機密文件，僅供 200月 組織確認階段報告 密文件，僅供 1 目錄 未來三年人力資源規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)細化分析 行業(yè)案例分析 密文件，僅供 2 組織設(shè)計反映了目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑。通常根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境設(shè)定目標和戰(zhàn)略，然后重新設(shè)計組織去實現(xiàn)這些目標，但戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織當前的結(jié)構(gòu)中制定的 機會 威脅 不確定性 資源可獲得性 外部環(huán)境 優(yōu)勢 劣勢 核心競爭力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過去業(yè)績 內(nèi)部環(huán)境 總裁、高層 管理團隊 戰(zhàn)略管理 選擇經(jīng)營目標、競爭性戰(zhàn)略 決定使命、公司遠景 結(jié)構(gòu)框架 信息技術(shù)和控制系統(tǒng) 生產(chǎn)技術(shù) 人力資源政策、激勵 組織文化 組織間溝通 組織設(shè)計 資源 效率 目標達到 利益相關(guān)者 有效性結(jié)果 - 戰(zhàn)略與組織的關(guān)系 - 密文件，僅供 組織設(shè)計的目的是什么？ 設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)和流程，使得組織和個人對價值鏈的貢獻能得到增加 - 組織設(shè)計的目的與目標 - 新的設(shè)計必須服務(wù)于什么樣的業(yè)務(wù)目標？ 建立一種能夠支持業(yè)務(wù)增長和價值創(chuàng)造的組織框架 使得人員能在清晰的角色和責任下運作，每一個人都與組織的業(yè)務(wù)目標緊密結(jié)合 通過增加運作的效率降低成本 通過確保向內(nèi)部客戶和外部客戶提供優(yōu)異的服務(wù)來增加收入 在設(shè)計組織時，我們必須時刻記住，我們的設(shè)計是為了支持組織達到其戰(zhàn)略目標 組織設(shè)計的目標是為了找到一種結(jié)構(gòu)、流程、任務(wù)和活動，可以保證我們組織的產(chǎn)出、成果、利益和價值 一般而言，組織設(shè)計工作的指導(dǎo)準則是：為所有的利益相關(guān)者帶來好處 密文件，僅供 4 公司的組織設(shè)計目標還要保證實現(xiàn)資源整合利用、組織中的先進經(jīng)驗被有效復(fù)制、能夠?qū)嵤┯行У目刂埔约皩崿F(xiàn)收入的增加 除了上述的組織設(shè)計目標外，我們還應(yīng)該確保以下目標將得到實現(xiàn)： 增加總部的核心競爭力 未來的組織要解決總部業(yè)務(wù)能力逐漸弱化的問題，要逐步整合各項目的能力形成總部的能力，提高集團公司的核心競爭力 資源整合利用 未來的組織是一個打破地域、產(chǎn)品線和項目觀念的組織，不是各分支機構(gòu)簡單加總的組織，而是一個能夠?qū)F(xiàn)有人力資源、管理體系、生產(chǎn)體系整合利用，以獲得最大化收益的組織 先進經(jīng)驗被有效復(fù)制 在未來組織中將確保先進的經(jīng)營理念、模式、機制，成熟的產(chǎn)品與服務(wù)形式能夠容易地被復(fù)制到各個分支機構(gòu) 有效控制和支持指導(dǎo) 在整合的初期，組織結(jié)構(gòu)必須保證管理高層能對各項目公司實現(xiàn)有效、易行的控制，在此基礎(chǔ)上考慮到各項目的人員的工作積極性發(fā)揮；同時，要對各項目提供有效的支持和指導(dǎo) 密文件，僅供 5 造最有價值的生活空間，立足于高端住宅，成為符合國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司 ，這些都是 創(chuàng)造最有價值的生活空間 立足于高端住宅，成為國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司 誠信、專業(yè)、團隊學習、創(chuàng)新 使命 預(yù)期結(jié)果 核心價值 遠景 推動社會進步，創(chuàng)造財富，完善自我 提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù) 為股東創(chuàng)造滿意的回報 吸引最優(yōu)秀的員工，獲得同行的尊重和欽佩 密文件，僅供 6 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果， 2005年之前著重提升高端房產(chǎn)開發(fā)的核心技能， 2005年之后逐步形成房地產(chǎn)投資的職能 - - 過渡方案 0 10 20 30 40 50 60 70 80 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 年份 億元 北京開發(fā) 外地開發(fā) 物業(yè)持有 總計 戰(zhàn)略準備期 戰(zhàn)略突破期 戰(zhàn)略發(fā)展期 過渡條件 外部條件 開發(fā)收益率下降，持有收益率上升 金融市場成熟，出現(xiàn)不同收益要求和風險承受能力的投資者 內(nèi)部條件 資金能力 股東要求 穩(wěn)定低風險回報 市場份額 - 密文件，僅供 7 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃， 2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司 (或事業(yè)部 )，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù) - 2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖 - 產(chǎn)開發(fā) ( 土地開發(fā) 房地產(chǎn)服務(wù) （新概念、物業(yè)管理） 物業(yè)持有 戰(zhàn)略研發(fā)部 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 信息系統(tǒng)部 公共關(guān)系部 財務(wù)部 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃， 2005年后 產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和房地產(chǎn)服務(wù)四大業(yè)務(wù)體系（組建相關(guān)公司或事業(yè)部），總部將形成房地產(chǎn)投資公司的職能 