分享經(jīng)濟(jì)模式下實(shí)體經(jīng)濟(jì)出路 華源創(chuàng)世智能工廠 享經(jīng)濟(jì)模式的快速傳播與發(fā)展表明，隨著消費(fèi)者購買力減少及傳統(tǒng)市場因此出現(xiàn)的低迷，分享經(jīng)濟(jì)很可能對現(xiàn)有的實(shí)體產(chǎn)業(yè)造成嚴(yán)重威脅。 消費(fèi)者怎樣發(fā)現(xiàn)、購買及使用自己最喜歡的產(chǎn)品與服務(wù)？這個看似簡單的問題，答案卻不固定。傳統(tǒng)上講，人們通常把所有權(quán)看作獲得產(chǎn)品的最佳方式，但現(xiàn)在越來越多的消費(fèi)者不再注重購買或擁有產(chǎn)品或服務(wù)，反而更傾向于暫時獲得產(chǎn)品或服務(wù)或與他人分享產(chǎn)品或服務(wù)。 這種所謂的 “分享經(jīng)濟(jì) ”目前正在迅速發(fā)展。而這一新生市場當(dāng)前規(guī)模估算也呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢，普華永道（全球四大會計(jì)事務(wù)所之一）做過估算，預(yù)計(jì)到 2025 年，全球采取分享經(jīng)濟(jì)模式的五大主要行業(yè)收益可達(dá) 3350 億美元。比較著名的基于協(xié)同消費(fèi)模式的成功創(chuàng)業(yè)案例包括： 司，位于舊金山，是一家網(wǎng)上住宿租賃市場； 一家著名的汽車共享公司，目前被位于新澤西州帕西帕尼市的汽車租賃服務(wù)公司安飛士巴吉集團(tuán)并購。 分享經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展特別得益于互聯(lián)網(wǎng)這一強(qiáng)大推動力，作為目前日益興盛的重要社交媒體系統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)加強(qiáng)了時下渴望分享所有品的同齡 人之間的聯(lián)系。協(xié)同消費(fèi)模式的中心要義很簡單：從商品未開發(fā)的潛力中獲取價值，這些商品通常并未得到完全利用。 分享經(jīng)濟(jì)模式的快速傳播與發(fā)展表明，隨著消費(fèi)者購買力減少及傳統(tǒng)市場因此出現(xiàn)的低迷，分享經(jīng)濟(jì)很可能對現(xiàn)有的實(shí)體產(chǎn)業(yè)造成嚴(yán)重威脅。而互聯(lián)網(wǎng)又大大方便了分享。對消費(fèi)者來說，分享經(jīng)濟(jì)似乎能將成本降低、收益增加、方便及環(huán)保等等統(tǒng)一融合在一種消費(fèi)模式中。因此，公司、企業(yè)應(yīng)了解并經(jīng)營好這種新興的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，以快速適應(yīng)當(dāng)前及未來的商業(yè)模式，進(jìn)而在不斷發(fā)展的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造新的收益增長源。 廣義上講，分享即任何通過資源、產(chǎn)品或 服務(wù)的集中實(shí)現(xiàn)交易的行為。根據(jù)我的就是你的：協(xié)同消費(fèi)的崛起一書作者瑞秋 波茨曼 和魯 羅杰斯 的觀點(diǎn)，分享可分為三個主要類型。第一種模式是“產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng) ”，參與成員可共享公司或私人所擁有的多個產(chǎn)品。