寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 寶鋼國際 勝任能力模型報(bào)告 2004年 4 月 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 材料簡介 在寶鋼國際勾勒職業(yè)發(fā)展路徑的前提下，構(gòu)建職業(yè)發(fā)展的勝任能力體系從而明確人員要求，是寶鋼實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證之一。 該材料詳盡描述了勝任能力體系的基本特征和分類，以及建立勝任能力體系與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和策略的內(nèi)在聯(lián)系。同時(shí)，從方法論和實(shí)施步驟的角度，總結(jié)了寶鋼國際發(fā)展勝任能力體系的過程。本文也介紹了勝任能力體系在人力資源管理體系中的應(yīng)用。本報(bào)告包含了翰威特與寶鋼國際共同構(gòu)建的勝任能力體系，包括經(jīng)營管理類的領(lǐng)導(dǎo)力模型、貿(mào)易類的基本能力和專業(yè)知識(shí) 和專業(yè)能力模型、職能類的基本能力和專業(yè)知識(shí)和專業(yè)能力模型、生產(chǎn)管理類的基本能力和專業(yè)知識(shí)和專業(yè)能力。 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 目錄 勝任能力體系支持經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) . 6 勝任能力的基本特征和分類 . 7 發(fā)展勝任能力的方法和步驟 . 14 了解寶鋼國際的中長期經(jīng)營目標(biāo) . 15 確定勝任能力 即：尋找勝任能力標(biāo)簽 . 16 訪談提綱舉例： . 18 定義勝任能力 即：對勝任能力標(biāo)簽用行為方式進(jìn)行定義和描 述 . 19 任職者訪談提綱 舉例 . 26 確認(rèn)勝任能力 . 27 勝任能力模型的特征 . 28 勝任能力的應(yīng)用 . 31 貿(mào)易類 . 35 職能類：財(cái)務(wù)部 . 47 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 職能類：信息化管理部 . 55 職能類：人力資源部 . 62 職能類：戰(zhàn)略企劃部 . 70 職能類：物流部 . 78 生產(chǎn)管理類 . 87 專家 . 99 公司領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力 . 116 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力 . 124 貿(mào)易、子公司、職能領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力 . 135 勝任能力等級(jí) . 146 勝任能力的權(quán)重 . 147 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 勝任能力體系概覽 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 勝任能力體系支持經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營結(jié)果 /目標(biāo) 企業(yè)關(guān)鍵能力 人員要求 任職者 評(píng)估 勝任能力體系的發(fā)展 人才戰(zhàn)略： 吸引 /激勵(lì) /留用 建立和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部員工的勝任能力體系，其最終目的是為了支持企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要。經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成是企業(yè)的最終目的之一。企業(yè)內(nèi)規(guī)劃的任何行動(dòng)都應(yīng)該支持這樣的目的。在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展勝任能力體系是為了幫助企業(yè)找到合適的人員來完成其經(jīng)營目標(biāo)， 與此同時(shí)，內(nèi)部人員也得到個(gè)人相關(guān)的能力發(fā)展和培養(yǎng)。人員的能力支持企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營要求人員不斷成長。兩者相輔相成，不斷更新。而企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，無論是短期的還是長期的目標(biāo)，始終是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人員能力體系發(fā)展的指導(dǎo)原則。 因此，在發(fā)展勝任能力體系時(shí)，我們首先要了解整個(gè)企業(yè)的中長期經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略。