密文件，僅供 8 現(xiàn)有 是當 種體制的弊端就顯現(xiàn)出來了 - - 發(fā)展大廈 董事會 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 工程預(yù)算部 財務(wù)管理部 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 支持系統(tǒng) 主要子公司 總經(jīng)理辦公室 人事行政部 法 律 部 會 計 部 廣場房地產(chǎn) 世界房地產(chǎn) 新世界商城 鼎安物業(yè) 龍山置業(yè) 萬泉花園物業(yè) 東潤科技發(fā)展 京伯房地產(chǎn) 新概念集成住宅 萬置房地產(chǎn) 資料來源 : 勢 ： 適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境 項目責任明確，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)清晰，顧客滿意度高 項目公司能夠更好的滿足市場需求 決策分權(quán)，項目公司對市場變化反應(yīng)迅速 便于針對項目的資本運作 劣勢 ： 總部職能部門失去了規(guī)模經(jīng)濟 項目公司之間缺乏溝通 總部對項目公司的管理容易失控 總部的核心能力難以形成 業(yè)務(wù)開發(fā)部 密文件，僅供 9 運營控制中心 戰(zhàn)略管理中心 職能管理中心 資本運營中心 - 公司總部組織定位連續(xù)體 - 公司下屬業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性 公司下屬業(yè)務(wù)高度相關(guān)且具有協(xié)同效應(yīng) 組織特征 公司總部審查財務(wù)狀況，并分配公司資金等資源，總部成為控股公司。 公司總部評估經(jīng)營管理的關(guān)鍵內(nèi)容與流程，強化資源之間整合。 公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，各業(yè)務(wù)單元制訂相應(yīng)戰(zhàn)略，并與總公司戰(zhàn)略方向一致。 營銷、財務(wù)、人事、物流、信息技術(shù)等監(jiān)控職能集中在公司總部，下屬業(yè)務(wù)單元有日常運作的職能。 典型公司 中關(guān)村科技 中國普天 通用電器 寶潔 。 一般而言，集團公司總部可按照組織定位連續(xù)體，劃分為四種類型。對于具體公司而言，可能兼有四種模式的內(nèi)涵 密文件，僅供 10 投資運營中心 戰(zhàn)略管理中心 運營控制中心 職能管理中心 集團介入業(yè)務(wù)的程度 業(yè)務(wù)單元自主職能的程度和層次 集團價值 部門的設(shè)置 集團部門的角色和職能 集團部門的規(guī)模 小而少。 嚴格于財務(wù)評估與資金分配。 方向性的。 有限的、季度性的。 集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估、指導(dǎo)。 廣泛的。 頻繁的。 集中于營運業(yè)績。 深入的、頻繁的、 集中于職能部門、營運和業(yè)務(wù)單元的協(xié)同。 自主權(quán)自戰(zhàn)略層面。 營運自主。 負責財務(wù)回報。 自主權(quán)自高層運營層面。 有限度的戰(zhàn)略指導(dǎo)。 負責盈利能力。 自主權(quán)來自業(yè)務(wù)單元運作層面。 業(yè)務(wù)單元負責營運業(yè)績和成本控制。 有限自主權(quán) 負責部門業(yè)績與費用控制。 股東價值 企業(yè)價值（文化） 企業(yè)管理流程，標準操作 基本上集中體現(xiàn)于部門層級的管理標準。 集團層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系。 其余在營運實體層次。 集團層次具有戰(zhàn)略、財務(wù)、法律部門 其余在業(yè)務(wù)單元 適當?shù)墓蚕矸?wù) 集團層次戰(zhàn)略、關(guān)鍵或主要管理流程。 業(yè)務(wù)單元運營。 關(guān)鍵運營部門集中于集團。 業(yè)務(wù)單元層面業(yè)務(wù)運作與日常管理操作。 資源整合 宏觀政策和財務(wù)整合 宏觀政策指導(dǎo) 戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào) 運營政策指導(dǎo) 管理流程指導(dǎo) 職能部門職能 廣泛的專業(yè)支持 小 適中 /小 大 大 要素分析 目前 從現(xiàn)在到2005年 產(chǎn)開發(fā)方面應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營控制中心 密文件，僅供 11 隨著 部的職能與項目的職能分工將產(chǎn)生很大變化 - 總部與項目的角色定位 - 戰(zhàn)略發(fā)展 業(yè)務(wù)運作 管理與控制 總部 各項目部（公司） 負責制定整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并監(jiān)控戰(zhàn)略的實施 設(shè)計關(guān)鍵或主要的管理流程，對項目實施的各個環(huán)節(jié)進行考核和控制 負責執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略，定期向總部的各職能部門匯報戰(zhàn)略實施情況 對業(yè)務(wù)的管理主要是依照總部制定的標準和規(guī)范 廣泛的、頻繁的參與業(yè)務(wù)運作，并對項目提供運營政策和管理流程指導(dǎo) ;整合各項目的資源 負責項目具體的日常運作，業(yè)務(wù)運作的重點是降低成本、保證質(zhì)量和提供更好的服務(wù) 密文件，僅供 12 - 價值鏈分析圖 - 根據(jù) 2002總部形成房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，總辦等管理部門則構(gòu)成價值鏈的管理體系 供應(yīng)商 戰(zhàn)略與 研發(fā) 土地 選購 項目 策劃 項目 管理 營銷 總經(jīng)理辦公室 人力資源 會計 法律 財務(wù)管理 服務(wù) 管理流程體系 業(yè)務(wù)流程體系 規(guī)劃設(shè)計部 工程管理部 工程預(yù)算部 市場營銷部 客戶服務(wù)部 企業(yè)發(fā)展部 2005年以后，企業(yè)發(fā)展部和業(yè)務(wù)開發(fā)部進一步可以擴展成為土地公司和物業(yè)持有公司 ， 形成 以新概念和物業(yè)管理公司為起點，發(fā)展未來的地產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù) 通過建立新的組織結(jié)構(gòu)，可以幫助 