這種模式的代表是類似 汽車共享服務(wù)公司和 站之類的對等網(wǎng)絡(luò)分享平臺。 第二種模式，在 “再分配市場 ”內(nèi)，點(diǎn)對點(diǎn)的匹配網(wǎng)絡(luò)或社交網(wǎng)絡(luò)使產(chǎn)品被再次所有成為可能。這種再分配市場模式的范例包括網(wǎng)絡(luò)平臺 后一種模式，即通過 “協(xié)作性 生活方式 ”衍生出的交易行為，在這種模式下，人們分享相投的興趣，在非有形資產(chǎn)方面互相幫助，如金錢、空間或時間；這種分享模式多數(shù)通過數(shù)字技術(shù)實(shí)現(xiàn)。這類模式包括多種不同的協(xié)作系統(tǒng)，從花園分享（ 各種技術(shù)分享系統(tǒng)，如 “跑腿兔 ”（ 涉及許多行業(yè)。 關(guān)于分享經(jīng)濟(jì)在環(huán)境保護(hù)方面的影響，業(yè)界存在爭論：我們分享的越多，消耗掉的地球資源就越少，消費(fèi)模式就越高效、可持續(xù)性就越強(qiáng)。但有證據(jù)表明，分享模式 也稱為協(xié)同消費(fèi)模式 的增殖與擴(kuò)散并非完全源于人們的生態(tài)意識或意識形 態(tài)方面的動機(jī)。 事實(shí)上，有研究表明，分享經(jīng)濟(jì)模式的主要消費(fèi)者動機(jī)是自我導(dǎo)向意識。具體來說就是，因?yàn)橄M(fèi)者其實(shí)更喜歡一些大公司在分享經(jīng)濟(jì)市場上提供的低成本產(chǎn)品或服務(wù)。這對那些在共享經(jīng)濟(jì)模式下尋找新機(jī)遇的公司來說不啻為一個好消息。因?yàn)檫@意味著，管理者可以推廣傳統(tǒng)產(chǎn)品的方式在協(xié)同消費(fèi)系統(tǒng)內(nèi)推廣產(chǎn)品與服務(wù)：即說服消費(fèi)者關(guān)于特定產(chǎn)品或服務(wù)的整體價值定位。 我們研究發(fā)現(xiàn)，公司、企業(yè)可通過六種方式應(yīng)對日漸崛起的協(xié)同消費(fèi)：（ 1）出售產(chǎn)品的使用權(quán)而非所有權(quán)，（ 2）支持顧客轉(zhuǎn)賣貨物，（ 3）開發(fā)未使用資源和性能，（ 4）提供修理和 維護(hù)服務(wù)，（ 5）通過協(xié)同消費(fèi)來尋找新的客戶，（ 6）開拓協(xié)同消費(fèi)帶動的全新商業(yè)模式。 關(guān)于研究 本文在一項(xiàng)大型研究項(xiàng)目的基礎(chǔ)上寫作而成，該研究項(xiàng)目由因斯布魯克大學(xué)研究中心開展，研究內(nèi)容涉及創(chuàng)新、品牌化及戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。研究主題即試圖了解公司和企業(yè)如何追求商業(yè)模式創(chuàng)新、如何與用戶群體互動來創(chuàng)造價值。 為寫這篇文章，我們在過去兩年持續(xù)觀察了分享經(jīng)濟(jì)的演變過程和協(xié)同消費(fèi)框架下新型商業(yè)模式的興起，旨在明確公司和企業(yè)如何應(yīng)對這一潮流并適應(yīng)相應(yīng)的商業(yè)模式。文中提出的各種策略基于我們所做的案例分析，及在若干研習(xí)會上與公司、企業(yè)高管們就分享經(jīng)濟(jì)給公司帶來的啟示的討論。 