個 為最好 3個 為較好 2個 為中 1個 為差 全 為最差 工作質(zhì)量 練習 1 5強制正態(tài)分布法P100 強制分配法提前確定一個比例 將被評價者分別分布到某個工作績效等級上去 如上述工作狀況有好 中 差 分別給予的比例為20 65 15 強制正態(tài)分布法是建立在一個假設基礎之上 即一個范圍內(nèi)的人員工作狀況是按正態(tài)分布的 如工作狀況有好 中 差 一般是兩頭小 中間大 呈正態(tài)分布 19 強迫分配法 根據(jù)事物正態(tài)分布規(guī)律 兩頭小 中間大 把預定的百分比分配到各部門各部門根據(jù)規(guī)模和百分比確定各檔次人數(shù)進行強制等級考核主觀考評的方法又稱為 強制正態(tài)分布法適用于 員工的絕對考核結果調(diào)整為不同的檔次分布 一般有3檔次 4檔次和5檔次分布 練習 強制正態(tài)分布法的應用 GE活力曲線P101 A類員工B類員工C類員工 業(yè)績薪酬 員工數(shù)量 獎勵 淘汰 優(yōu)點 等級清晰 操作簡便 刺激性強 GE的績效文化 坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點 GE的一位負責人說 關鍵在于各部門的上下級之間 人力資源部與其它部門之間 要保證沒有阻礙地溝通 這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息 好在GE的環(huán)境很開放 員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流 做到這點不是很難 HR部門的一位經(jīng)理提醒道 員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚 在員工表現(xiàn)不好時 及時提醒 到了年終考核時 所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn) 不僅有說服力 而且人力資源部的工作因為全年不斷地積累素材 平時把工作做到位了 真到年底考核的時候就變得不那么繁雜了 信息要及時給予反饋 杰克 韋爾奇堅決果斷的領導風格 韋爾奇的自傳里 經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進行區(qū)分 那么很快他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃分進了C類 韋爾奇的邏輯是 企業(yè)不應該向員工承諾 提供終身就業(yè) 而應該努力讓他們擁有 終身就業(yè)能力 第四章常用績效考評技術 23 考核清單法P102 這種方法借鑒了心理測量技術 將考核要素 標準隱去 著重評價員工的行為 適合素質(zhì)方面的考核 考核清單法可以分為兩類 簡單清單法 加權清單法 24 2 1簡單考核清單法 是考核者結合工作說明書和與工作績效優(yōu)劣相關的典型行為 擬訂考核清單條目 然后逐條對照被考核者的實際狀況 將兩者一致的地方打鉤即可 即成為現(xiàn)成的考核結果 簡單 只考核員工總體狀況 不再分維度考核 25 2 2加權考核清單法 事實上 工作評價維度對員工績效考評的重要性是不相等的 根據(jù)評價要求給予不同的權重 能更好地體現(xiàn)評價的公正性和客觀性 特點 將考核方法分解為若干維度來分別評估清點 評分后再加總 26 第四章常用績效考評技術 27 量表考核法P103 是較為普遍和常用的績效考評方法 操作 通常作維度分解 將一定分數(shù)或比重分配到各個績效維度或評價指標上 由評價者根據(jù)評價對象的實際工作表現(xiàn)與評價指標列出的表現(xiàn)情況相對照 對評價對象作出程度判斷并給出分值 最后總匯得出最終評價結果 28 量表考核法 就是用一系列標準的量表 進行考核評價 并按統(tǒng)計分析規(guī)律進行綜合分析 得出考核評價結果 把握有關人員的某些情況和狀態(tài) 具體方法是 先設計等級考評量表 列出考評維度 再就每一維度分成若干等級 給出分數(shù) 并說明每一等級的具體含義 適用于 對職工的潛在能力和適應性進行評價 所有崗位的員工都需要制定考核量表 1 工作內(nèi)容簡單 穩(wěn)定 重復性強 2 與部門KPI相關性很弱或基本沒有什么關系 