策為導(dǎo)向的公司，每個項目可看作為一個流程 業(yè)務(wù)開發(fā)部 客戶 公共關(guān)系 密文件，僅供 13 目前正在討論的過渡時期的組織結(jié)構(gòu)是一種以決策為導(dǎo)向的矩陣式結(jié)構(gòu)，總部的控制力和核心能力得到加強，并保留了對市場的快速反應(yīng)能力，項目間的溝通也得以加強 - 矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖 - 先鋒置業(yè) 項目 B 項目 C 項目 X 項目 A 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理系統(tǒng) 研 發(fā) 客戶關(guān)系 供 應(yīng) 鏈 業(yè)務(wù)開發(fā)部 工程管理部 市場營銷部 客戶服務(wù)部 會 計 部 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 法 律 部 財 務(wù) 管理部 工程預(yù)算部 規(guī)劃設(shè)計部 企業(yè)發(fā)展部 公 共關(guān)系 部 密文件，僅供 14 新矩陣式組織結(jié)構(gòu) 溝通與協(xié)作 員工須具有極強的跨部門溝通能力和協(xié)作能力 需要建立高效的信息體系保證組織內(nèi)部不同部門之間的溝通 人員配備 總部職能部門需要配備具有權(quán)威性的專業(yè)人才，以滿足項目需要 新設(shè)立的企業(yè)發(fā)展部是公司高層管理的智囊團，對人員的要求極高 匯報關(guān)系 矩陣式結(jié)構(gòu)下的項目人員可能會因面臨總部職能部門和項目的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而無所適從 ,積極性降低 運作成本 由于內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)增加，總部人員增加，會造成總部運作成本增加 新部門的增設(shè)無疑會增加總門的人工成本 資源分享 各項目會因共同分享職能部門的人才而進行人力資源的爭奪 新的結(jié)構(gòu)會也對 出新的要求，相應(yīng)的， 強員工團隊精神，提高人員素質(zhì)，建立知識分享體系以應(yīng)對潛在的挑戰(zhàn) - 新的矩陣式組織結(jié)構(gòu)潛在問題分析 - 密文件，僅供 15 業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責：業(yè)務(wù)開發(fā)部與規(guī)劃設(shè)計部 職責 項目可行性研究 項目投資經(jīng)營模式研究 開發(fā)計劃管理 土地政策研究和土地儲備 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下項目公司開發(fā)計劃管理 - 業(yè)務(wù)開發(fā)部 - 工程預(yù)算部 業(yè)務(wù)開發(fā)部 規(guī)劃設(shè)計部 工程管理部 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 客戶服務(wù)部 市場營銷部 - 規(guī)劃設(shè)計部 - 職責 規(guī)劃設(shè)計管理 產(chǎn)品研究 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項目公司的實施監(jiān)控指導(dǎo) 密文件，僅供 16 業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責：工程管理部與工程預(yù)算管理部 - 工程管理部 - 職責 工程新技術(shù)新材料研究與跟蹤 , 信息的收集與提供 工程規(guī)范化管理流程與規(guī)定 工程進度計劃的統(tǒng)計及監(jiān)控 設(shè)計質(zhì)量及工程質(zhì)量的監(jiān)控 大宗材料、設(shè)備的采購監(jiān)控 供應(yīng)商管理 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項目提供相關(guān)服務(wù)指導(dǎo)和進 行相應(yīng)的管理 業(yè)務(wù)開發(fā)部 規(guī)劃設(shè)計部 工程管理部 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 客戶服務(wù)部 市場營銷部 - 工程預(yù)算管理部 - 職責 制定并監(jiān)督執(zhí)行工程預(yù)算管理辦法 監(jiān)控項目工程成本控制 參與項目重大工程及材料設(shè)備采購的招標、合同、結(jié)算工作 對項目進行政策業(yè)務(wù)指導(dǎo) 組織本系統(tǒng)員工學習與培訓(xùn) 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項目預(yù)算的管理和監(jiān)控 工程預(yù)算管理部 密文件，僅供 17 業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責：市場營銷部與客戶服務(wù)部 - 市場營銷部 - 職責 市場調(diào)研與產(chǎn)品定位 營銷策劃 銷售管理 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下管理并協(xié)調(diào)項目公司的市場營銷工作 工程預(yù)算部 業(yè)務(wù)開發(fā)部 規(guī)劃設(shè)計部 工程管理部 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 客戶服務(wù)部 市場營銷部 - 客戶服務(wù)部 - 職責 客戶資料管理、分析和應(yīng)用 客戶資源維護客戶俱樂部 承諾管理（含重大客戶投訴管理） 調(diào) 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項目公司的客戶服務(wù)進行 管理和指導(dǎo)，各項目公司客 服工作的協(xié)調(diào) 密文件，僅供 18 管理系統(tǒng)部門職責：總經(jīng)理辦公室和人力資源部 - 總經(jīng)理辦公室 - 職責 信息管理（包括技術(shù)） 行政管理（包括固定資產(chǎn)管理） 檔案管理 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向為其他職能部門提供支持 對下各下屬公司 - 人力資源部 - 職責 人力資源規(guī)劃（需求計劃、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才儲備及繼任規(guī)劃等） 績效考核 薪酬福利 