從企業(yè)規(guī)劃的這些目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略中，我們可以分析整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，即：企業(yè)在哪些方面的核心競爭能力最終能夠支持企業(yè)的市場地位。企業(yè)的關(guān)鍵能力必須靠內(nèi)部的人員來達(dá)到，這就是企業(yè)對內(nèi)部人員的整體要求：什么樣的 人員是能夠在企業(yè)內(nèi)生存和發(fā)展的，并且能夠支持企業(yè)的生存和發(fā)展的。 在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)指導(dǎo)下的對人員的整體要求是建立人員勝任能力體系的基礎(chǔ)。將這些基礎(chǔ)能力擴(kuò)展成為以行為方式來描述的勝任能力模型就形成了對人員要求的能力體系。我們根據(jù)這些勝任能力模型的具體內(nèi)容對人員的能力進(jìn)行評(píng)估，找出人員現(xiàn)有能力與所要求的能力之間的差距，進(jìn)行有針對性的規(guī)劃、發(fā)展、招聘和激勵(lì)留用，形成具有企業(yè)階段性特色的人員發(fā)展方案。 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 勝任能力的基本特征和分類 “為什么需要?jiǎng)偃文芰Γ俊?我們在制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，最容易想到的就是關(guān)于財(cái)務(wù)方面的 指標(biāo)。例如，在 3至 5年內(nèi)我們需要?jiǎng)?chuàng)造多少銷售額，多少利潤率，多少投資回報(bào)率等等。這些財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)都必須通過企業(yè)內(nèi)部的人員來達(dá)到：通過他們的行動(dòng)，以及他們的種種努力行為，最終才能達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。我們必須找到對經(jīng)營結(jié)果最有幫助的行為和能力，以及了解如何去培養(yǎng)這樣的能力。我們需要建立的能力發(fā)展體系就是圍繞這樣的能力，進(jìn)行有計(jì)劃的發(fā)展。 以勝任能力為核心的能力發(fā)展體系是有針對性的體系。它首先明確對經(jīng)營起到重要作用的勝任能力有哪些，并將它們分解成為具體的可以培養(yǎng)的行為特征。因此，勝任能力體系的戰(zhàn)略作用是： 推進(jìn) 企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建和輔助企業(yè)完成組織變革 建立一套標(biāo)桿參照體系，以幫助企業(yè)選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建作出貢獻(xiàn)的員工 鼓勵(lì)針對個(gè)人的技能增長進(jìn)行激勵(lì)，而非單對崗位 便于企業(yè)內(nèi)部人員的橫向調(diào)動(dòng)和發(fā)展 ,幫助建立職業(yè)發(fā)展體系 進(jìn)行人力盤點(diǎn)，明晰目前能力儲(chǔ)備與未來要求之間的差距 建立能力發(fā)展階梯 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 集中優(yōu)勢資源用于企業(yè)最急需或?qū)?jīng)營影響重大的能力培訓(xùn)和發(fā)展 勝任能力應(yīng)用 以勝任能力為核心的能力發(fā)展體系可以作為人力資源管理的基礎(chǔ)。 招聘： 我們可以根據(jù)勝任能力體系，進(jìn)行公司的招聘工作。在招聘的過程中，我們 不僅僅注重候選人的學(xué)歷，工作背景等等表面的資料，而是要發(fā)掘候選人在勝任能力上是否與我們要尋找的能力相符； 績效管理： 我們還可以根據(jù)勝任能力進(jìn)行績效管理，因?yàn)榭冃Ч芾硭芾淼牟粌H是員工的工作績效，同時(shí)也管理著員工的能力發(fā)展，確保員工能實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)； 培訓(xùn)發(fā)展： 根據(jù)勝任能力的現(xiàn)狀，規(guī)劃公司員工的業(yè)績目標(biāo)以及勝任能力發(fā)展的目標(biāo)，因?yàn)橹挥性趧偃文芰ι嫌羞M(jìn)步，才可能保障個(gè)人以及公司的業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 以勝任能力為基礎(chǔ)建立職業(yè)發(fā)展體系 ; 薪酬福利： 勝任能力體系還可以應(yīng)用到公司的薪酬體系中去。公司可以根據(jù)勝任能力的評(píng)估，在 相同職位上為不同的任職者提供不同的薪酬水平。 繼任計(jì)劃： 勝任能力體系還可以幫助公司找出公司重要崗位的繼任者。通過能力的評(píng)估，我們?yōu)橐恍└?層管理職位 制定勝任能力要求，并 從外部或 公司內(nèi)部尋找合適的人選，成為將來的可能繼任者。