3 績效構成非常簡單 采用計時 計件 崗位 采用協(xié)議工資的輔助崗位 崗位工資是與職工的崗位職責 工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤 根據(jù)職工工作崗位內(nèi)容的不同而決定 一般在勞動合同中約定或由單位工資制度規(guī)定 協(xié)議工資是聘用單位根據(jù)聘用人員的工作崗位 工作能力和貢獻大小 雙方平等協(xié)商確定勞動報酬的一種工資制度 并非 4 混合量表考核法 工作效率 7 6 2工作自信心 8 1 4匯報質(zhì)量 3 9 5某一維度的好中差所得的符號可能有7種組合 o o o 考評得分1234567 先分解出若干考核維度 為每一維度的好 中 差各擬定出一條典型表現(xiàn)的陳述句 然后把它們打亂 混雜無序地排列 使考評者不易察覺各陳述句是考核哪一個維度或哪一等級 使其主觀成分難以摻入 陳述句與被考評者相符合的畫 O 號 優(yōu)于陳述句的畫 號 不及所述的畫 號 最后可根據(jù)所給符號 較準確地判斷該員工在各維度上所應獲分數(shù) 例如 某員工的考評得分依次為 1o 2 3 4 5 6 7o 8 9 三維度獲分為 工作效率 o 6工作自信心 o 4考評總分17分匯報質(zhì)量 7 第四章常用績效考評技術 32 針對工作中的關鍵事件 制定相應的扣分和加分標準 來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法 每一位需要考核的員工都有一本 工作日記 或 工作記錄 不是評語 只是素材的積累 關鍵事件的記錄可以確保主管所依據(jù)的是員工在整個考核期內(nèi)的表現(xiàn) 而不僅僅是員工在最近一段時間的表現(xiàn) 避免近期化誤差 記錄的關鍵事件是考核的主要依據(jù) 但不是惟一的依據(jù) 主管一定要避免以某一件事情的好壞來決定員工在整個考核期內(nèi)的綜合績效 5 1關鍵事件法P106 對每一事件的描述內(nèi)容 包括 1 導致事件發(fā)生的原因和背景 2 員工的特別有效或多余的行為 3 關鍵行為的后果 4 員工自己能否支配或控制上述后果 對關鍵事件的判斷 1 關鍵事件是由員工個人或團隊的關鍵行為產(chǎn)生的 對個人或團隊績效產(chǎn)生決定性影響的行為結果 2 關鍵事件按性質(zhì)可以分為 正向關鍵事件 積極影響 和負向關鍵事件 消極影響 請問在過去的一年中 您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的 您認為解決這些事件的最為正確的行為是什么 最不恰當?shù)男袨槭鞘裁?您認為要解決這些事件應該具備哪些素質(zhì) 優(yōu)點 研究的焦點集中在可觀察的 可測量的職務行為上 缺點 一是費時 二是遺漏了平均績效水平 對中等績效的員工難以涉及 參考 人力資源管理學 戴良鐵著 暨南大學出版社 5 2評語法P108 該方法通過一篇簡短的書面鑒定對員工進行考評 鑒定的內(nèi)容涉及被考核者的優(yōu)點與缺點 成績與不足 希望與建議等多方面 主觀考評的方法 我國流行 不少管理者認為 此法不僅簡單 而且是最好的一種評估方法 優(yōu)點 明確而靈活 反饋簡捷缺點 評估結果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平 由于沒有統(tǒng)一的標準 不同員工之間的評估結果難以比較 第四章常用績效考評技術 6 行為錨定法 行為錨定法 根據(jù)關鍵事件法中記錄的關鍵行為設計考核的量表 它實際上是將量表評價法與關鍵事件法結合起來 使其兼具兩者之長 客觀考評的方法 建立行為錨定量表步驟 第一步 獲取關鍵事件第二步 建立績效評價等級 刻度 第三步 對關鍵事件重新加以分配第四步 對關鍵事件進行評定 錨定 第五步 建立最終的工作績效評價體系 建立行為錨定量表注意 1 是對某一特定情景下某種具體工作行為的描述 2 量表上的典型行為 錨定點 使考評者給分時有分寸 并可以讓被考評者找到具體的改進標準 增加 工作標準法 將員工的工作同企業(yè)制定的工作標準 勞動定額 相對照 以確定員工業(yè)績的方法 優(yōu)點 參照標準明確 易于做出評估結果 缺點 工作標準法只考慮工作結果 對那些影響工作結果的因素無法反映 如領導決策失誤 生產(chǎn)線其他