招聘與培訓(xùn) 關(guān)系 對上 向主管總經(jīng)理報告 橫向 為其他部門提供支持 對下 下屬公司 財務(wù)管理部 會計部 人力資源部 法律部 管理系統(tǒng) 總經(jīng)理辦公室 公關(guān)部 企業(yè)發(fā)展部 密文件，僅供 19 管理系統(tǒng)部門職責：法律部和財務(wù)管理部 - 法律部 - 職責 合同管理 法律訴訟處理 法律咨詢及培訓(xùn) 法律顧問服務(wù) 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向為其他職能部門提供支持 對下各下屬公司 - 財務(wù)管理部 - 職責 融資管理 現(xiàn)金流量管理 項目財務(wù)管理（包括項目可研的財務(wù)測算、項目開發(fā)過程的財務(wù)分析與項目結(jié)束的財務(wù)評估管理） 非主業(yè)投資管理 公司業(yè)務(wù)的財務(wù)支持 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向為其他職能部門提供支持 對下各下屬公司的財務(wù)部 財務(wù)管理部 會計部 人力資源部 法律部 管理系統(tǒng) 總經(jīng)理辦公室 公關(guān)部 企業(yè)發(fā)展部 密文件，僅供 20 管理系統(tǒng)部門職責：會計部與公共關(guān)系部 - 會計部 - 職責 會計核算 稅務(wù)管理 公司總預(yù)算管理 制定統(tǒng)一的會計政策 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向為其他職能部門提供支持 對下各下屬公司的會計部 - 公共關(guān)系部 - 職責 品牌管理 媒體關(guān)系管理 危機管理 合作者關(guān)系管理 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 財務(wù)管理部 會計部 人力資源部 法律部 管理系統(tǒng) 總經(jīng)理辦公室 公關(guān)部 企業(yè)發(fā)展部 密文件，僅供 21 管理系統(tǒng)部門職責：企業(yè)發(fā)展部 財務(wù)管理部 會計部 人力資源部 法律部 管理系統(tǒng) 總經(jīng)理辦公室 公關(guān)部 企業(yè)發(fā)展部 - 企業(yè)發(fā)展部 - 職責 戰(zhàn)略實施研究 行業(yè)發(fā)展研究與企業(yè)研究 資產(chǎn)經(jīng)營研究（物業(yè)持有研究） 投資方向研究 資本運作的相關(guān)研究 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 密文件，僅供 22 - 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃， 2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司 (或事業(yè)部 )，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù) - 2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖 - 目 B 項目 C 外地項目 項目 A 戰(zhàn)略研發(fā)部 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 信息系統(tǒng)部 房產(chǎn)開發(fā) ( 規(guī)劃設(shè)計部 工程預(yù)算管理 土地開發(fā) 房地產(chǎn)服務(wù) （新概念、物業(yè)管理） 客戶服務(wù)部 物業(yè)持有 公共關(guān)系部 財務(wù)部 人力資源部 營銷部 工程管理部 密文件，僅供 23 在 2005年之后，當房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)至 土地開發(fā)公司） - 土地開發(fā)事業(yè)部 （或公司） 前期部 規(guī)劃設(shè)計部 工程管理部 預(yù)算部 營銷部 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部 （或公司） 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 （或公司） 房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部 （或公司） 戰(zhàn)略研發(fā)部 人力資源部 財務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 公共關(guān)系部 信息系統(tǒng)部 2005年之后土地開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃 - 土地開發(fā)事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務(wù)自成體系 在滿足內(nèi)部房產(chǎn)開發(fā)用土地需求的同時，逐步拓展對外土地開發(fā)服務(wù) 密文件，僅供 24 土地開發(fā)事業(yè)部 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部 戰(zhàn)略研發(fā)部 人力資源部 財務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 公共關(guān)系部 信息系統(tǒng)部 劃設(shè)計部 營銷部 工程管理部 工程預(yù)算管理 客戶服務(wù)部 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部或者獨立運作，或者并入 各事業(yè)部內(nèi)部逐步形成矩陣管理 - 2005年之后房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃 - 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務(wù)自成體系 管理整合各項目公司和合作項目的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理 土地開發(fā)事業(yè)部（或公司） 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司） 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司） 房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部（或公司） 密文件，僅供 25 