一、出售使用權(quán)，而非產(chǎn)品 企業(yè)模型中多數(shù)傳統(tǒng)利益公式均基于出售物品，而在分享經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)必須開拓新的收益來源，因?yàn)榇藭r的交易活動中通常省略了購買。位于列支敦斯登境內(nèi)沙恩區(qū)的喜利得集團(tuán)是典型的將商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪郛a(chǎn)品使用權(quán)的公司，喜利得向全球建筑行業(yè) 提供各類產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務(wù)，其中，不僅銷售公司生產(chǎn)的手持式電動工具，同時注重賺取客戶在工具損壞或無法使用時付出的機(jī)會成本。 二十世紀(jì)九十年代后期，因?yàn)楦偁帉κ滞瞥龅南盗辛畠r小工具，喜利得遭受了較大的銷售損失。此后，公司開始從客戶著手，通過其反饋信息來改善產(chǎn)品和服務(wù)。在此過程中，喜利得發(fā)現(xiàn)，工人有時候認(rèn)為小工具基本上都屬于一次性用品。他們還發(fā)現(xiàn)，廉價的電池驅(qū)動型工具盡管第一眼看似乎有效、可用，但在實(shí)際應(yīng)用中因?yàn)槟承┎幌嗳菸锛炊鴷故┕龅剡^載。而施工現(xiàn)場管理人員，因?yàn)榱私夤こ唐谙尴拗疲粌A向于使用一堆各不 相同的工具。另外，手持式電動工具可為施工現(xiàn)場使用工具的承包商創(chuàng)造巨大的機(jī)會成本。妨礙工作效率的工具會不時地中斷時效性較強(qiáng)的工程，從而造成生產(chǎn)力和時間的大量損失。 簡言之，喜利得最終發(fā)現(xiàn)工具管理是一項(xiàng)大負(fù)擔(dān)。工具的大宗商品化雖然對當(dāng)前喜利得銷售來說不啻為一種威脅，同樣也為其提供了競爭機(jī)遇，即向消費(fèi)者提供便利和 “工具隊(duì)管理 ”服務(wù)。現(xiàn)在，喜利得客戶無需再購買單項(xiàng)工具?？稍谝?guī)定的使用期限內(nèi)租用工具，只需提供無預(yù)付款資本投資和固定月息。這種租賃模式除具有靈活性和高效性外，客戶還可額外獲得廣泛的修理服務(wù)。換句話說，喜利 得將一開始威脅其核心競爭力的因素轉(zhuǎn)化成了利益增長點(diǎn)。工具隊(duì)管理商業(yè)模式代表一種新的客戶價值主張，這樣，公司在分享經(jīng)濟(jì)背景下擴(kuò)展了利益公式。 另一個比較顯著的知名公司成功適應(yīng)分享經(jīng)濟(jì)模式的案例時戴姆勒股份公司。汽車共享已不再是什么新的東西：世界最大的汽車共享品牌之一 多年前已成立。不過，戴姆勒的 務(wù)成功證明了像戴姆勒這樣的知名企業(yè)如何調(diào)整適應(yīng)，將商業(yè)模式從售賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槭圪u產(chǎn)品使用權(quán)并在此基礎(chǔ)上予以擴(kuò)展，從而得以充分利用分享經(jīng)濟(jì)。 戴姆勒和歐羅普卡租車公司構(gòu)成的合資企業(yè)共 同推出，最先于 2008 年在德國的烏爾姆應(yīng)用。其支付模式很簡單。除需繳納注冊費(fèi)外，無任何固定成本?？蛻裘看斡密嚂r付款。 為商業(yè)客戶引入了一種特別支付模式，客戶可將其作為一種價格更優(yōu)惠的替代付款選擇來保證擁有自己的車隊(duì)。還有一點(diǎn)， 輛可在城市內(nèi)任何地方停放，無需停在永久性停車區(qū)域，比如可停放在用戶住所附近或工作場地附近。