在繼任者的鍛煉期間，我們幫助繼任者找到能力方面的差距，并進(jìn)行跟蹤培養(yǎng)，最后使得繼任者能夠勝任今后的工作。 勝任能力的行為模式對于公司的經(jīng)營成功有重要的支持作用。正因?yàn)?勝任能力是根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略所確定的 ， 因而 勝任能力具有階段性， 所以 當(dāng)經(jīng)營結(jié)果的期望發(fā)生改變的時(shí)候，勝任能力也應(yīng)隨之改變。 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 “什么是勝任能力？” 所謂的勝任能力就是用行為方式來 描述 員工需要具備 的 知識(shí)、技巧和工作能力。這些行為和技能必須是可衡量 、 可觀察 、 可指導(dǎo) 的 ，并對員工的個(gè)人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響 。 多個(gè)關(guān)鍵的勝任能力的組合，我們把它們稱為勝任能力模型。通常，某個(gè)勝任能力模型都會(huì)包括 3至 6個(gè)關(guān)鍵的勝任能力不等。這些勝任能力是整個(gè)企業(yè) /部門 /某類崗位成功的關(guān)鍵能 力的集中體現(xiàn)。 勝任能力的種類共有三種： 勝任能力的類型 通用 (核 心 )勝任能力 ： 公司全員應(yīng)具備的能力。 如 ， 全員核心勝任能力是公司價(jià)值觀， 企業(yè) 文化及業(yè)務(wù)需求的反映，應(yīng)在全體員工身上表現(xiàn)出來。 可 轉(zhuǎn) 移勝任 (基本 )能力 ：一個(gè) 職位系列 所共有的一些能力。如， 客戶服務(wù)、協(xié)調(diào)溝通是職能系列的 基本 能力 。 在多個(gè)角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；在寶鋼國際勝任能力模型中定義為系列基本能力。 獨(dú)特勝任 (專業(yè) )能力 ： 在某個(gè)特定角色或工作中所需的特殊的技能。如：技術(shù)營銷 、 談判能力專業(yè)技術(shù)能力是貿(mào)易系列特有的能力，在寶鋼國際勝任能力模型中定義為系列專業(yè)能力。 0 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 通用 (核心 )勝任能力是指適用于公司全體員工的勝任能力。它是公司企業(yè)文化的表現(xiàn)，是公司內(nèi)對員工行為 的要求，體現(xiàn)公司公認(rèn)的行為方式。通用勝任能力可以用于建立以能力體系為核心的人才選拔、儲(chǔ)備、激勵(lì)和培養(yǎng)等人力資源管理體系，同時(shí)也有效地支持 企業(yè)文化 的推廣。 可轉(zhuǎn)移勝任 (基本 )能力是指在企業(yè)內(nèi)多個(gè)角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。該能力是對系列內(nèi)所有專業(yè)人員的要求 ，但在同一能力標(biāo)簽下，要求的行為表現(xiàn) 不同。另外，公司所設(shè)定的領(lǐng)導(dǎo)力勝任能力也是可轉(zhuǎn)移的勝任能力。 獨(dú)特的勝任能力指某個(gè)特定角色和工作所需要的特殊的技能。通常來說，獨(dú)特的勝任能力大多是針對職位序列而設(shè)置的。某個(gè)特定職位序列需要的專業(yè)技 能就是其獨(dú)特勝任能力，例如，針對貿(mào)易人員，技術(shù)營銷、貿(mào)易知識(shí)是獨(dú)特勝任能力是針對貿(mào)易類人員的專業(yè)勝任能力。 建立勝任能力體系的關(guān)鍵點(diǎn) 支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并能夠準(zhǔn)確反映戰(zhàn)略對人員的要求 立足現(xiàn)在，關(guān)注未來 關(guān)注業(yè)務(wù)流程 ： 直接影響專業(yè)系列勝任能力 多源的信息搜集、能力定義和確認(rèn) ： 公司高層、經(jīng)理、員工、客戶 (內(nèi)外部 )等，以確保能力體系的認(rèn)同和有效 注重“行為表現(xiàn)”而非“概念” 能有效支持其它人力資源管理模塊或與其能夠有效鏈接 勝任能力體系的益處 從公司管理角度 1 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 基于勝任能力的人力盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)人才 ，減員增效 有效 組合人才以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo) 有效建立職業(yè)發(fā)展路徑 有效進(jìn)行人員選拔、薪酬、績效、人員發(fā)展的管理溝通工具 從員工角度 明確努力方向，個(gè)人對職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃 提高個(gè)人績效 了解并實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的人員吸引、激勵(lì)與留用等人力資源管理體系 從 寶鋼國際 人力資源操作角度 可與 寶鋼國際 現(xiàn)有體系有效鏈接 職位體系：將職位 描述書中所要求的能力具體化。