土地開發(fā)事業(yè)部 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部 戰(zhàn)略研發(fā)部 人力資源部 財務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 公共關(guān)系部 信息系統(tǒng)部 程部 預(yù)算部 租售部 客戶服務(wù)部 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部亦根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步獨立運營 - 2005年之后物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部規(guī)劃 - 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務(wù)自成體系 持有經(jīng)營內(nèi)部和外部開發(fā)的物業(yè)，在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理 土地開發(fā)事業(yè)部（或公司） 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司） 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司） 房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部（或公司） 密文件，僅供 26 土地開發(fā)事業(yè)部 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部 戰(zhàn)略研發(fā)部 人力資源部 財務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 公共關(guān)系部 信息系統(tǒng)部 概念房屋 集成服務(wù) 物業(yè)管理服務(wù) 房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部下轄新概念集成服務(wù)和物業(yè)管理服務(wù) - 2005年之后房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部規(guī)劃 - 房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務(wù)自成體系 在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理 土地開發(fā)事業(yè)部（或公司） 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司） 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司） 房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部（或公司） 密文件，僅供 27 目錄 未來三年人力資源規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)細化分析 行業(yè)案例分析 密文件，僅供 28 在未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和組織變革方向指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)該進行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃 基本模式選擇 經(jīng)營單位設(shè)計 總部設(shè)計 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 運行機制 關(guān)鍵崗位設(shè)計 企業(yè)環(huán)境迅速變化 企業(yè)戰(zhàn)略與市場策略調(diào)整 組織變革 人力資源規(guī)劃 密文件，僅供 29 人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求和企業(yè)現(xiàn)有人力資源的供應(yīng)為開始的，同時又是一個不斷調(diào)整變化的動態(tài)系統(tǒng) 一 組織目標 三 員工信息 二 人力資源需求預(yù)測 四 人力資源供給規(guī)劃 五 人力資源缺口分析、評價 六 可行方案的形成、檢驗 七 總體規(guī)劃的實施 八 實施結(jié)構(gòu)監(jiān)控 密文件，僅供 30 在戰(zhàn)略準備期， - 未來公司業(yè)務(wù)定位 - 業(yè)務(wù)定位： 房地產(chǎn)開發(fā) 002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 億元 北京開發(fā) 外地開發(fā) 物業(yè)持有 總計 假設(shè)凈資產(chǎn)（ 2007年之前） 初期 投入開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營比例為 7： 3，各自滾動發(fā)展，市場主要在北京。 物業(yè)經(jīng)營 1） 2） 開發(fā) 范圍： 北京地區(qū) 3） 客戶定位： 高端低位 到 2005年， 2處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。銷售收入達到 15億，凈利潤 密文件，僅供 31 在既定的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司應(yīng)財務(wù)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、流程管理和組織創(chuàng)新等幾個方面做相應(yīng)調(diào)整和轉(zhuǎn)變 2002 2005 2008 2012 - 戰(zhàn)略準備期 - 2002 2003 2004 2005 財務(wù)管理 流程管理 業(yè)務(wù)發(fā)展 組織創(chuàng)新 組織調(diào)整 明晰主業(yè)，輔業(yè)退出 整體上市 持續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 績效管理 流程 /矩陣管理 信息系統(tǒng)建設(shè) 研發(fā)體系初建 信息庫初建 內(nèi)外部專家網(wǎng)絡(luò) 財務(wù)核算管理 資本市場對接 (上市 ) 財務(wù)核算體系 基于活動的成本核算） 專業(yè)化、規(guī)?