上次課內(nèi)容回顧 第十六章準時制和精益生產(chǎn) 準時生產(chǎn)制的基本點準時生產(chǎn)制JIT的出發(fā)點根據(jù)JIT的觀點 什么是浪費 生產(chǎn)過程存在哪些浪費JIT 理想的生產(chǎn)方式 為什么 JIT哲學JIT方法體系組織準時生產(chǎn)的條件精益生產(chǎn) 精細生產(chǎn) 最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)與其他先進生產(chǎn)方式 OptimizedProductionTechnology 第17章 第1節(jié)OPT的提出 OptimizedProductionTechnology時間 70年代末期人物 以色列的物理學家 EliGoldratt提出提高企業(yè)產(chǎn)出率理論依據(jù) 資源約束理論 TOC TheoryofConstrain TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 約束理論根植于OPT 原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表 OptimizedProductionTimetables 后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OptimizedProductionTechnology OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的 他們在1979年下半年把它帶到美國 成立了CreativeOutput公司 接下去的七年中 OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展 同時OPT管理理念和規(guī)則 如 鼓 緩沖器 繩子 的計劃 控制系統(tǒng) 成熟起來 CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落 后關(guān)閉 OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司 1986年后半年 Goldratt博士和RobertE Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機構(gòu) 經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn) TheGoal TheRace 這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情 TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理 解決瓶頸問題的方法 后來幾經(jīng)改進 發(fā)展出以產(chǎn)銷率 庫存 運行費為基礎的指標體系 逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具 并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面1991年 當更多的人開始知道和了解TOC的時候 TOC又發(fā)展出用來邏輯化 系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 ThinkingProcess 即TP 所以 今天的TOC 就象當年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣 它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念 又是一系列的思維工具 第2節(jié)OPT的目標 Opt 企業(yè)真正的目標只有一個 賺錢財務指標 凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量作業(yè)指標 產(chǎn)銷率T 產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額 是OPT對企業(yè)目標實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標準庫存I運行費OEOPT的主要貢獻之一 財務指標 作業(yè)指標 作業(yè)指標分析 第3節(jié)OPT的主要概念 骰子游戲TOC模擬器 第4節(jié)OPT的九條原則 平衡物流 而不是平衡生產(chǎn)能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的 而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的利用 Utilization 和活力 Activation 不是同義語瓶頸上損失一小時則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的 續(xù) 瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率轉(zhuǎn)運批量可以不等于 在許多時候應該不等于 加工批量加工批量應是可變的 而不是固定的排作業(yè)計劃時應同時兼顧所有的約束 提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果 而不是預定值 第5節(jié)OPT的應用 OPT應用的五個主要步驟 1 找出系統(tǒng)的制約因素 瓶頸2 決定如何挖盡制約因素的潛能3 令其它一切遷就以上決定4 給制約因素松綁5 如果約束被打破 那么就要回頭再從第1步做起 千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素 例 考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程 兩個產(chǎn)品P和Q 每周的需求量為100件P 50件Q 售價分別為P 90 件 Q 100 件 有4個工作中心 A B C D 每個工作中心都有一臺機器 每周運行2400分鐘 需要3種原材 原材料的成本及加工路線見下表 求解利潤最大的生產(chǎn)組合 應用OPT各步驟示例 Step1辨別系統(tǒng)的約束 要辨別系統(tǒng)的約束 需要計算機器的負荷 如上表 機器B是瓶頸 如果要滿足P Q的每周需求量 B需要另外25 的能力 Step2決定如何拓開系統(tǒng)的約束 TOC是建立在系統(tǒng)的績效是由資源約束決定的 因此TOC主要是使資源約束對目標貢獻最大化 拓開B意味著 使在B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化 如 所以 在生產(chǎn)QV之前應盡可能多地生產(chǎn)P 即100件 100件P消耗B的1500分鐘 剩下900分鐘用于Q 只能生產(chǎn)30件Q Step3使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定 意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束 如材料采購 工作中心排序等 Step4提升系統(tǒng)的約束 盡可能采取措施提高約束的績效 如降低調(diào)整時間 采取預防維修等 或者 把貢獻最低的產(chǎn)品放到最后安排 如上面對Q的處理 Step5如果約束被打破 再從第1步做起 如 假設市場對P Q的需求量上升了 每周分別為132和66件 而且通過努力 使用B的單位時間也下降1 3 這時 資源A成為約束 原來的約束B已經(jīng)被打破了 于是又返回到第一步 如果沒有這一步 人們還以B為約束控制系統(tǒng)運行 影響了進一步改進 