依據(jù)各系列 /層級(jí)的勝任能力要求，管理職位的招聘、競聘、晉升； 績效管理體系：根據(jù)職位要求的勝任能力，可以系統(tǒng)地幫助員工建立發(fā)展目標(biāo)。年中 /終時(shí)，依據(jù)勝任能力模型評(píng)估員工 個(gè)人能力發(fā)展?fàn)顩r； 培訓(xùn)發(fā)展體系 :根據(jù)勝任能力模型及其評(píng)估結(jié)果 ,可有針對性地建立員工培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 . 薪酬管理體系：獎(jiǎng)勵(lì)不但基于員工工作績效結(jié)果，還可考慮與員工勝任能力發(fā)展掛鉤。這一方法可以在即使沒用階梯晉升機(jī)會(huì)情況下，也能對高績效、高潛力員工給予激勵(lì)與認(rèn)可。 3 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 發(fā)展勝任能力的方法和步驟 4 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 發(fā)展勝任能力的方法和步驟 高層人員訪談 ，了解寶鋼國際戰(zhàn)略愿景問題 與公司高層管理人員進(jìn)行兩個(gè)小時(shí)的個(gè)人訪談，了解 他們對 公司 期望建立的 文化和 公司影響人員組成 、所有員工應(yīng)具備 的技能 /行為方式和 關(guān)鍵 高級(jí) 職位 (例如，部門負(fù)責(zé)人 )應(yīng)具備 的技能 /行為方式的看法。 分析職位描述 分析選定職位系列的職位描述書，匯總職位描述書中列舉的基本能力、專業(yè)能力和專業(yè)知識(shí)作為勝任能力模型制作訪談的基礎(chǔ) 一對一討論 與技術(shù)專家、高績效任職者和其上司進(jìn)一步確定勝任能力 在訪談中搜集某職位每個(gè)行為方式 /技能的具體例子，將其 歸納為勝任能力 了解經(jīng)營目標(biāo) 確定勝任能力 步驟 方法 行為 /事件訪談和職位工作職責(zé)訪談 與負(fù)責(zé)某個(gè)職位工作的高績效者進(jìn)行兩個(gè)小時(shí)的個(gè)人訪談 組織訪談?wù)咭龑?dǎo)任職者討論該職位負(fù)責(zé)的基本活動(dòng) 與具體職位任職者、技術(shù)專家、任職者上司分別進(jìn)行兩個(gè)小時(shí)的個(gè)人訪談 提出開放式問題，了解任職者在過去兩年內(nèi)的“高績效方面”和“低績效方面”總結(jié)任職者在前面描述的情況下展示的行為方式和技能勝任能力，確保標(biāo)準(zhǔn)足夠高 定義勝任能力 整合確認(rèn)勝任能力 與由相關(guān)高層經(jīng)理、職位系列直接經(jīng)理、其它協(xié)作部門經(jīng)理、任職者進(jìn)行勝任能力模型初稿的審核、確認(rèn)。 根據(jù)討論結(jié)果作進(jìn)一步修改，直至最終定稿審批。 確認(rèn)勝任能力 5 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 以下是每一步驟和方法的詳盡描述： 了解寶鋼國際的中長期經(jīng)營目標(biāo) 思考關(guān)鍵點(diǎn) 層層剖析，立足現(xiàn)在并關(guān)注未來，用正反兩方面提問方式： 寶鋼國際的戰(zhàn)略是： 根據(jù)集團(tuán)“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元”的戰(zhàn)略，做大做強(qiáng)采購中心，營銷中心 寶鋼將建成中國最大的以碳鋼、特鋼為主業(yè)的鋼鐵經(jīng)營基地寶鋼國際要不斷加強(qiáng)完善碳鋼服務(wù)體系，提高不銹鋼生產(chǎn)體系，探索特鋼營銷模式。營銷網(wǎng)絡(luò)要高速發(fā)展，尤其要迅速建立不銹鋼的銷售網(wǎng)絡(luò) 寶鋼國際的整體經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略 經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略是我們制定任何種類的勝任能力模型的基礎(chǔ)。 了解經(jīng)營目標(biāo) 確定勝任能力 定義勝任能力 確認(rèn)勝任能力 6 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 集團(tuán)一體化經(jīng)營后，原材料采購將發(fā)生重大變化寶鋼國際需要優(yōu)化物流，引進(jìn)人才，重組流程，建立采購平臺(tái) 確定勝任能力 即：尋找勝任能力標(biāo)簽 方法 ：高層訪談、核心小組訪談 、小組討論 思考關(guān)鍵點(diǎn) ： 層層剖析，立足現(xiàn)在并關(guān)注未來，用正反兩方面提問方式 如果是為了尋找企業(yè)的通用勝任能力，我們需要從企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略方面來考慮：為了完成這種戰(zhàn)略，我們的企業(yè)必須從整體上具備什么樣的能力。