目前，有超過 60萬的用戶正在使用 1,0500臺汽車，其中包括 1200 臺電動車輛。 總之， 將協(xié)同消費(fèi)整合成一種商業(yè)模式的優(yōu)秀案例。其他汽車制造商也緊隨其步伐，推出自己的汽車共享系統(tǒng)，如寶馬公司的 標(biāo)致公司的 二、支持客戶轉(zhuǎn)售產(chǎn)品或服務(wù) 知名公司還可通過另一種方式參與到分享經(jīng)濟(jì)，即意識到客戶轉(zhuǎn)售產(chǎn)品的渴望并予以支持。以家居用品商宜家家居為例，公司于 2010年在瑞典推出一款網(wǎng)絡(luò)平臺，允許客戶在此轉(zhuǎn)售已用過的宜家商品。在瑞典，公司的忠誠方案成員 “宜家俱樂部 ”可免費(fèi)張貼和售賣宜家商品。 “宜家俱樂部 ”會員資格免費(fèi)。表面來看，宜家推出的這款平臺系統(tǒng)并未給公司帶來任何財(cái)務(wù)收益，如非要說 有所益處的話，似乎公司的自主能動性可大大提高新產(chǎn)品的銷售量。 二手家具市場的推出確實(shí)給宜家?guī)砹舜罅績?yōu)勢。首先，再分配的提議符合公司的環(huán)境友好理念，吸引了大批十分關(guān)注環(huán)境保護(hù)的消費(fèi)者。另外，提供這樣的二手市場，而非重點(diǎn)擴(kuò)大銷量，使客戶會在家中專門騰出空間來擺放宜家的產(chǎn)品。 另一個支持客戶轉(zhuǎn)售產(chǎn)品的公司是巴塔哥尼亞戶外用品公司，公司位于加利福尼亞州的凡吐拉市。 2011 年 9 月，巴塔哥尼亞宣布與易趣合作，這在當(dāng)時讓業(yè)界困惑不已：此次合作最初是要降低服裝銷售量。的確，初看的話這種想法很不合理。哪家公司會通告降低客戶的產(chǎn)品購買量來促進(jìn)發(fā)展？ 后來巴塔哥尼亞給出清晰地答案：顧客購買越少、分享越多，就能降低消費(fèi)造成的環(huán)境壓力。為將這一理念落實(shí)到行動上，巴塔哥尼亞和易趣合作建立了 “共同衣物纖維伙伴關(guān)系 ”平臺。該平臺旨在方便所有人出售和購買二手巴塔哥尼亞產(chǎn)品。它為公司帶來的其中一項(xiàng)好處是提高了產(chǎn)品知名度?？蛻羧缬胁淮┑呐f的巴塔哥尼亞衣物，現(xiàn)在大多會將其轉(zhuǎn)賣。這樣的最終結(jié)果是，巴塔哥尼亞產(chǎn)品在公眾之間的流傳度增加，無論在互聯(lián)網(wǎng)上還是在實(shí)體店中（在轉(zhuǎn)賣后）。 這種二手銷售理念并非開創(chuàng)性理念。巴塔哥尼亞大膽而又新奇之處在于，它有效地 鼓勵消費(fèi)者減少購買新產(chǎn)品。而假定這樣的舉措可帶來收益則更大膽。 這種做法帶給公司最直接的收益在于品牌化效應(yīng)?？梢赃@樣想：一種是公司極力宣傳自己的產(chǎn)品注重可持續(xù)發(fā)展，另一種是公司提出的主張明顯與銷售新產(chǎn)品不一致，二者相比的話，哪種效果更好？巴塔哥尼亞由此獲得的第二個好處與宜家二手家具市場的效果類似。因?yàn)橄M(fèi)者很容易賣出舊的衣物并得到現(xiàn)金支付，故而既擁有流動資金可購買新的巴塔哥尼亞產(chǎn)品，又有空出的衣柜空間來存放。 三、利用未用資源和能力 另一種公司、企業(yè)從分享經(jīng)濟(jì)中獲益的途徑是，分享自己的現(xiàn)有資產(chǎn)和能力。在特定 資產(chǎn)由于資本所需太大而無法每個人都可獲得的情況下，這種策略特別有效。 