DBR系統(tǒng) Drum 鼓點 Buffer 緩沖器 Rope 繩子DBR系統(tǒng)是應用OPT另一個重要思想和工具 如圖 DBR控制 目的 使生產(chǎn)線的瓶瓶 constraint 之總產(chǎn)出率 throughput 為最大 鼓 rum 由瓶瓶決定的生產(chǎn)速率 緩沖 Buffer 彌補不確定性使瓶瓶速率極大 繩 Rope 從瓶瓶到最前制程 gatewayoperation 的溝通 用以調(diào)節(jié)投料速度 使瓶頸制程的速率極大 識別企業(yè)的真正約束 瓶頸 所在基于瓶頸約束 建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃緩沖器的管理與控制平衡物料流 推 拉 并用 案例 福特汽車公司電器分部 對于福特汽車公司的電器分部來說 他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產(chǎn)提前期 平均為10 6天 他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng) 能學的地方都學了 回來便開始實施JIT 把提前期減到了8 5天 可這時日本又已經(jīng)把這個數(shù)字壓縮到了8天 這回福特公司電器分部實施了TOC 一年后提前期降至2 2天 這個數(shù)字在以前是不可想象的 因為每個零部件總有它的一段加工時間 現(xiàn)在輪到日本人來向他們?nèi)〗?jīng)了 當然這個改進的過程還在繼續(xù) 今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個班次以內(nèi) 即低于16個小時 有人可能懷疑這種進步是以其他方面的退步為代價的 而事實上 他們的顧客需求增加了300 對合理化建議的采納時間從150天降至10天 計劃提前期從16天降至5天又到1天 他們的確實現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn) 第12章OPT MRP JIT的比較 一 TOC與MRPII JIT產(chǎn)生背景比較 二 TOC與MRPII JIT運用準則比較 三 TOC與MRPII JIT管理手段比較 四 TOC與MRPII JIT結(jié)合使用的必要性 我國企業(yè)在市場競爭的壓力下 管理水平已有一定程度的提高 但仍未擺脫舊的管理模式與落后的管理手段 具體表現(xiàn)在 1 企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大 但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病 即機構(gòu)臃腫 管理效率低下 企業(yè)計劃決策的速度慢 影響了企業(yè)的應變速度 企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢 溝通不及時 以高庫存量保證連續(xù)生產(chǎn) 難以降低成本 員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮 2 企業(yè)外部 沒有完全形成企業(yè)之間規(guī)范的業(yè)務往來關(guān)系 企業(yè)之間的往來 如合同執(zhí)行 付款等 缺乏嚴格的管理 企業(yè)間無明確且真正密切的合作關(guān)系 大而全 小而全的企業(yè)往往缺乏協(xié)作精神 生產(chǎn)尚不成熟 供應的及時性往往得不到保證 TOC與MRPII JIT之間雖有顯著的區(qū)別 但本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進的管理思想 對我國企業(yè)可以產(chǎn)生現(xiàn)實的經(jīng)濟效益 MRPII與JIT較早引入我國 在企業(yè)實踐中也總結(jié)出了各自的一些不適用之處 具體表現(xiàn)在 1 MRPII要真正發(fā)揮企業(yè)的最大效能 仍存在一些局限 MRPII系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產(chǎn)線上的能力制定計劃的 但能力平衡時必然有一定的誤差 為了應付企業(yè)能力中的不確定因素 必須在提前期等指標上留有一定的寬裕度 必然存在著一定的浪費 這就使MRPII招致了一些 期 的批評 人員附屬于生產(chǎn)線 積極性難以充分發(fā)揮 重視事前計劃 現(xiàn)場得不到充分的重視 易使管理人員產(chǎn)生惰性 不利于持續(xù)不斷地改善管理 2 JIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費 但在我國目前的市場環(huán)境中難以全面實現(xiàn) 多數(shù)企業(yè)面臨的市場需求都有較大的波動與不確定性 難以直接面對客戶組織生產(chǎn) 市場對企業(yè)的原材料供應難以真正準時 有效 整個系統(tǒng)實施看板管理較為困難 所以 在引入TOC這一管理理論與技術(shù)時 注意借鑒MRPII JIT應用中出現(xiàn)的歷史問題 結(jié)合企業(yè)具體實際 三者互通有無 對于企業(yè)健康 有序地提高管理水平是十分必要的 MRPII與TOC結(jié)合的系統(tǒng)可以考慮在企業(yè)級的生產(chǎn)計劃中應用MRPII 計劃周期可以為周 車間級的作業(yè)計劃由TOC中的DBR來完成 計劃周期可以為 對重點控制的環(huán)節(jié)還可以進一步細化 兩者的結(jié)合在于 BOM 工序描述 資源能力等數(shù)據(jù)的共享和溝通 案例 MRPII JIT TOC集成 1 背景 廣東省新會市某不銹鋼制品有限公司成立于1998年 投資約2000多萬美元占地20多萬平方米 有10個生產(chǎn)廠房主要業(yè)務 面向海外市場加工中高檔不銹鋼廚具 餐具等 海外客商提供圖紙 樣品等 由該公司加工生產(chǎn)設施 國內(nèi)最先進的流水線 包括CAD CAPP CAM等 2 生產(chǎn)與運作中的主要問題 新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準備嚴重拖期 并影響隨后的生產(chǎn)過程的正常運行生產(chǎn)現(xiàn)場十分混亂 車間在制品堆積如山 數(shù)目不清 質(zhì)量很差 員工士氣低落客戶滿意低 經(jīng)常遭投訴公司總是不能按期交付產(chǎn)品并因此每月蒙受數(shù)十萬元的損失 3 主要改進措施 轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)運作的基本思路根據(jù)TOC理論對企業(yè)進行了分析 發(fā)現(xiàn)實際產(chǎn)品和生產(chǎn)能力不足 而企業(yè)企圖通過增加成品和半成品的數(shù)量和種類來改善交貨狀況 企業(yè)部分人員單純追求生產(chǎn)效率 不按實際能力安排各項工作等改進產(chǎn)品研發(fā)管理工作改善生產(chǎn)計劃與控制工作針對生產(chǎn)現(xiàn)場在制品堆積如山而裝配線上又有物料短缺的問題 加強生產(chǎn)計劃工作的管理新成立生產(chǎn)計劃部門 主要是實施MRPII運用TOC理論 發(fā)現(xiàn)唯一關(guān)鍵資源 某重型加工設備 中頻加熱摩擦打底的加工設備 從制定關(guān)鍵設備的作業(yè)計劃開始 前向排序和后向排序 制定所有設備的作業(yè)計劃 按照瓶頸工序的能力排產(chǎn)并跟蹤執(zhí)行改進生產(chǎn)現(xiàn)場管理消除關(guān)鍵資源上的浪費 組織各部門協(xié)同作戰(zhàn) 實現(xiàn)瓶頸工序調(diào)整時間最小化組織混流生產(chǎn) 同時加工不