也就是說，我們對全員的整體要求是什么，我們需要什么樣的企業(yè)文化氛圍來支持我們的企業(yè)競爭能力。如我們前面所說的，通用勝任能力通常是企業(yè)文化與價(jià)值觀的體現(xiàn)。企業(yè)的文化和價(jià)值觀必須支持企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，尤其是長期的經(jīng)營目標(biāo)。這種通用勝任能力是幫助企業(yè)建立理想的企業(yè)文化的一種工具，是使得企業(yè)在競爭環(huán)境中區(qū)別于 其他競爭對手的手段之一。 專業(yè)系列勝任能力 方法 ：核心小組訪談、小組討論 (詳見前述 ) 思考關(guān)鍵點(diǎn)：層層剖析，立足現(xiàn)在并關(guān)注未來，用正反兩方面提問方式 從整體的公司經(jīng)營目標(biāo)以及部門 /系列的主要職責(zé)中，我們可以分析寶鋼國際或是某部門對該部門 /系列內(nèi)員工的整體要求是什么。這就是我們尋找、確定勝任能力維度的過程。 了解經(jīng)營目標(biāo) 定義勝任能力 確認(rèn)勝任能力 確定勝任能力 7 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 如果是為了制定企業(yè)內(nèi)可轉(zhuǎn)移的勝任能力，如某個(gè)系列的基本勝任能力，或是企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)勝任能力，我們還必須了解部門的主要職責(zé)，以及其職責(zé)與公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)間的聯(lián)系。從部門職責(zé)中，分析該部門對人員的具體要求。 通常，在整個(gè)企業(yè)有了完整的全員通用勝任能力之后，部門內(nèi)的可轉(zhuǎn)移的勝任能力 (基本能力 )就偏重于具備部門特色的基礎(chǔ)的知識(shí)和技能。 我們通過與部門負(fù)責(zé)人或系列技術(shù)專家的訪談，了解在部門內(nèi)的任職者必須完成什么樣的工作，也就是該 /崗位的基本職責(zé)。同時(shí)，我們必須了解該部門 /崗位的基本工作流程，這些流程如何與其他部門的流程相互聯(lián)結(jié)：本流程需要什么樣的內(nèi)容輸入，經(jīng)過什么樣的內(nèi)部運(yùn)作，產(chǎn)出什么樣的內(nèi)容輸出。在與其他部門 /崗位相合作時(shí)，本部門 /崗位通過什么樣的方式與其他人溝通和銜接。 在確定勝任能力的過程中，我們還可以從企業(yè) /部門負(fù)責(zé)人那里獲得一些他們過去的關(guān)于人員能力的考核經(jīng)驗(yàn)。例如，在過去的招聘過程中，他們通常為這類崗位尋找哪類技能？在招聘后的 3 里，有沒有失敗的經(jīng)驗(yàn)，為什么？是什么樣的能力使得哪些任職者最后 失??？ 等等。 8 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 訪談提綱舉例： 某一職位系列對寶鋼國際整體戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn) 此系列的主要工作流程 不同級(jí)別的崗位的關(guān)鍵角色和職責(zé) 思考 分析每一關(guān)鍵角色和職責(zé)：如，勝任要求 目前寶鋼國際某系列中，高績效表現(xiàn)者的主要行為表現(xiàn)有哪些？ 與競爭對手相比，我們的“ 短板” 在哪里 隨著寶鋼國際經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略的發(fā)展，某系列的勝任要求會(huì)發(fā)生哪些顯著變化？ 在滿足客戶需求方面，該系列組織結(jié)構(gòu)是否有效？工作流程是否有效？ 這一系列的任職者需要具備哪些基本能力？這些基本能力如何體現(xiàn)在工作中？ 一個(gè)初任者勝任該系列崗位會(huì)遇到的最大挑戰(zhàn)什么 ？ 該系列的高績效員工的主要行為表現(xiàn)？客戶是如何評(píng)價(jià)的？ 如果一個(gè)員工在崗位上成功或失敗，最直接的原因分別會(huì)是什么 (行為方式上的 )？ 確認(rèn) 勝任能力的一些相關(guān)問題 關(guān)注對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的勝任要素 提問要點(diǎn)： 圍繞部門宗旨、業(yè)務(wù)和客戶、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、崗位系列 關(guān)鍵活動(dòng)和績效領(lǐng)域、高績效員工的特征、初任者的挑戰(zhàn)等。 信息來源： 部門 /系列負(fù)責(zé)人、內(nèi)外部客戶、相關(guān)協(xié)作部門、系列任職者。 9 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 定義勝任能力 即：對勝任能力標(biāo)簽用行為方式進(jìn)行定義和描述 方法：小組討論、行為方式訪談、崗位工作職責(zé)訪談 (詳見前述 ) 思考關(guān)鍵點(diǎn)：層層剖析，關(guān)注每一關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵勝任能力要素，尋找“行為方式”而非“概念” 我們可以繼續(xù)從 部門的負(fù)責(zé)人以及高績效任職者身上了解更多的關(guān)于勝任能力的信息。