以農(nóng)民機(jī)械協(xié)會為例，作為一家農(nóng)業(yè)與林業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)會，它允許協(xié)作使用機(jī)械，可為有需求的農(nóng)場、農(nóng)民和林業(yè)工作者帶來過剩的勞動生產(chǎn)力。協(xié)會最開始僅僅是基本的機(jī)械共享，現(xiàn)在，在有效的勞動力配置背景下，還提供林業(yè)幫助、熱能生產(chǎn)和其他服務(wù)。 這種因?yàn)榇笮蜋C(jī)械資金負(fù)擔(dān)重而共享的概念也不是什么新東西。第一個 “農(nóng)民機(jī)械協(xié)會 ”小組于 1958 年在聯(lián)邦德國巴伐利亞州成立，屬于農(nóng)業(yè)支持小組。最開始時，小組主要租賃能更高效耕種土地的機(jī)械設(shè)備。很快，農(nóng)民們形成購買集團(tuán)，向 小組成員提供工作所需的所有機(jī)械設(shè)備。 隨后，這一概念得到進(jìn)一步發(fā)展。 “農(nóng)民機(jī)械協(xié)會 ”進(jìn)入個人租賃行業(yè)。其形成的原因很簡單：許多農(nóng)民在冬天時會失業(yè)。而且，很多農(nóng)場太小，無法完全滿足農(nóng)民生活需要，農(nóng)民們需要額外收入。因?yàn)檗r(nóng)民一般都很勤奮，許多公司愿意雇用他們當(dāng)臨時工。如此一切都恰到好處：公司、企業(yè)發(fā)現(xiàn) “農(nóng)民機(jī)械協(xié)會 ”的工作人員能為他們提供大量有技術(shù)又吃苦耐勞的短期工人。目前為止，德國大約有 258 個以上的 “農(nóng)民機(jī)械協(xié)會 ”附屬機(jī)構(gòu)，其中包括約 19,3000 個農(nóng)民 在德國經(jīng)濟(jì)體制內(nèi)農(nóng)民總量的 55%以上。 當(dāng)然，這種 分享設(shè)備和動力引擎的概念也并非新穎事物。但鑒于分享經(jīng)濟(jì)的背景，公司和企業(yè)應(yīng)考慮重新評估其使用固定資產(chǎn)的效率。以 “流動空間集團(tuán) ”為例，它被稱為 “工作空間領(lǐng)域的 空中食宿 ”，最先將協(xié)同消費(fèi)引入工作空間的世界，即調(diào)整工作空間和會議室形態(tài)，使其符合租賃者的具體需要。該理念將擁有空閑辦公空間的企業(yè)與暫時需要辦公空間的企業(yè)聯(lián)系起來。 “流動空間集團(tuán) ”的成功得益于三個主要因素：商業(yè)公司控制房地產(chǎn)成本的壓力、移動技術(shù)和社交技術(shù)、有員工喜歡在家工作。 幫助自由職業(yè)者及其他尋找辦公空間的人找到符 合其需要、時間要求和地理偏好的工作場所。這款 用內(nèi)還有一個 “我怎樣工作 ”的設(shè)置檔，用戶可在其中列出自己覺得有利于自身工作效率的工作環(huán)境類型及工作人群規(guī)模。舉例來說，工作環(huán)境的范圍包括 “可看見風(fēng)景的房間 ”到 “靜音區(qū) ”等。人群規(guī)模大小則可在1之間調(diào)整。 “流動空間集團(tuán) ”的案例揭示了多數(shù)擁有辦公空間的公司可如何通過協(xié)同消費(fèi)模式來盈利。利用這種模式，可輕松管理過剩的生產(chǎn)能力；通過虛擬市場可靈活解決生產(chǎn)能力不足的問題。 四、提供修理和維護(hù)服務(wù) 公司如具備修理和維修服務(wù)專長，可通過將該專長 “租賃 ”給消費(fèi)者 來參與分享經(jīng)濟(jì)。另外，越多的人分享一件產(chǎn)品，該產(chǎn)品被用的次數(shù)就越多，這樣就增加了消費(fèi)者的修理和維護(hù)服務(wù)需求。 