；瘡?fù)制 以客戶價值為導(dǎo)向 加強品牌管理 組織調(diào)整 績效管理 矩陣式流程管理 主要指標 2002密文件，僅供 32 由于外部環(huán)境的不斷變化和公司業(yè)務(wù)的成長壯大， 2005年產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和地產(chǎn)服務(wù)的集團公司 - 組織結(jié)構(gòu) - 略研發(fā)部 財務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 房產(chǎn)開發(fā) ( 地產(chǎn)開發(fā) 物業(yè)持有 組織過渡條件 2005年 在總部建立的房地產(chǎn)矩陣管理模式下移到先鋒上市公司； 由于受到房地產(chǎn)行業(yè)特點和發(fā)展的影響， 由于受到北京高端市場份額的制約， 規(guī)劃設(shè)計部 工程管理部 工程預(yù)算管理部 營銷部 項目 B 項目 C 外地項目 項目 A 客戶服務(wù)部 人力資源部 地產(chǎn)服務(wù) 公共關(guān)系部 信息系統(tǒng)部 密文件，僅供 33 同時，目前探討的組織架構(gòu)和 2005年的組織發(fā)展對人員發(fā)展提出更高的技能要求 研發(fā)規(guī)劃 宏觀環(huán)境研究能力； 行業(yè)發(fā)展規(guī)律分析和預(yù)測能力； 各個地區(qū)土地特征的研究； 市場規(guī)劃和判斷能力； 土地及其周遍環(huán)境的分析能力； 土地綜合開發(fā)和規(guī)劃能力； 商業(yè)談判能力； 行業(yè)動態(tài)研究和分析能力； 潛在客戶需求研究能力； 項目開發(fā)前期的分析策劃能力； 投資策劃和營銷策劃能力； 工程預(yù)算核算能力； 工程管理能力 項目監(jiān)控能力； 營銷策劃能力； 銷售策劃能力； 廣告策劃能力； 客戶溝通和談判能力； 客戶服務(wù)數(shù)據(jù)整合能力； 客戶管理和客戶關(guān)系溝通能力； 客戶潛在需求開發(fā)能力； - 公司人員技能需求 - 土地選購 項目策劃 項目管理 營銷策劃 客戶服務(wù) 資本運作 品牌管理 土地運作 總結(jié)和研究國內(nèi)外土地運作的各種做法，并對土地開發(fā)的規(guī)律研究； 密切關(guān)注土地行業(yè)法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策變化，并做相應(yīng)的對策研究； 專門研究土地開發(fā)和運作模式 研究國內(nèi)外成功的物業(yè)經(jīng)營的各種模式，進行規(guī)律性研究； 研究針對集團的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相應(yīng)的物業(yè)持有及其運作方式，同時進行投資組合研究； 初步研究國外大型房地產(chǎn)投資公司的成功運作模式； 針對集團的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相應(yīng)的物業(yè)持有及其運作方式，同時進行投資組合研究； 公司長遠發(fā)展品牌和形象研究； 統(tǒng)一協(xié)調(diào)總公司品牌和各項目品牌之間關(guān)系； 金融政策和市場跟蹤和研究； 資本融投資運作； 物業(yè)經(jīng)營 戰(zhàn)略研究 密文件，僅供 34 回顧 司已經(jīng)具備了相當?shù)膶嵙?- 現(xiàn)有組織人數(shù)評估 - 發(fā)展大廈 董事會 財務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)發(fā)展部 工程預(yù)算部 財務(wù)管理部 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 支持系統(tǒng) 主要子公司 總經(jīng)理辦公室 人事行政部 法 律 部 會 計 部 廣場房地產(chǎn) 新世界商城 鼎安物業(yè) 龍山置業(yè) 萬泉花園物業(yè) 京伯房地產(chǎn) 新概念集成住宅 萬置房地產(chǎn) 8人 1人 2人 11人 30人 13人 59人 13人 49人 16人 20人 29人 2人 主要項目外派 73人 組織人員狀況 截止 2002年初， 9人（包括董事會秘書處和監(jiān)事長秘書），各項目主要外派人員為 86人； 從管理層來看，高級管理人員為 5人，中級管理人員為 32人，員工為 102人； 密文件，僅供 35 從當前公司人員專業(yè)結(jié)構(gòu)來看，高層管理、業(yè)務(wù)體系和管理體系都已經(jīng)積累了相當?shù)幕A(chǔ) 14% 2% 2% 13% 3% 18% 6% 8% 15% 8% 3% 8% 高級管理 財務(wù)會計類 法律 人力資源 行政管理 信息管理 市場研發(fā) 公關(guān)廣告 客戶服務(wù) 工程預(yù)算 工程管理 工程前期 通過對現(xiàn)有 部和各項目）人員分類： 總數(shù)為 145人； 其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員為 83人左右，占總數(shù)的57%； 支撐系統(tǒng)的人員為 50人左右，占34%； 高層管理為 12人，占 8%。 - 現(xiàn)有組織人數(shù)評估 - 密文件，僅供 36 同時， 具備很高專業(yè)文化素質(zhì)的隊伍 人員年齡結(jié)構(gòu) 3% 14% 14% 37% 32% 480501員學歷結(jié)構(gòu) 10% 34% 45% 11% 中專以下 大專 本科 研究生 - 現(xiàn)有組織人數(shù)評估 - 從 年齡最大者為 53歲； 34歲以下的員工占總數(shù)的 70%左右； 350%左右。 從 本科以上學歷者占 56%； 大專學歷者為 34%； 中專以下者占 10%。 密文件，僅供 37 從業(yè)務(wù)角度來看，隨著 完工項目和需開發(fā)的新項目的人員變化將成為公司急迫考慮的問題 2002 2003 2005 2004 萬泉項目 新城國際 亞運項目 龍山項目 新項目 1 新項目 2 2。 3億 5。 4億 2005年銷售總額 15億 銷售缺口 即將結(jié)束的項目 需要解決的問題 - 各項目人員差距分析 - 密文件，僅供 38 樣才能實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標 銷售缺口 - 人員缺口預(yù)測 - 基本假設(shè) ： 所有開發(fā)項目均為 所做項目為房地產(chǎn)高端項目； 新開發(fā)兩個房地產(chǎn)開發(fā)項目，項目的開發(fā)周期為 5年，銷售總額大約各為 20億； 新項目人員總數(shù)以及各個部門人員數(shù)推算均是基于 個房產(chǎn)開發(fā)項目加權(quán)平均所得。 