在這一步驟中，我們的關(guān)鍵是需要這些勝任能力的成功行為方式。也就是說，是什么樣的行為使得成功者得以成功，而失敗者最終失敗。 我們可以從部門負(fù)責(zé)人了解其高效員工，分析這些高績效員工是如何完成業(yè)績目標(biāo)的，他們的做法與普通員工有何不同。是哪些行為表現(xiàn)使得他們與眾不同。這時(shí)，有人會(huì)說是某種態(tài)度，有人會(huì)說是某種學(xué)歷或是經(jīng)驗(yàn)。定義勝任能力的過程就是要讓這些經(jīng)驗(yàn)或是態(tài)度用行為的方式描述出來。我們需要繼續(xù)詢問：“他們是如何“解決問題”的？您可否給我們舉例說明？”當(dāng) 這些負(fù)責(zé)人在舉例說明的時(shí)候，我們往往可以發(fā)現(xiàn)有些具體的行為使得經(jīng)理認(rèn)為是值得推廣的，而他們在平時(shí)的工作中，更多的是在總結(jié)這些行為，而不是將具體行為加以宣傳和推廣，最終，其他的任職者不了解如何才能獲得經(jīng)理們提倡的某種態(tài)度或是經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)樾袨楹托袆?dòng)才是人們工作的基本要素：每個(gè)人都是經(jīng)過某項(xiàng)行動(dòng)之后才獲得某種工作 /活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)的。我們完全可以將這樣的行為記錄下來，通過多種宣傳培訓(xùn)方式，加以推廣，繼而培養(yǎng)更多的高績效員工。 我們還可以與高績效員工本人溝通上述的這些問題，從他們那里我們可以獲得更多的具體行為數(shù)據(jù)，了解他們 工作的具體過程。 在這一步驟中，我們亦根據(jù)上一步驟搜集到的信息對專業(yè)勝任能力以“能夠、”的形式表述出來。 了解經(jīng)營目標(biāo) 確認(rèn)勝任能力 確定勝任能力 定義勝任能力 0 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 以下我們針對如何進(jìn)行“行為方式訪談”和“任職者訪談”進(jìn)行專門介紹。 1 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 勝任能力訪談步驟簡介 訪談前 回顧被訪者所在部門的主要職責(zé)，被訪者主要職責(zé)及其職位描述中被訪者能力要求 回顧被訪者履行職責(zé)所涉及的主要流程 回顧與被訪者在同一系列或相近系列的職責(zé)，以找出系列中、系列外的行為表現(xiàn)的差別 準(zhǔn)備訪談的主要提問問題，這些提問提示將作為訪談的主要指南。采訪者用這些開放式問題進(jìn)行采訪，在過程中需要輔助 使用探究式和封閉式問題，以明確行為方式 訪談中 說明訪談目的、方式；建立與被訪者的關(guān)系 詢問被訪者 工作職責(zé) 工作職責(zé)涉及的主要流程 實(shí)施流程需要的能力、知識(shí) 專業(yè)知識(shí) 2 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 專業(yè)能力 基本能力 將專業(yè)知識(shí)、專業(yè)能力、基本能力進(jìn)一步細(xì)化描述 詢問被訪者關(guān)于任職條件如學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn) 若被訪者有下屬或其下還有其它職位，詢問被訪者 被訪者與其下面職位的職責(zé)區(qū)別，能力區(qū)別初步探討能力指標(biāo) 感謝被訪者的參與 訪談后 與小組成員及時(shí)將訪談結(jié)果按照標(biāo)準(zhǔn)格式進(jìn)行整理 如有不明之處，小組應(yīng)共同研究商討 如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有遺漏，應(yīng)考慮尋找被訪 人補(bǔ)充或通過小組商討、或參考相近系列的數(shù)據(jù) 要做到日清，以防日久遺忘 3 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 在職責(zé)訪談過程中，有時(shí)還需要配合使用行為行事件訪談，尤其是在被訪者不能列舉出職位所需勝任能力時(shí)。行為事件訪談是通過對已發(fā)生事件的探討，挖掘出被訪者的優(yōu)秀行為表現(xiàn)。 通過行為方式舉例，了解每個(gè)職位具體勝任能力 行為方式例子 描述某人所面臨的形勢，或應(yīng)該完成的任務(wù)，以及他 /她采取了什么行動(dòng)，這些行動(dòng)又產(chǎn)生了什么結(jié)果 行為方式舉例使我們了解員工的感情、觀點(diǎn)以及他們不確定的因素 行為方式 舉例 面臨的狀況 行動(dòng) 結(jié)果 我所屬部門最近經(jīng) 歷了一個(gè)重大變革。 我并沒有告訴員工應(yīng)該如何進(jìn)行該變革，而是讓兩名需要進(jìn)一步提高計(jì)劃技能的員工參與進(jìn)來。當(dāng)他們制訂變革計(jì)劃時(shí)，我提供了現(xiàn)場指導(dǎo)。 