聯(lián)邦快遞的 務(wù) 聯(lián)邦快遞是一家美國快遞服務(wù)公司，成立于 1971 年，主營快遞服務(wù)。在這種背景下，公司建立了一個大型知識庫，包含員工在快遞送貨過程中所用電子設(shè)備修理方面的所有知識。這個知識庫為現(xiàn)在的定了基礎(chǔ)， 屬聯(lián)邦快遞企業(yè)服務(wù)公司，專營電子設(shè)備維修服務(wù)。企業(yè)如需要類似服務(wù)，可將設(shè)備帶到聯(lián)邦快遞零售店內(nèi)維修；聯(lián)邦 快遞還可通過傳統(tǒng)的送貨人員向客戶直接提供維修服務(wù)。聯(lián)邦快遞 雷德 史密斯曾估算：類似這樣的服務(wù)，其市場規(guī)?？蛇_(dá) 150 億美元。 聯(lián)邦快遞可借助協(xié)同消費(fèi)的潛力充分發(fā)揮現(xiàn)有生產(chǎn)能力。公司將內(nèi)部已有的關(guān)于電子設(shè)備維修的資源和專門技術(shù)開拓成如下商業(yè)模式，即不僅僅建立在現(xiàn)有生產(chǎn)能力上，同時支持公司的主要經(jīng)營項(xiàng)目。這樣成功地將公司內(nèi)多余的維修技能與其零售店和快遞人員無縫融合，無需額外投資即可在全球范圍內(nèi)提供維修服務(wù)。 百思買旗下的 “電腦特工 ” 百思買旗下的 “電腦特工 ”是進(jìn)一步向鼓勵可靠及可修理產(chǎn)品的服務(wù)模式邁進(jìn)的典 范。集團(tuán)于 2002年收購了先前獨(dú)立的 “電腦特工 ”，進(jìn)而擴(kuò)大了消費(fèi)性電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，增加大量服務(wù)和維修業(yè)務(wù)。其中，服務(wù)業(yè)務(wù)并不僅僅服務(wù)于百思買客戶，同時直接為百思買創(chuàng)造利潤率。“電腦特工 ”系統(tǒng)同時服務(wù)私人及商業(yè)企業(yè)客戶，因而也另外出售升級、產(chǎn)品和服務(wù)。 “電腦特工 ”還通過哪些方式為百思買創(chuàng)造收益？首先，相較于購買新產(chǎn)品，許多消費(fèi)者更喜歡使用舊的、低成本產(chǎn)品。 “電腦特工 ”服務(wù)則向客戶保證會對其舊產(chǎn)品提供持續(xù)維護(hù)。另外，這種大型維修服務(wù)業(yè)會影響消費(fèi)者購買新產(chǎn)品的決定。消費(fèi)者知道自己會獲得相關(guān)維修知識，從中了解新產(chǎn)品 的詳細(xì)信息以及在使用期間保持產(chǎn)品的功能性。 五、與協(xié)同消費(fèi)結(jié)盟來尋找新的客戶 開拓新的收益來源僅是從協(xié)同消費(fèi)運(yùn)動中獲益的方式之一。另一種方法是，與點(diǎn)對點(diǎn)的分享系統(tǒng)結(jié)盟，形成平臺，來向潛在客戶推廣產(chǎn)品和服務(wù)。 比如興起于紐約、倫敦等時尚大都市的交換派對，消費(fèi)者可在派對上互相交換衣物。這些派對通常出現(xiàn)在金融危機(jī)期間，帶有時尚的緊迫感意味，并因此產(chǎn)生所謂的 “危機(jī)時尚達(dá)人 ”即不喜歡頻繁購買新東西，反而熱衷交換衣物的時尚迷。這些交換派對的概念很簡單。人們交換自己用過的衣物、鞋子或配件；一般會根據(jù)物品的狀態(tài)而收到具體數(shù)量的芯片，可憑借芯片從其他人那里購買物品。 衣物交換派對一般在同輩之間或由其他機(jī)構(gòu)舉辦。