新項目 1 人員估算 人員 30人 建筑面積 25萬平米 銷售價格 8000元 /平米 項目周期 5年 項目銷售額 20億元 新項目 2 人員估算 人員 30人 建筑面積 25萬平米 銷售價格 8000元 /平米 項目周期 5年 項目銷售額 20億元 新項目所需人員總數(shù)： 60 （其中包括 密文件，僅供 39 部的人力資源策略將會有很大的轉(zhuǎn)變 企業(yè)發(fā)展 業(yè)務(wù)開發(fā) 規(guī)劃設(shè)計 工程管理 工程預(yù)算 市場營銷 客戶管理 總辦 人力資源 法律 財務(wù)管理 會計 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 支持系統(tǒng) 業(yè)務(wù)發(fā)展 工程預(yù)算 財務(wù)管理 總經(jīng)理辦公室 人事行政 法律 會計 現(xiàn)有職能 調(diào)整之后職能 系統(tǒng) - 技能差距分析 - 新增職能 企業(yè)發(fā)展 規(guī)劃設(shè)計 工程管理 客戶管理 技能差距分析 經(jīng)培養(yǎng)和積累了各方面的人才； 對總部人員能夠熟悉和了解各項目的進展情況，同時對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有深刻認識； 應(yīng)該培育和發(fā)展具備企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、工程管理、客戶管理和公共關(guān)系等方面的專業(yè)技能的人才； 另外各現(xiàn)有的各部門的職能都有所轉(zhuǎn)變，需要提高各項技能。 密文件，僅供 40 行政管理 確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性。 戰(zhàn)略制定支持 人力資源能力作為策略決策的重要考量因素 組織變革推動 整合人力資源能力以配合策略實施 . 員工支持 提供員工與組織平衡協(xié)調(diào)發(fā)展的機制與架構(gòu)。 人力資源規(guī)劃建設(shè)的多層結(jié)構(gòu) - 人力資源規(guī)劃 - 高 重要復(fù)雜程度 低 密文件，僅供 41 同時，未來 確認人力資源需求 吸引 /選擇 管理 /發(fā)展 保留 離職管理 組織變革推動 參與戰(zhàn)略討論 在商業(yè)決策上給予人員需求的建議 以執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略的能力為標準選擇管理層 持續(xù)的規(guī)劃 戰(zhàn)略制定支持 人力投資管理 企業(yè)文化管理 整合員工能力和組織目標 人員補充戰(zhàn)略 為潛在業(yè)務(wù)機會維持人員關(guān)系渠道 確認組織的能力 根據(jù)業(yè)務(wù)目標所需能力計劃人員設(shè)置 根據(jù)文化兼融性與能力選擇人員 多樣化人員配置以獲得競爭性優(yōu)勢 團隊建設(shè) 培訓(xùn)評估 交叉培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè) 職業(yè)建議 組織激勵 團隊激勵 獎勵系統(tǒng) 工作設(shè)計 新職介紹 確認支持 群體 人力資源規(guī)劃建議 通過讓在現(xiàn)有項目上的外派人員兼任在 展工作； 一些職位可以通過 公司內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才； 通過外部招聘的辦法，吸收各類專業(yè)人才，解決空缺崗位問題； 密文件，僅供 42 目錄 未來三年 人力資源 規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)細化分析 行業(yè)案例分析 密文件，僅供 43 天鴻寶業(yè)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲備豐富， 業(yè)務(wù)外包較多 大規(guī)模開發(fā)中低檔產(chǎn)品 進行區(qū)域性開發(fā) 上市公司， 資金雄厚 國有控股公司，土地儲備豐富 年開復(fù)工能力達 300萬平米 積極推進品牌戰(zhàn)略 獲益狀況良好 經(jīng)濟適用房 職能式管理 每個項目專業(yè)人負責，大量業(yè)務(wù)外包 戰(zhàn)略意圖 產(chǎn)品特點 競爭實力 經(jīng)營狀況 業(yè)務(wù)系統(tǒng) - 天鴻寶業(yè) - 密文件，僅供 44 天鴻寶業(yè)有五個管理部門，六個業(yè)務(wù)部門，總部組織機構(gòu)精簡，實行職能式管理 總經(jīng)理 總 經(jīng) 理 辦 公 室 董事會 財 務(wù) 部 證 券 部 人 力 資 源 部 企 業(yè) 管 理 部 前 期 開 發(fā) 部 資 產(chǎn) 經(jīng) 營 部 營 銷 策 劃 部 工 程 部 銷 售 租 賃 部 客 戶 服 務(wù) 部 股東大會 董事會秘書 監(jiān)事會 總經(jīng)濟師 總工程師 財務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 - 組織結(jié)構(gòu) - 運行模式 職能制 集權(quán)管理 總部 40多人 其他特點 天鴻寶業(yè)不負責土地獲取，由集團負責。 總部人員精簡，大量業(yè)務(wù)外包。 資產(chǎn)經(jīng)營部負責經(jīng)營計劃督辦 組織結(jié)構(gòu)特點 9人 2人 4人 4人 2人 4人 密文件，僅供 45 天鴻寶業(yè)的績效考核分兩部分，目標計劃由資產(chǎn)經(jīng)營部考核，員工年度考核由人力資源組織，考核分民主評議，自評，主管測評 - 績效考核體系 - 資產(chǎn)經(jīng)營部督辦經(jīng)營計劃的執(zhí)行 員工每年由人力資源組織考核 年考核分主管測評、民主評議、自評 考核內(nèi)容方式 每月每部門報計劃 每季度考核 考核周期 年終考核決定下年度工資總額 對于當月工作任務(wù)不能完成者，由資產(chǎn)經(jīng)營部考核報總經(jīng)理辦公會，決定緩發(fā)或扣發(fā)，由人事部門執(zhí)行。 考核結(jié)果應(yīng)用 密文件，僅供 46 天鴻所有員工實行年薪制，分月發(fā)放，年度考核確定下年年薪，合同期限對年薪影響較大 薪酬福利 - 薪酬構(gòu)成 年薪制 薪酬標準 每個崗位定年薪分 12個月發(fā)放 臨時工，正式工薪酬待遇都不一樣。 