對于這兩名員工而言，完成這項(xiàng)工作比較困難，但是實(shí)際上他們按時(shí)完成了所有重要的工作。重要的是，對于我們部門而言，現(xiàn)在這兩名員工有能力負(fù)責(zé)更大型的項(xiàng)目。 一名經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目需要他頻繁地出現(xiàn)在客戶服務(wù)現(xiàn)場。 但是這名經(jīng)理并沒有培訓(xùn)過他的員工如何在自己不在的時(shí)候，處理日常部門管理問題。他從未想過幫助員工發(fā)展其具體職位要求之外的技能。 他的員工盡量根據(jù)該經(jīng) 理的電話指導(dǎo)來彌補(bǔ)這些差距，但是他們不能處理的問題太多了，以至于不能完全靠電話指導(dǎo)來解決。該部門生產(chǎn)量下降了 15%。 我 2月份上崗時(shí)，發(fā)現(xiàn)全球通業(yè)務(wù)的銷售業(yè)績在滑落。他人都說是因?yàn)槁?lián)通上了 多客戶都切換到聯(lián)通。 我不能認(rèn)同這一分析，我認(rèn)為還有其它原因，所以就進(jìn)行了進(jìn)一步的分析研究，發(fā)現(xiàn)是壞帳處理流程不順暢，挫傷了代理商的積極性。我將分析結(jié)果總結(jié)向上司作了匯報(bào)。 公司調(diào)整了壞帳處理方式，代理商積極性提升。結(jié)果銷售業(yè)績上升。 4 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 進(jìn)一步挖掘、剖析問題，搜集行為方式 了解面臨的狀況 該項(xiàng)工作的 特殊之處在哪里？ 那時(shí)發(fā)生了什么情況？ 您為什么采取這些步驟？ 您是否可以幫助我了解您當(dāng)時(shí)正面臨的狀況？ 是什么促使您產(chǎn)生這樣的反應(yīng)？ 了解所采取的行動(dòng) 您是否可以幫助我了解面對那種情況，您的反應(yīng)是什么？ 您采取了什么方案？ 您采取了什么步驟？ 您的反應(yīng)是什么？ 您是否能夠向我描繪您采取的行動(dòng)？ 確定結(jié)果 結(jié)果是什么？ 您的行為產(chǎn)生了什么影響？ 您是如何知道結(jié)果是什么的？ 5 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 該部門的結(jié)果是什么？ 您是如何確定您采取的行動(dòng)有效 /無效？ 提問一些補(bǔ)充性問題，了解并確定勝任能力 您使用什么標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估負(fù)責(zé)該職位 的工作人員？ 該職位的成功要求是如何變化 /發(fā)展的？ 該職位產(chǎn)生了什么新的要求 (這可能使您或另外一個(gè)員工需要適應(yīng)這種新要求，或可能需要公司招聘另外一個(gè)擁有其它能力的員工 )？ 該職位要求員工具有的最重要的經(jīng)驗(yàn) /完成的任務(wù)是什幺？ 過渡到該職位會(huì)遇到什么障礙？ 如果某人沒能成功 /成功地完成該職位工作，最有可能的原因是什么？ 該職位的要求與更高和更低一級(jí)別職位的要求有何不同？ 我們討論中沒有談到哪些對職位成功起到重要影響作用的因素？ 6 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 任職者訪談提綱 舉例 (寶鋼國際可針對各崗位系列情況，依此發(fā)展出相應(yīng)的崗位任 職者訪談提綱，以便定義、描繪勝任能力。詳細(xì)舉例見附件 ) 1. 您在公司已經(jīng)工作多長時(shí)間了？ _ 2. 您在該職位已經(jīng)工作多長時(shí)間了？ _ 3. 描述您在公司的職位 您在公司組織結(jié)構(gòu)中的匯報(bào)關(guān)系如何？您的員工 (部門 )規(guī)模和組 成因素如何？有多少員工直接或間接向您匯報(bào)？ 4. 請描述您所在職位的主要職責(zé)？ 5. 當(dāng)您剛開始在該職位工作時(shí)，您遇到最大的問題或挑戰(zhàn)是什么？請?jiān)敿?xì) 進(jìn)行描述。原因是什么？您是如何處理這些問題和挑戰(zhàn)的？ 6. 作為銷售經(jīng)理，您遇到的最大的挑戰(zhàn)或難題是什么？ 7. 您現(xiàn)在完成您主要職責(zé)的方式與您剛剛在該職位工作時(shí)所用的方式有什么不同？引起這些變化的因素有哪些？ (寫下您是如何了解哪些方式更好的？ ) 8. 與通用管理 /監(jiān)督技能比較，技術(shù)知識(shí)對于成功完成該職位工作的重要程度如何？需要具有什么知識(shí)？您是如何獲得這些知識(shí)的？ 7 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 確認(rèn)勝任能力 方法：相關(guān)管理人員確認(rèn)會(huì)議 思考關(guān)鍵點(diǎn)：戰(zhàn)略導(dǎo)向、全面性、前瞻性、行為表現(xiàn)的可觀察，可衡量和可指導(dǎo)性 最后，我們將獲 得的行為方式進(jìn)行歸總，根據(jù)我們在前期獲得的關(guān)鍵勝任能力，將類似的行為歸在同類勝任能力下。 