而有的公司發(fā)現(xiàn)支持這樣的派對絕對有利可圖，通過提供贊助，公司可與目標(biāo)客戶取得聯(lián)系，同時還可達(dá)到推廣期產(chǎn)品與服務(wù)的目的。公司在將產(chǎn)品和服務(wù)與分享過程相融合的時候，會在其目標(biāo)受眾中發(fā)展出新客戶。從正面來說，借助分享的綠色精神（與購買相反），公司提高了自身聲譽(yù)。 一家德國連鎖藥店 與化妝品店，最近即采用了該方法，在奧地利薩爾斯堡贊助舉辦了一場交換活動。在會上， 示了公司內(nèi)部化妝品及款式集錦，并邀請與會者免費(fèi)試用，此舉再次增加了此次交換活動所創(chuàng)造的價值。 司的化妝造型師也參加了這次活動，幫助在場人士化出與其所購新服裝相配的妝容。社交媒體平臺和時尚博客網(wǎng)等也對此類活動做了大量宣傳，而所有這些同時對 行了口碑式營銷。 同樣，百事集團(tuán)也與一家協(xié)同消費(fèi)站點(diǎn)合作，以宣傳其一款新的軟飲料 并吸引新客戶。其合作商 “跑腿兔 ”主要向客戶提供方便的家務(wù)瑣事外包服務(wù)，業(yè) 務(wù)從烹飪到清潔，甚至排隊(duì)買票服務(wù)等。該網(wǎng)站及其移動應(yīng)用方便人們將各種瑣事外包給住在其附近且經(jīng)過網(wǎng)站審核的人來幫助完成。 “額外時間 ”是百事贊助的一項(xiàng)競賽活動，贏家會得到 “跑腿兔 ”一小時的免費(fèi)勞動時間。該競賽活動每次持續(xù)四周，每周會給出 50 個任務(wù)。其中值得注意的是，像百事這樣的大型跨國企業(yè)會與 “跑腿兔 ”這種剛起步的小公司合作。 百事集團(tuán)數(shù)字品牌經(jīng)理約什 納夫曼說，這種活動特別契合 目標(biāo)客戶，他這樣描述這批客戶的主要特點(diǎn)： “特別熱衷技術(shù)事務(wù)、年輕且有抱負(fù)。 ” “跑腿兔 ”的客戶即包括這類年輕 、有抱負(fù)的技術(shù)熱愛者，通過與其合作，百事能將其品牌與 “跑腿兔 ”提供的放松式服務(wù)精神有效結(jié)合起來：有可靠的人替你完成生活中的瑣碎小事，你可以將時間用于專職工作。 六、發(fā)現(xiàn)基于分享經(jīng)濟(jì)的新型商業(yè)模式 上文所給的五種方法說明了公司如何以現(xiàn)有的商業(yè)模式來適應(yīng)協(xié)同消費(fèi)。而在協(xié)同消費(fèi)的潮流下也可能出現(xiàn)新型商業(yè)模式。 此處以 例，它是一個奶牛租賃網(wǎng)站，它的成功說明了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（在此案例中為農(nóng)業(yè)）如何通過遠(yuǎn)離傳統(tǒng)收入來源來建立新的商業(yè)模式。隨著牛奶價格不斷降低及 1999 年瑞士奶酪出口聯(lián)盟的廢止 包 括奶酪銷售保障的中斷 瑞士農(nóng)民只有靠出售大量奶酪才能生存下來。 迫于必要，一位瑞士農(nóng)民將自己的奶牛出租給客戶，不再只靠出售奶酪生存。租戶支付了一筆費(fèi)用，可租用奶牛一個季節(jié)。整個交易包括一張奶牛的照片、一本證書，加上可選擇自愿考察農(nóng)場或去農(nóng)場監(jiān)視日常工作。租賃成本中不包括最終奶酪產(chǎn)品的成本，但保證必須以特定價格購買至少 30 千克所租賃奶牛所產(chǎn)牛奶制成的奶酪。農(nóng)場還提供其他租賃選項(xiàng)，可作為禮物贈送，如短期包裝等。據(jù)一位農(nóng)民講，他養(yǎng)的 150 頭奶牛全部租給了客戶，客戶