簽定長期合同和短期合同不一樣 薪酬 住房 原集團人員福利分房 新員工一般沒有福利分房 員工規(guī)劃 還沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 培訓(xùn) 公司內(nèi)部每月都組織培訓(xùn) 培訓(xùn)管理技巧，溝通，團隊 拓展訓(xùn)練 外請人員培訓(xùn) 福利其它 密文件，僅供 47 珠江地產(chǎn)依靠資金雄厚和整體優(yōu)勢，實施快速擴張的一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，以規(guī)模取勝 快速擴張，以規(guī)模取勝 一體化經(jīng)營 資金雄厚 整體優(yōu)勢：從規(guī)劃設(shè)計、施工、原材料購進、樓盤銷售、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，公司能確保有效領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)控。 “高質(zhì)素、中價位”樓盤 主要有項目公司，設(shè)計公司，總承包公司，監(jiān)理公司 戰(zhàn)略意圖 產(chǎn)品特點 競爭實力 經(jīng)營狀況 業(yè)務(wù)系統(tǒng) - 珠江地產(chǎn) - 密文件，僅供 48 珠江地產(chǎn)整體上是矩陣式管理的項目負責制，財務(wù)、人事和銷售管理決策權(quán)主要集中在總部 總經(jīng)理 總 經(jīng) 理 辦 公 室 董事會 財 務(wù) 部 審 計 部 人 力 資 源 部 開 發(fā) 部 前 期 部 營 銷 中 心 工 程 部 客 戶 服 務(wù) 部 董事會秘書 副總經(jīng)理 - 組織結(jié)構(gòu) - 組織結(jié)構(gòu)特點 運行模式 矩陣制 集權(quán)管理 總部 100多人 其他特點 總部機構(gòu)項目公司都有。 人事、營銷、財務(wù)等都實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，由總部作決策。 3人 5人 10人 3人 各 項 目 公 司 密文件，僅供 49 珠江地產(chǎn)的績效考核是結(jié)果為導(dǎo)向，考核以上月的工作計劃為依據(jù)，結(jié)果直接和獎金兌現(xiàn)，并另設(shè)有創(chuàng)新獎 - 績效考核體系 - 各部門經(jīng)理和項目經(jīng)理，由總部考核小組（由總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人事經(jīng)理等組成）考核。 考核以結(jié)果為導(dǎo)向，依據(jù)是每月 25號前制定的下月工作計劃。 主管每月對下級進行直接考核。 考核分三個部分，第一項 重為 55%， 5%， 0%。 考核內(nèi)容方式 每月考核一次 考核周期 考核評分確定當月獎金和年終獎 設(shè)有創(chuàng)新獎 考核結(jié)果應(yīng)用 密文件，僅供 50 珠江地產(chǎn)的激勵注重及時性，所有人事的權(quán)力集中在總部人力資源部 薪酬福利 - 薪酬構(gòu)成 工資、月獎金 薪酬標準 有詳細的工資體系，如部門經(jīng)理有 18個檔 一線人員獎金比重大于二線人員 公司獎金總額約為當月的銷售額的千分之三到四。 員工每月的獎金總和即為其年終獎。 總經(jīng)理的薪金由董事會定 . 薪酬 福利 公司有服裝費、過節(jié)費、降溫費等，過生日有賀卡，蛋糕，鮮花等 員工規(guī)劃 還沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 培訓(xùn) 公司內(nèi)部組織培訓(xùn)為主，也外請人員過來培訓(xùn) 招聘 由部門提出申請，人力資源經(jīng)理審批。 人事部門進行初選，提供給部門篩選，面試，最后是人力資源部經(jīng)理決定錄用。 福利及其它 密文件，僅供 51 華潤置地重點開發(fā)北京市場，致力于北京地域內(nèi)的房地產(chǎn)住宅業(yè)務(wù)，有較強的土地獲取能力和品牌優(yōu)勢 著重北京市場，但會考慮開辟北京以外市場 全面土地儲備，全城化、大規(guī)模 土地資源獲得能力較強 資源組合、上市融資、體制改革上領(lǐng)先一步 上市公司， 資金雄厚 華遠的公司品牌建設(shè) 產(chǎn)品高檔低檔兩手并重 職能式管理 每個項目專業(yè)人負責，大量業(yè)務(wù)外包 戰(zhàn)略意圖 產(chǎn)品特點 競爭實力 經(jīng)營狀況 業(yè)務(wù)系統(tǒng) - 華潤置地 - 密文件，僅供 52 華潤置地實行職能式的集權(quán)管理，現(xiàn)場工程由項目組管理銷售公司負責總策劃 總經(jīng)理 總 經(jīng) 理 辦 公 室 董事會 財 務(wù) 部 人 力 資 源 部 研 發(fā) 部 經(jīng) 營 管 理 部 工 程 管 理 部 銷 售 公 司 合 同 預(yù) 算 部 股東大會 董事會秘書 監(jiān)事會 副總經(jīng)理 - 組織結(jié)構(gòu) - 整體模式 職能制 集權(quán)管理 總部 250人 其他特點 項目組負責現(xiàn)場工程管理 銷售公司下設(shè)總的策劃部 總辦負責工作計劃控制 項目組由項目經(jīng)理和工程人員組成（不到10人） 項目組工程人員計劃歸屬于工程管理部 組織結(jié)構(gòu)特點 20多人 5人 200多人 密文件，僅供 53 華潤置地的績效考核主要是上級對下級，半年周期較長，與激勵聯(lián)系不是很緊，現(xiàn)在正處在調(diào)整階段 - 績效考核體系 - 目前是 180度考核，上級對下級考評，平級之間互評，部門間考評。 不同的權(quán)重，不同階段進行考核。 考核內(nèi)容方式 原來是半年粗考核，年終全面考核 準備季度考核 考核周期 與 員工發(fā)展掛鉤不是太好 正在做新的方案。 考核結(jié)果應(yīng)用 密文件，僅供 54 華潤置地實行固定月薪，績效獎金作為年終獎發(fā)放，與公司當前利潤聯(lián)系緊密，而與個人績效聯(lián)系不是很緊 薪酬福利 - 薪酬構(gòu)成 固定月薪，無績效浮動部分 獎金年終發(fā)放，額度由董事會根據(jù)公司利潤決定 薪酬調(diào)整 根據(jù)公司利潤 ， 由董事會決定薪酬增長總額 近兩年公司利潤沒達到目標 ， 未普調(diào)工資 。 銷售人員 實行傭金制 ， 低底薪 ， 高提成 。 薪酬 交通 各部門公司配車 1班時公用，下班后部門經(jīng)理開回家 培訓(xùn) 團隊建設(shè)，溝通，專業(yè)培訓(xùn) 福利及其它 密文件，僅供 55 中遠地產(chǎn) 定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲備豐富，業(yè)務(wù)上實行職能式管理 以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的相關(guān)多元化經(jīng)營 與政府建立良好的合作關(guān)系 中遠發(fā)展近三年的凈資產(chǎn)收益率一直維持在較高的