我們的勝任能力確認(rèn)過程可以是與企業(yè) /部門的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人，職位系列或系列技術(shù)專家，或是與所有的利益相關(guān)者共同確認(rèn)。確認(rèn)的過程主要是與大家探討下列問題： 勝任能力模型有沒有覆蓋最重要的能力？ 勝任能力模型有沒有用行為的方式進(jìn)行描述？ 勝任能力模型中所列舉的行為方式是否是可觀察，可衡量和可指導(dǎo)的？ 然后，我們收集大家的意見進(jìn)行修訂，最終形成公司內(nèi)某一系列的勝任能力模型。 了解經(jīng)營目標(biāo) 定義勝任能力 確定勝任能力 確認(rèn)勝任能力 8 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 我們還必須強(qiáng)調(diào)的是，在勝任能力確認(rèn)的過程中，常常會(huì)出現(xiàn)這 樣的問題：我們到底該將勝任能力模型細(xì)化到什么程度？細(xì)化到最基本的動(dòng)作因素呢，還是細(xì)化到一個(gè)概括的行為方式上。如，在學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，我們是說“經(jīng)常學(xué)習(xí)新知識(shí)，了解行業(yè)內(nèi)的新技術(shù)”， 是說“經(jīng)?？茨愁惖臅保课覀兊目捶ㄊ?，勝任能力模型不宜過于細(xì)節(jié)，細(xì)化的程度到了該類崗位的管理者能夠清晰地了解如何去區(qū)分，去發(fā)展下屬員工在該方面的能力就足夠了。 勝任能力模型的特征 勝任能力模型首先是具有行業(yè)特色的。它應(yīng)該反映某類行業(yè)內(nèi)對人員的整體素質(zhì)要求，包括知識(shí)和技能的范圍，對所服務(wù)客戶的認(rèn)識(shí)程度等。勝任能力模型也具有企業(yè)特 色。它反映某個(gè)企業(yè)的特定的人員要求，并且細(xì)化到行為方式的程度。即使是兩個(gè)企業(yè)在人員要求的勝任能力標(biāo)簽上是一致的，也很少有兩個(gè)企業(yè)的勝任能力的行為方式要求是完全一致的。 勝任能力有它的階段性，在企業(yè)的特定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)勝任能力，甚至是某個(gè)勝任能力模型是至關(guān)重要的，而在另一個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，或是經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，我們認(rèn)為勝任能力模型是應(yīng)該定期隨之更新的。 勝任能力訪談秘訣 通過與 寶鋼國際 人員訪談，我們認(rèn)為下列要點(diǎn)將有助于實(shí)現(xiàn)好的訪談結(jié)果 尋找行為指標(biāo) (行為描述 )時(shí)，強(qiáng)調(diào)高績效者的行為表現(xiàn) 檢查所記錄的行 為指標(biāo)是否可觀察、衡量 在任職者不能說出行為指標(biāo)時(shí)， 應(yīng)用行為事件訪談法， 讓其講述一次經(jīng)歷或發(fā)生的事件 注意提問方式：開放式、探究式、封閉式問題的使用 。 與被訪者確認(rèn)你的理解是否正確 。 在描述行為時(shí)避免使用頻率、程度副詞如經(jīng)常、有效地、 使用限定詞如所有業(yè)務(wù)、分管業(yè)務(wù)，跨專業(yè)，本專業(yè)、 9 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 勝任 能力的應(yīng)用 1 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 勝任能力的應(yīng)用 建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系 若寶鋼國際逐步建立了勝任能力體系，即可將其作為整合人力資源管理流程和模塊的基礎(chǔ)。下圖即形象地表示了各類勝任能力模型的應(yīng)用。 在每一應(yīng)用中，都會(huì)涉及到人力資源管理流程和某一模塊管理項(xiàng)目的具體設(shè)計(jì)和操作。 領(lǐng)導(dǎo)勝任 能力模型 以勝任能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展 以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升 勝任能力與績效目標(biāo)結(jié)合 職位的勝任能力 行為評(píng)估面試 組織差距分析 人力資源計(jì)劃 招聘 績效管理 薪資 職業(yè)發(fā)展 培訓(xùn) 接班人計(jì)劃 專業(yè)能力 核心勝任能力領(lǐng)導(dǎo)力 基本能力 組織 薪酬 管理 人力規(guī)劃 績效管理 領(lǐng)導(dǎo)力 培養(yǎng) 2 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 寶鋼國際勝任能力模型 3 寶鋼國際勝任能力模型報(bào)告 經(jīng)營管理基本能力公司領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)